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1、第十一章第十一章领导行为理论领导行为理论v要么领导，要么服从，别无它径。要么领导，要么服从，别无它径。v 泰德泰德特勒特勒Leadership Studies Time LineTo 19301940-mid1960sMid1960s-1980s1990s onTrait Theories-Leader selectionBehavioralTheories-Leader trainingContingencyTheories-Leader-situationmatchingNewer Theories-CharissmaAnd beyond一、领导理论一、领导理论v性格理论性格理论（特质理论
2、）（特质理论）研究有效领导者应具研究有效领导者应具有的个人品质、特性有的个人品质、特性v行为理论行为理论研究领导者行为对领导有效性的影研究领导者行为对领导有效性的影响响v权变理论权变理论（环境理论）（环境理论）研究不同的情况下，研究不同的情况下，采用何种领导行为（或领导方式）为佳采用何种领导行为（或领导方式）为佳v1 1性格理论性格理论侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把把个人的品质和特点个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。标志。v2 2、性格理论中涉及的主要性格
3、特征：、性格理论中涉及的主要性格特征：vA A身体特征身体特征指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。表明指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。表明有效的领导者与体格因素二者之间有一定的联系。有效的领导者与体格因素二者之间有一定的联系。v一般认为领导者的身高一般认为领导者的身高 员工的平均身高员工的平均身高vB B个性特征个性特征领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、责任心、幽默感等。责任心、幽默感等。v研究结论之一
4、：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。v问题的关键在于：找到度量个性的方法。问题的关键在于：找到度量个性的方法。（一）性格理论（一）性格理论（特质论）（特质论）（Trait theory)Trait theory)vC C才智特征（能力特征）才智特征（能力特征）包括管理才能、智商、判断包括管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及评议表达的流畅程力、知识水平、精通专业的程度、以及评议表达的流畅程度等。度等。v研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。v研究结论二：领导者的智商比下属高。研
5、究结论二：领导者的智商比下属高。v3 3、区分领导者与非领导者的七项特质：、区分领导者与非领导者的七项特质：v研究者发现领导者有七项特质不同于非领导者研究者发现领导者有七项特质不同于非领导者进进取心、取心、领导领导愿望、愿望、诚实诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知与正直、自信、智慧、工作相关的知识识、外、外向性向性v4 4、评价、评价vA A它忽略了管理环境，如被领导者的地位和影响。它忽略了管理环境，如被领导者的地位和影响。vB B领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。难以寻求由此获得成功的真正因素
6、。vC C难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。v具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。v（二）行为理论（二）行为理论（Behavioral theory)Behavioral theory)v1 1三种领导方式理论三种领导方式理论v代表人物：怀特代表人物：怀特v 李皮特李皮特v领导类型：权威式（专权式
7、、独裁式）领导类型：权威式（专权式、独裁式）v 民主式民主式v 放任式放任式v结论：结论：民主式民主式的领导方式效果较好。的领导方式效果较好。v2 2密歇根大学的研究密歇根大学的研究v”工作中心工作中心“与与“员工中心员工中心”理论理论v代表人物：伦西斯代表人物：伦西斯利克特利克特v研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系。研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系。v研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细的研研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细的研究，通过问卷、面谈等方式进行。究，通过问卷、面谈等方式进行。v领导方式的类型：领导方式
8、的类型：v（1 1）工作导向型）工作导向型以工作为中心的领导方式以工作为中心的领导方式v强调工作任务的完成、强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的强调工作任务的完成、强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。v（2 2）员工导向型）员工导向型以员工为中心的领导方式以员工为中心的领导方式v重视人际关系、关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能重视人际关系、关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。动性去实现组织的目标。v结论：结论：v（1 1）两种领导方式比
9、较，员工导向型为优）两种领导方式比较，员工导向型为优v（2 2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）v3 3、俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学v二元构面理论（四分图理论）二元构面理论（四分图理论）v代表人物：拉尔夫代表人物：拉尔夫斯托格迪尔斯托格迪尔v 卡罗尔卡罗尔沙特尔沙特尔v研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。v
10、将领导行为用两个构面来描述：将领导行为用两个构面来描述：v（1 1）关怀维度）关怀维度领导者对于下属所给予的尊重、信任领导者对于下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。和相互了解的程度。v（2 2）定规维度）定规维度领导者对下属的地位、角色和工作方领导者对下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。式，是否都制定有规章或工作程序。高高 关关怀怀 低低高高“关怀关怀”低低“定规定规”低低“关怀关怀”低低“定规定规”高高“关怀关怀”高高“定规定规”低低“关怀关怀”高高“定规定规”低低 定规定规 高高领导行为四分图（二元理论）结论结论：有效的领导方式：有效的领导方式：高定规、高关怀高定规
11、、高关怀高定规、低关怀的领导方式效果最差高定规、低关怀的领导方式效果最差v管理方格理论管理方格理论v在领导行为四分图理论基础上，在领导行为四分图理论基础上，19641964年布年布莱克和莫顿提出的。莱克和莫顿提出的。v领导行为归结于两类：领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对人的关心（纵轴）对生产成果对生产成果(或任务或任务)的关心（横轴的关心（横轴9.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高管理方格图贫乏型任务型团队型乡村俱乐部型中庸之道型v(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以
12、最低限度来完成必须做的工作。v(2)1.9方式为乡村俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。v(3)9.1(3)9.1方式为权威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务领导者只注重任务的完成的完成,但不注重人的因素但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。（重任务轻人）。v(4)9.9(4)9.9方式为团队型管理方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心对职工和生产都极为关心,努力努力使个人需要和组织目标最为有效的结合使个人需要和组织目标最为有效的结合.v
13、(5)5.5(5)5.5方式为中庸之道型管理方式为中庸之道型管理,领导对人的关心度和对生领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。在激烈的竞争中难以取胜）。v结论：结论：9.99.9的领导方式最有效的领导方式最有效v评价：评价：v贡献：贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分方式的划分v不足：不足：完成方格图花费太大，划分过细也无
14、必要。其结论完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。不能证明在所有条件下都适用。（三）权变理论v基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：效的领导方式。其基本观点可用下式反映：v有效领导有效领导=F(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境)v即有效地领导是领导自身、被领导者与领导即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的
15、函数。过程所处的环境的函数。v两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。周期理论。菲德勒模型v1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。v设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）vLeast preferred coworker questionnairevLPC值来测定人属于哪种类型v（工作型、人际关系型）LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式v设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为
16、最难共事的人，请描述你对这人的印象。共事的人，请描述你对这人的印象。v快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐v友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善v拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳v有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益v不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情v紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松v疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7
17、8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密v冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心v合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作v助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意v无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣v好争好争-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽v自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫v高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效
18、低效v郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗v开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备v将以上将以上1616项的得分相加项的得分相加若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领导人际关系型的领导者者LPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下）工作型的领导者工作型的领导者LPCLPC（58-6358-63分）分）处于较为理想的位置，处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析但也必须根据具体情境来分析使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格进问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。行评估。
19、菲德勒菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：面：职位权力职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。领导者所处职位具有的权力的大小。任务结构：任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。的负责程度。上下级关系上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；持的程度；上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型任务导向型高高低低费德勒情境领导模型图v 高明是一位空调销售公司
20、的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装
21、置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人”案例案例 谁的方式更有效谁的方式更有效部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所
22、以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。会上汇报要采取的具体措施。针对该公司已成了针对该公司已成了“俱乐部俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论
23、，请结合案例分析说明，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？高总应该采取怎样的领导方式才有效？根据菲德勒的领导权变理论，领导方式根据菲德勒的领导权变理论，领导方式Sf（领导，被领导者，环境），据此，领（领导，被领导者，环境），据此，领导的有效性主要取决于：（导的有效性主要取决于：（1）领导者的）领导者的特征；（特征；（2）追随者的特征；（）追随者的特征；（3）领导环）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总采取的关系、职位权力与任务结构。高总采取的是权威型或任务导向型的领导方式。根据是权
24、威型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用境中度有利或不利，故采用关系导向型关系导向型的的领导方式更有效，可见，高总采取的领导领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。方式不是很有效。二、明茨伯格的管理者角色理论二、明茨伯格的管理者角色理论信息传递方面信息传递方面监听者监听者传播者传播者发言人发言人人际关系方面人际关系方面挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联
25、络者决策制定方面决策制定方面企业家企业家混乱驾驶者混乱驾驶者资源分配者资源分配者谈判者谈判者角色角色描述描述特征活动特征活动人人际际关关系系挂名首脑挂名首脑象征性的首脑，必须履行许象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行多法律性的或社会性的例行义务义务迎接来访者，签署迎接来访者，签署法律文件法律文件领导者领导者负责激励和动员下属，负责负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职人员配备、培训和交往的职责责实际上从事所有的实际上从事所有的有下属参与的活动有下属参与的活动联络者联络者维护自行发展起来的外部接维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供触和联系网络，向人们提供恩惠和信
26、息。恩惠和信息。发感谢信，从事外发感谢信，从事外部委员会的工作，部委员会的工作，从事其他有外部人从事其他有外部人员参与的活动员参与的活动角色角色描述描述特征活动特征活动信信息息传传递递方方面面监听者监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环是即时的），以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中境，作为组织内部和外部信息的神经中枢枢阅读期刊和报告，阅读期刊和报告，保持私人接触保持私人接触传播者传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员递给组织的其他成员有些是关于事有些
27、是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，举行信息交流会，用打电话的方式用打电话的方式传达信息传达信息发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息，作为组织所在产业方面动结果等信息，作为组织所在产业方面的专家的专家举行董事会议，举行董事会议，向媒体发布信息向媒体发布信息角色角色描述描述特征活动特征活动决决策策制制定定方方面面企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进方改进方案案”以发起变革，监督某些方案的策划以发起变革
28、，监督某些方案的策划制定战略、检制定战略、检查会议决议执查会议决议执行情况，开发行情况，开发新项目。新项目。混乱驾驭混乱驾驭者者当组织面临重大的、意外的动乱时，负当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。责采取补救行动。制定战略，检制定战略，检查陷入混乱和查陷入混乱和危机的时期危机的时期资源分配资源分配者者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实上是事实上是批准所有重要的组织决策批准所有重要的组织决策调度、询问、调度、询问、授权，从事涉授权，从事涉及预算的各种及预算的各种活动和安排下活动和安排下级的工作。级的工作。谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的
29、代表参与工会进行参与工会进行合同谈判合同谈判案例：甜美的音乐案例：甜美的音乐v马丁吉他公司成立于马丁吉他公司成立于18331833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的被公认为世界上最好的乐器制造商乐器制造商之一，就像之一，就像SteinwaySteinway的的大钢琴、大钢琴、RollsRoyceRollsRoyce的轿车，或者的轿车，或者BuffetBuffet的单簧管一样，的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过马丁吉他每把价格超过1000010000美元，却是你能买到的最好美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续的东西之
30、一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的了六代。目前的首席执行官首席执行官是克里斯琴是克里斯琴?弗雷德里克弗雷德里克?马丁马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能管理和杰出的领导技能，它，它使组织成员使组织成员始终关注像质量这样的重要问题始终关注像
31、质量这样的重要问题。v马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音优质音乐标准和满足特定顾客需求方面乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持持生态保护政策生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司。因为制作吉他
32、需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。v马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则高标准的优质音乐原则。所制。所
33、制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克心。家庭成员弗兰克?亨利亨利?马丁在马丁在19041904年出版的公司产品年出版的公司产品目录的前言里向潜在的目录的前言里向潜在的v顾客解释道：顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时
34、间。优质的吉他是不能用劣质产是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？他而后悔呢？”虽然虽然100100年过去了，但这些话仍然是年过去了，但这些话仍然是公司理念公司理念的的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向推动公司朝向新的方向。例如，在。例如，在2020世纪世纪9090年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售年代末，他作出了
35、一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于每件价格低于800800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占额中占65%65%。公司。公司DXMDXM型吉他是型吉他是19981998年引入市场的，虽然这款产年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝
36、试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”v马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入销售收入持续增长，在持续增长，在20002000年接近年接近6 6亿美元。位于拿撤勒市的制造亿美元。位于拿撤勒市的制造设施设施得到扩展，新的吉他得到扩展，新的吉他品种品种不断推出。雇员们描述他的不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但当的。虽然马丁吉他公司不断将其触
37、角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺承诺。在马丁的。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。管理下，这种承诺决不会动摇。案例：甜美的音乐案例：甜美的音乐v教学功能：教学功能：v本案例主要涉及管理者的技能与角色，管理者到本案例主要涉及管理者的技能与角色，管理者到底应该具备哪些技能，又如何扮演好其管理角色底应该具备哪些技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以成功管理者的管理风？通过本案例，学生们可以成功管理者的管理风采及角色定位。采及角色定位。v案例关键词：管理技能、管理者角色案例关键词：管理技能、管理者角色思考思考v1 1、根据卡
38、特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最、根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。重要？解释你的理由。v2 2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么角色？解释你的选择。角色？解释你的选择。v（1 1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；v（2 2）当马丁在评估新型吉他的有效性时；）当马丁在评估新型吉他的有效性时；v（3 3）当马丁使员工）当马丁使员工 坚守公司的长期原则时；坚守公司的长期原则时；v3 3、马丁宣布：、马丁宣布：“如果马丁公司只是崇
39、拜它的过去而不尝试任何如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导与控制职能意味着话对全公司的管理者履行计划、组织、领导与控制职能意味着什么？什么？v4 4、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？和控制的？你认为这种管理风格对其他
40、类型的组织也有效吗？说明你的观点。说明你的观点。v管理是否有效，在很大程度上取决于管理者所必管理是否有效，在很大程度上取决于管理者所必须具备的管理技能。美国管理学专家卡特兹指出，须具备的管理技能。美国管理学专家卡特兹指出，有效的管理者应具备概念技能、人际技能、技术有效的管理者应具备概念技能、人际技能、技术技能。技能。v一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能，技术技能对基层管理者特别重要，因为其最能，技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的
41、工作对象是人，接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人际技能是所有层次上的管理者所必须掌握因此人际技能是所有层次上的管理者所必须掌握的基本技能。的基本技能。知识点链接知识点链接v明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面他认为，管理者实际上在扮演三大方面1010种不同种不同的但高度相关的角色。的但高度相关的角色。v人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责。具体角色以及其他具有礼节性和象征性的职责。具体角色包括挂名首脑、领导者和联
42、络者。信息传递角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者、发言人。者、传播者、发言人。v决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。驭者、资源分配者、谈判者。案例主题案例主题v管理者到底应该具备哪些技能？管理者到底应该具备哪些技能？v如何扮演好其管理角色？如何扮演好其管理角色？v背景：背景：v首席执行官首席执行官：马丁四世：马丁四世v公司基本背景公司基本背景：产品、质量、价格、销售收入：产品、质量、价格、销售收入v公司理念公司理念：
43、高标准的优质音乐原则：高标准的优质音乐原则v 坚持生态保护政策坚持生态保护政策v新举措：新举措：采用表面有缺陷的天然木材制作高档吉他。采用表面有缺陷的天然木材制作高档吉他。v公司承诺：公司承诺：始终关注象质量这样的重要问题。始终关注象质量这样的重要问题。v关注关注：变革：变革案例分析案例分析v1 1、根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对、根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。马丁最重要？解释你的理由。v从案例中我们知道马丁是首席执行官，发属于从案例中我们知道马丁是首席执行官，发属于高层管理者高层管理者，作为高层管理者，概念技能对其最重要，因为他必须制
44、定作为高层管理者，概念技能对其最重要，因为他必须制定指导性计划指导性计划和吉他公司的和吉他公司的发展愿景发展愿景。这种管理技能往往来。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将公司的指导性计划和发展愿景一定的人际技能，以便其将公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者与中、基层管理者以及操作者进行沟通进行沟通，取得他们的支持，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该该会雇佣会雇佣有必备技术技能的员工去制造质量
45、卓越的马丁吉有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇佣能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的他。然而雇佣能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。工作，因此这种技能必须来自马丁。v2 2、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么角色？、根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么角色？解释你的选择。解释你的选择。v（1 1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；v（2 2）当马丁在评估新型吉他的有效性时；）当马丁在评估新型吉他的有效性时；v（3 3）当马丁使员工）当马丁使员工 坚守公司的长期原则
46、时；坚守公司的长期原则时；v从案例中我们看到：从案例中我们看到：v当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、监听者、当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、监听者、传播者、领导者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演传播者、领导者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演在扮演领导者领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演他们最
47、新的公司信息时，他在扮演传播者传播者；当马丁访问各个经销商时，；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演此他在扮演监听者监听者。v（2）当马丁在评估新型吉他的有效性时，他在扮演）当马丁在评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾企业家和混乱驾驭者驭者。v作为作为企业家企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司v达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他
48、要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驶者混乱驾驶者。v（3 3）当马丁使员工）当马丁使员工 坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为展的关键因素。马丁作为领导者领导者，他重申并使员工始终聚集于该目标，他重申并使员工始终聚集于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演上。他还可以运用这些
49、原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者谈判者、和、和资源分配者资源分配者。v3 3、马丁宣布：、马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导与这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导与控制职能意味着什么？控制职能意味着什么？v这里马丁实际上是强调马丁吉他必须这里马丁实际上是强调马丁吉他必须变革变革，才能走向美好，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求顾客需求和和
50、竞争者竞争者仍然保仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对管理者要始终牢记在产品、过程和服务上进行变这句话对管理者要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革和创新。也就是说管理者要在计划、组织、领导和控制革和创新。也就是说管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革和创新。等所有职能的履行中进行变革和创新。v4 4、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制