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1、国有企业深化三项制度改革方案为了贯彻落实省国资委关于深化人事劳动安排制度改革的实施意见文件精神，全面深化改革创、加快旧动能转化，着力解决“落后的思想观念与剧烈市场竞争不适应、 僵化的治理模式与公司进展不适应”的突出冲突，公司打算 深化人事劳动安排制度改革，逐步建立健全治理人员能上能 下、员工能进能出、收入能增能减机制，制定本方案。一、深化三项制度改革总体要求一指导思想以贯彻落实省国资委提质增效的战略部署为指引，深入 领悟省国资委全面深化三项制度改革相关会议精神和文件要 求，以打造高素养专业化干部员工队伍、提高全员劳动生产 率为目标，以严格落实“三定”改革方案为根底，以建立健 全岗位、力量与绩效
2、治理体系和员工培训开发体系为支撑， 着力破除与市场经济体系严峻不相适应的“官本位”、“铁饭 碗”、“大锅饭”思想观念，构建以“三能”制度改革为核心 的市场化人事劳动安排机制，为企业提质增效供给坚强有力 的人力资源保障。二工作原则坚持战略导向。这是深化改革的重要前提“。三能” 机制建设的方向必需与公司提高市场竞争力的战略目标高度全都，与公司经营理念和治理实践严密结合，发挥好改革支撑战略、效劳进展功能，确保改革的战略性、先进性、科学 性。坚持市场导向。这是深化改革的根本要求。遵循市 场经济运行规律，健全市场化的用人、用工和安排机制，将 市场化贯穿于“三能”机制建设的每个环节之中，充分发挥 市场在人
3、力资源配置中的打算性作用，通过推行市场化运行 机制来撬动组织效力、干部动力、队伍活力。坚持效率优先。这是深化改革的根本遵循。坚决破除“官本位”、“铁饭碗”、“大锅饭”等与市场经济严峻不相 融的落后的思想观念和体制机制弊端，敢于直面当前公司人力资源治理中存在的干部构造不合理、素养力量参差不齐、考评体系不够精准，用工总量大、构造性余缺突出、退出机制不健全，收入安排效益导向不鲜亮、市场化程度不高、绩效治理科学性针对性不强等冲突和问题，确保改革的针对性、 有效性。坚持提质增效。这是深化改革的动力源泉。牢牢把握打造高素养专业化干部员工队伍、提高全员劳动生产率目标，通过体制机制创与市场化改造，着力破解干部
4、能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减难题，激化干部员工队伍的活力、动力、制造力，有效提升人工本钱使用效能。坚持人本原则。这是深化改革的重要保证。改革过 程中切实维护好企业与员工的合法权益，强化宽阔干部员工在改革中的主体责任意识与担当，培育自觉理解改革、支持 改革、参与改革的良好改革气氛，确保改革的合规合法性、 公正公正性。坚持统筹兼顾。这是深化改革的科学方法“。三能” 机制建设必需与公司扭亏脱困、“三供一业”及办社会职能移交、用工总量掌握、“三定”改革、“”人力资源规划、 人才成长通道建设等工作协同推动，立足整体、重点突破， 确保改革的系统性、整体性、协同性。坚持乐观稳妥。这是深化改革的
5、根本策略。准确把 握好改革的节奏和力度，严密结合公司实际，处理好“稳” 与“进”的关系，细心设计实施路径、具体措施和时间表， 分阶段逐步实现改革目标。认真制定工作方案，标准工作程 序，落实维稳责任，确保队伍稳定。三工作目标到 2023 年，三项制度改革工作取得阶段性成果，“三能”机制根本形成，干部员工队伍的责任意识、担当意识和主动作为意识显著增加，“三能”机制的引擎效应初步显现，全 员劳动生产率明显提升，支撑公司从资源平衡型向价值导向型、从要素投入型向内涵进展型企业转型的战略部署。到2023 年，人力资源市场化运行机制更加完备，精益人力资源治理体系初步建立，干部员工队伍精干高效、布满活力，人工
6、本钱投入产出指标位居同类企业先进展列，支撑公司向高质量进展。人事制度改革重点是要破除“官本位”，着力解决干部队伍构造不够合理、选聘机制不够敏捷、评价机制不够精准、培训机制不够系统以及“下”的力度不够强等问题，建立治理职位体系持续优化、选聘机制敏捷开放、考评机制科 学精准、培训机制务实高效的能上能下的干部人事制度。到2023 年，治理职位体系持续优化，岗级分别管控模式逐步形成；干部队伍构造持续改善，市场化选聘机制日渐完善；干部力量素养显著提升，“源头、跟踪、全程”培育的培训机制根本健全；干部配置更加科学，定性定量相结合、分类分级差异化考评机制根本建立；“能者上、平者让、庸者下、劣 者汰”的用人导
7、向和监管机制不断强化，能上能下常态化运 行机制根本建立，干部队伍的分散力、制造力、战斗力持续 增加。劳动制度改革重点是要打破“铁饭碗”，着力解决用工总量偏大、劳动生产率不高、构造性冲突突出、竞争和 退出机制不健全等问题，建立以劳动合同治理为核心、岗位 治理为根底的岗位能上能下、员工能进能出的市场化用工机 制。到2023 年，根本形成用工总量动态治理机制；建立制度化、常态化的岗位治理机制，编制岗位图谱；定期开展人 力资源盘点，强化中长期趋势研判，逐步解决人力资源构造 性冲突；完善充裕人员治理政策和内部鼓励约束机制，拓展 充裕人员安置渠道；健全以合同治理为核心、岗位治理为基 础的用工机制，形成制度
8、化、程序化、常态化的岗位竞争机制，推动岗位能上能下、员工能进能出。到2023 年，劳动契约意识显著增加，用工理念更加开放，用工总量持续精简， 队伍构造趋于学问化年轻化，全员劳动生产率大幅提升，基 本形成市场化“员工能进能出”的用工机制。安排制度改革重点是要打破“大锅饭”，着力解决效益导向不够鲜亮、市场化接轨不够全面、差异化程度较低、鼓励针对性不强等问题，建立以效益导向、价值导向和奉献导向为根底、鼓励与约束并重的收入能增能减机制。到2023 年，根本形成薪酬总量与效益预算分解目标挂钩联动机制， 实现薪酬总量能增能减；建立比较完善的高层次人才、核心人才、骨干人才专项薪酬制度；完善企业年金、鼓励性年
9、金治理制度，推动建立高层次人才、核心人才、骨干人才中长期鼓励；完善组织绩效和员工个人绩效治理方法，建立健全制度完备、导向明确、精简高效的绩效治理体系，发挥绩效治理“指挥棒”功能；促进福利体系由“普惠性”向“差异 化”转变，发挥补充医疗保险等企业福利工程的鼓励功能； 以根本薪酬制度为主体、多维鼓励制度为支撑的薪酬治理体系更加完备，为岗位价值、力量水平、业绩奉献付薪的运行机制根本建立，薪酬治理的效益、价值、奉献导向更加明确。 到 2023 年，薪酬治理体系进一步优化，运行机制成熟高效、高度市场接轨，薪酬资源配置效能显著提高，人工本钱投入产出效益明显提升。二、全面落实“三定”方案，夯实三项制度改革根
10、底一全力推动“三定”方案落实落地依据公司“三定”总体方案的安排，依据“先机关、后 基层”“机构一步到位、人员逐步到位”原则，组织、协调、督导职能部门、运行部和业务中心严格落实“三定”方案， 加强鼓励约束，强化倒逼机制，高质量高标准推动“三定” 改革。在“三定”方案实施过程中，亲热关注工程预决算、 工程具体设计、销售治理、能源治理、计量治理等29 项异动治理职能在职能部门之间的界面划分和交接状况；亲热关注 各业务中心之间的划转和运行状况；亲热关注充裕人员的显 化与安置状况以及“三定”改革与“三供一业”移交的统筹 推动状况等关键要素，强化组织协调、落实工作责任，确保治理无缝对接、生产平稳有序、队伍
11、和谐稳定，为精简机构、优化岗位、精干员工制造条件，为深化三项制度改革奠定坚 实根底。二持续提升组织机构运行效能依据“机构标准化、治理扁平化、运行团队化、效能最大化”要求，夯实组织架构，科学设计管控模式。全力推动流程型企业创立，强化体系、制度、流程、内控的协同效应， 缩短治理链条、消减工作冗余、简化操作程序，逐步实现治理模式从领导推动型向制度流程型转变。全力推动职能部门转型，从传统高度集权的管控模式，向以“供给附加价值” 的治理模式转变，强化战略管控、价值效劳、资源配置、绩效评价、风险管控职能，发挥好“参谋部”“指挥部”“联络部”作用。大力推广“无边界治理”理念与方法，乐观探究 运行部团队化治理
12、模式与运行机制，切实发挥团队的敏捷性 与制造力，提升组织活力和运行效率。持续对标先进标杆， 远期探究在运行部进展专业整合，撤销运行部专业组设置， 工艺、设备、HSE 专业人员由职能部门直接下派，逐步形成充分接轨市场、适应主营业务进展、敏捷高效的组织架构。三持续优化岗位，提升岗位设置与经营业务的契合度依据“三定”方案的岗位设置要求，科学设置岗位。通 过职责梳理和流程再造，提高自动化、信息化水平，推行大 岗位、弹性岗位设置等措施，持续削减岗位数量、优化岗位 构造，为提高人岗匹配效能、推动市场化用工奠定根底。进 一步标准和完善岗位说明书、修订岗位类别划分和用工配置标准，明确岗位职责和岗位胜任力要求，
13、运用科学的岗位价值评估方法，开展岗位价值评估，形成掩盖全面、标准 清楚、设置科学的岗位图谱，提升岗位治理专业化水平。四持续提升定员治理水平制定各部门单位分年度目标定员和年度用工打算， 实现定员治理制度化、常态化、可持续化和闭环治理。建立 健全鼓励与约束机制，把目标定员与员工增补、用工优化、 竞争上岗、人工本钱调控相结合，引导各部门单位自觉 追求先进定员水平。建立定员持续对标机制，定期开展定员测算，持续对标先进标杆企业，动态调整定员目标，保持定 员目标的先进性。三、深化干部人事制度改革，建立健全治理人员能上能下 机制一持续优化治理职位体系1. 强化党的组织在同级组织中的领导地位。充分发挥党委领导
14、作用，在中层领导人员和直属车间领导人员中全面推 行“党政双向进入、穿插任职” 治理模式，即行政正职兼任党组织副职，党组织正职兼任行政副职，落实“一岗双责”。 全面配齐配强各二级单位纪委书记，党委书记不再兼任，强 化党风廉洁建设。2. 建立健全治理职数动态调整机制。结合公司“三定”工作，严格掌握中层机构和中层职数，制定出台公司基层机构和职数治理方法，加强对基层机构和职数的管控，持续优化各层级治理职位的设置，保持班子职数与单位规模、 治理幅度、治理难度相适应。3. 建立健全领导人员职务手册。建立健全涵盖岗位职责、任职资格、力量条件等要素的职务手册，配套出台领导人员 职务名称表。结合“三定”改革后的
15、职责划分手册，进一步 界定治理职责、明晰工作方向，实现领导岗位任职资格、能 力条件的标准化、具体化。4. 实现三支队伍序列间有序流淌。完善治理序列和专业技术序列转聘要求与程序，探究并试行技能操作序列向专业技术序列和治理序列流淌的做法。细化治理人员跨序列职级 授予条件，实现三支队伍序列间的纵向畅通、横向贯穿，缓 解治理人员通道“拥挤”的状况，逐步淡化治理职位的行政 化颜色。5. 推动“岗级分别”落地实施。认真落实公司“三定”改革工作方案，在实施过程中初步表达出“岗级分别”这种 去行政化措施。在此根底上，不断总结优化，制定相应治理 方法，在今后的干部选聘中逐步推行“岗级分别”的治理方 式，治理人员
16、按岗选聘和治理，不直接对应行政级别，以后 依据一贯表现，本着“好中选优”原则提拔行政职级，使去 行政化的生疏深入人心。二健全科学开放的选聘机制1. 充分发挥党组织领导和把关作用。严把领导人员“上” 的入口，把国有企业好干部标准落到实处，选优配强各级领导班子。突出政治标准，提拔重用结实树立“四个意识”和“四个自信”、坚持维护党中心权威、全面贯彻执行党的理论和路线方针政策、忠诚干净担当的干部。留意专业力量和 专业精神，坚持事业为上、依事择人，大力选拔既具有领导 才能又具有专业本领的干部。改进推举考察方式，坚持全方 位、多角度、近距离考察识别干部，探究先进展个别谈话推 荐、再进展会议推举的民主推举程
17、序，留意实行延长访谈、 实地考察、专项调查等方式，切实考准考实。健全年轻干部 觉察储藏、培育熬炼、选拔使用机制，畅通成长绿色通道。2. 加强领导班子综合分析研判。进一步增加干部工作的前瞻性、打算性、主动性、针对性，依据公司领导班子结 构分析实施方法要求，定期对所属部门单位领导班子进展分析研判，摸查全局性工作和中心工作对领导班子建设和干部配备的需求，找准领导班子及其成员存在的突出问题， 争论提出施治建议。实现干部工作超前谋划、提前布局，避 免打乱仗和同一时段内屡次重复性考核考察等现象发生，维护 干部工作的严峻性。3. 持续优化干部队伍年龄构造。在统筹考虑各年龄段干部使用的根底上，立足干部队伍实际
18、，着眼企业长远进展， 将干部使用主体转到“70 后”“80 后”群体，并加大对“90后”年轻员工群体的培育。4. 拓宽选聘的渠道和方式。增加考核考察的开放性和竞争性，把组织考察与竞争性选拔有机结合起来，拓宽用人渠 道，使各类人才能够得到早期觉察、早期培育、适时使用。 依据工作需要拿出肯定比例10%-20%的中层领导岗位开展竞争性公开选拔，同时将竞争性公开选拔方式作为通用性 治理岗位选聘的必要补充。进一步标准、完善选拔流程、方 式，推动领导人员“人岗匹配”，促使不同类型的领导干部选拔到适宜的岗位发挥作用，让更多的优秀人才通过竞争脱 颖而出。在业务外包单位，推行更为市场化的选聘方式，探 索职业经理
19、人制度，通过人员的置换，逐步退出对外包业务 的日常治理。5. 加强干部选拔任用工作监视。重点监视行使干部任免权的二级单位严格执行用人原则和标准、把握用人资格和条件、履行用人程序和步骤、遵守组织人事纪律等状况。催促各单位每年对选人用人工作进展一次自查。标准常规检查， 利用干部考察时机，通过与干部谈话、查阅干部选拔工作方面的资料，对干部选拔任用全流程监视。与纪检监察、审计、 信访等相关业务部门建立起信息沟通和联合查处机制，对涉及干部选拔任用的反映进展联合调查核实，形成干部监视合力。三建立健全“源头、跟踪、全程”培育的培训机制1. 培育与一流企业相匹配的干部队伍。基于公司治理理 念、企业文化和时代要
20、求，依据时期好干部标准和国有企业领导人员“20 字”要求，打造一支“政治糊涂、信念坚决，敢于负责、勇于担当，本领过硬、业绩突出，遵规守纪、从 业清廉，求真务实、作风优良”的领导干部队伍。2. 强化领导人员党性教育培训。深入开展党性党风党纪党史教育，定期组织中、基层领导干部到省国资委和地方党 校进展学习培训。严格落实中心“八项规定”精神和省国资 委党组实施细则要求。弘扬企业优良传统，持续狠反“低老 坏”行为，教育引导干部保持优良作风。3. 强化干部队伍专业素养力量培训。持续优化中层领导人员、基层领导人员、优秀年轻人才三个层级的培训方案， 制定共性化培育措施。对中层领导人员，着重“领导力塑造”“治
21、理力量提升”；对基层领导人员，重点提升觉察问题、分析问题、解决问题的力量；对优秀年轻人才，以培育科级后备干部为重点，着力提高年轻人才综合素养力量和实干精神。 建立常态化的岗位轮换等干部培育举措，充分发挥主要运行部和党群系统的人才培训基地作用，每年组织选派肯定数量的干部进展为期一年的轮岗熬炼，加大沟通、培育的力度。完善干部挂职熬炼方案，每年实行单位内部、机关与基层、党务与行政、业务中心与运行部进展沟通的方式，不断拓宽干部视野。4. 持续推动优秀年轻干部梯队培育工程。实行“加长板凳、先进后出”等方式，以超常规力度推动优秀年轻干部常态化培育工作，认真落实公司优秀年轻干部培育选拔工作 五年规划26 条
22、培育选拔措施，促进优秀年轻干部脱颖而出， 形成年轻干部觉察储藏、培育熬炼、选拔使用和治理监视的全链条机制。坚持政治历练和实践熬炼并重，切实加大年轻干部培育力度，着重加强“70 年”“80 后”乃至“90 后”干 部的选拔培育，促进领导班子梯次配备。5. 打造坚强有力的组织人事队伍。坚决贯彻省国资委关于组织人事部门执行“十个不准”、树立“六种形象”的 通知要求，严峻组织人事部门纪律，织密“笼子”、高悬 “戒尺”，做到“十个不准”。通过打造坚强有力的组织人事干部队伍，推动公司组织部门和被授予干部任免权的二级单 位认真履行选人用人的政治职责，营造风清气正的选人用人环境。四建立科学精准的考评机制1.
23、建立健全领导班子定期全面考核机制。坚持和完善领导班子任期考察考核工作，加强考察的打算性、系统性和主 动性，依据职能部门、运行部、业务中心，建立差异化的、针对性的领导班子考评体系，制定公司领导班子和领导人员任期考核实施方法。定期全面评估领导班子运行状况， 以本次“三定”集中调整期为节点，公司所属领导班子每3 年一任期，原则上任期届满对领导班子进展一轮全面考核， 对不团结的领导班子准时进展重点考核。2. 建立健全领导人员量化考评机制。健全完善公司领导人员量化考核评价方法，坚持定性定量相结合、分类分级差异化考核，逐步形成具有企业特色的考评模式。强化考 评结果运用，将其作为薪酬安排、选拔任用、评先评优
24、、教 育培育等的重要依据。坚持做好考核治理，对考核不称职的 领导人员，准时进展组织调整。3. 建立综合考评数据库。在维护好省国资委数据库相关信息的同时，启动公司内部综合考评数据库建设，与相关部 门联动，准时收集部门单位绩效目标完成状况、年度民 主评议结果、“述学、述廉、述绩”和民主生活会材料、个人 教育培训经受和获奖状况等根底信息，实现各级领导人员职 业生涯全周期记录，建立起领导人员共性化电子档案，为客 观评价领导人员和推动干部能上能下供给数据支撑。五建立健全能上能下常态化运行机制1. 推动干部能下的常态化机制建设。制定出台公司推 进领导人员能上能下实施细则，明确19 种不适宜在现岗位履职的情
25、形和16 种预警情形，推动能上能下全掩盖。强化领导班子任期考核、领导人员量化考评等结果对“能上能下” 机制的支撑作用。突出政治标准，对政治上不合格的干部 “一票拒绝”；突出业绩标准，准时对不履职、不尽职、不称职的干部坚决进展调整；突出法纪标准，准时对违规违纪、 胡乱作为、不守法规的干部坚决进展调整，真正建立起“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向和监管机制。同步强化专业技术和技能操作序列的中高级职位聘期考核管 理，明确肯定的淘汰比例，建立常态化进退和上下机制。2. 完善能上能下配套措施。坚持严管与厚爱结合，加强干部日常监视和关心疼惜，通过准时提示、函询、诫勉谈话 等措施，实行干部“下”的
26、预警机制，帮助其及早纠偏，最 大限度调动乐观因素。对到达“下”的情形的干部，作出客 观公正评价和准确认定。对已经“下”的干部，加强日常谈 心谈话机制建设，准时了解其思想动态和现实表现，特地制 定培训打算，帮助其再提升、再进步。健全完善“下”的干 部安置政策，使干部“下”之后的人文关心、心理救济等保 障措施跟进到位。3. 推动容错纠错机制落实。依据“三个区分开来”要求，把问责与容错结合起来，明确容错纠错具体内容、认定程序、责任标准与时限。严格把握政策界限，强化过程纠偏，运用 好领导人员调整退出预警机制，做到容错纠错并举，鼓舞领 导人员锐意创、大胆实践，同时坚决防止混淆问题性质、 拿容错当“保护伞
27、”问题消灭。对予以容错的，免于责任追 究，在绩效考核、提拔使用、职级晋升、职称评定、后备干 部选拔等方面不受影响。四、深化劳动用工制度改革，建立健全员工能进能出机制一健全劳动用工治理体系1. 强化考核鼓励约束机制，落有用工主体责任。明确各 部门单位的用工主体责任，设置年度用工总量掌握目标， 将用工治理纳入部门单位的绩效考核体系。建立健全人工本钱、工资总额与劳动用工治理的挂钩机制，强化对部门单位的考核，将劳动用工目标与薪酬总量严密结合，在 工资总额核定、减人减资、福利政策倾斜等方面严密相关， 催促各部门单位自觉落有用工主体责任，保障用工目标 实现。2. 健全用工制度体系，加强各类用工治理。进一步
28、完善以劳动合同治理为核心，以机构治理、岗位治理、用工治理 为根底，以人员聘请、竞争上岗、考核评价为支撑的劳动用 工制度体系。修订完善劳动合同治理方法、岗位治理方法、 机构编制治理方法、用工招录治理方法、四班两倒运行治理 方法、竞争上岗治理方法、用工总量治理方法、定员治理办 法等相关治理制度，形成有效的制度支撑。加强目标定员和用工总量规划治理，树立“大用工”理念，加强合同制员工、 派遣制员工、非全日制用工和业务外包用工等各类用工治理， 有效统筹人力资源，深挖用工潜力。二推行先进用工模式和用工形式多元化1. 实施业务分类治理，实现用工模式调整。落实深化用工制度改革中关于“三分肯定”的要求，明确不同
29、类别业务 的用工配置目标，逐步优化用工模式，加快向“治理+技术”型生产经营模式转型。主营核心业务依据定员标准配置合同制员工，并通过技术革、集中掌握和自动化水平的提高， 促进热电、储运、水务等岗位的整合，不断优化定员水平， 提高劳动生产率；主营非核心业务和劳动密集型业务有序实施业务外包；逐步退出非主营业务。持续深入推动业务外包， 深入分析外包业务特点，明确业务主管部门、业务外包单位、 承包效劳商职责，依法合规、综合统筹、逐年逐项逐单位推动业务外包。依据三年业务外包打算，在“”末将公 司 16 项劳动密集型核心业务及45 项非核心业务的大局部进展外包，实现主营业务精干化、关心业务专业化、后勤效劳社
30、会化。市场化选择外包效劳商，树立“大用工”理念，强 化对外包效劳商用工治理的指导和监视，利用外包费用预算治理机制传递压力，引导外包效劳商主动提高劳动效率，逐步培育一批长期稳定合作的优质外包效劳商。2. 结合岗位特点，优化用工模式。依据集约化、扁平化原则，在“三定”机构、岗位设置调整和业务流程重梳理的根底上，持续优化治理层级，推行无边界团队治理，缩管短 理链条。在技术治理上实现专业化，夯实运行部业务团运队行模式。在技能操作岗位，推行系统操作模式，借鉴先企进业 “一岗一人”理念，实行“系统内操+区域外操”模式，形成具有企业特点的不同序列的用工模式。3. 标准劳务派遣用工，敏捷使用多元化用工。加强劳
31、务派遣用工治理，一方面通过精简替代、业务外包、调整用工 形式等渠道削减劳务派遣员工数量；另一方面通过岗位调整 等措施将劳务派遣员工全部标准到“临时性、关心性、替代 性”岗位上，争取在2023 年底劳务派遣员工比例掌握在8 左右。对工作任务具有不均衡特点的岗位，加大非全日制用 工使用力度；对用工具有阶段性特点的业务，合理使用短期 合同工。三严控用工总量，用好用工增量1. 落有用工总量掌握目标，建立机制引导优化用工。坚 持目标引领，构建“三定目标定员-五年规划目标-年度掌握 目标”的用工总量目标体系，分步推动实施，以年度目标的落实确保五年规划目标的实现，进而保障“三定”总目标的 落实。将用工总量目
32、标逐年层层分解到部门单位，以部门单位用工目标的落实保障公司定员目标的实现。建立健全鼓励与约束机制，加大用工增减变化与工资总额挂钩力度， 增加部门单位优化用工的紧迫感和用工先进部门单位 的获得感。2. 科学规划人才引进策略，发挥用工增量价值最大化。每 2-3 年全面开展一次人力资源盘点，分析员工队伍年龄、专业、力量等因素，摸清家底，预判下一个五年的员工队伍 状况，找准主要冲突，提高用工配置的科学性和针对性。统 筹毕业生聘请、成熟人才引进，通过本科及以上学历毕业生 聘请，为治理、技术岗位储藏后备人才；通过聘请本科、大 专学历毕业生以及招录成熟人才，充实生产一线技能操作岗 位，实现员工队伍的有序更替
33、，逐步缓解构造性余缺冲突。四加快建立市场化用工机制1. 完善劳动合同履约考核机制，加强劳动合同治理。强化契约意识和岗位竞争意识，结合职工违法违纪纪律处分条例和劳动纪律治理暂行规定等制度要求，明确违纪违规行为处分中劳动合同相关条款，对符合解除劳动合同的情形的员工准时执行解除。强化劳动合同试用期、履行期间、 期满考核力度，完善劳动合同履约考核机制，保持适度的合同到期终止率，对不胜任岗位的员工，合同期满依法终止。2. 实行“人方法”，建立市场化用工机制。依据深化用工制度改革相关要求，对招录员工实行“人方法”，与老员工在劳动合同期限、考核、终止条款、福利政策等方面 进展差异化治理， 以“优胜劣汰、进出
34、通畅”为目标，推动社会化聘请、契约化治理、市场化薪酬、制度化退出，逐步 建立劳动合同市场化治理机制。3. 全面推行员工竞争上岗和岗位间有序流淌，推发动工岗位能上能下。以“三定”方案为引领，在严格执行“三定”目标定岗定员的根底上，结合人才成长通道建设，开展全员竞争上岗。在治理岗位推行竞争性选拔和公开竞聘方式，在专业技术岗位实行公开竞选聘的方式，在技能操作序列实行岗位胜任力量考核的方式。做好分级治理，公司层面大力推行竞争性选拔中层领导人员和高层级专业技术与技能操作人员，并指导部门单位依据治理权限做好内部岗位竞聘与选聘工作。加大定员水平考核力度，通过人工本钱、工资总额与定员水平联动，形成倒逼机制，建
35、立健全常态化、动态化的竞争上岗机制。建立不同岗位类别间正常流淌机制， 畅通员工在关键岗位、主体岗位、一般岗位之间有序流淌通道，借助薪酬鼓励约束功能，撬动关键岗位、主体岗位员工的竞争意识与危机意识，鼓舞和引导一般岗位员工通过自身努力向主体岗位、关键岗位流淌。通过员工竞争上岗和岗位间流淌相结合，实现员工岗位能上能下。4. 充分依靠市场，盘活内部人力资源，使人力资源价值最大化。在结合“三定”改革和“三供一业”及其它办社会职能移交等工作充分显化充裕人员后，一方面鼓舞充裕人员通过省国资委优化配置平台向系统内企业流淌。另一方面增加市场意识，关注国内外市场信息，开展针对性员工培训， 对公司具有优势的炼油化工
36、装置开工、生产操作，检验分析、 油品储运等业务以及物业效劳等劳动密集型业务探究系统内外业务承揽或人力资源输出，组织员工走向市场、制造价值。五、深化收入安排制度改革，建立健全收入能增能减机制一健全收入安排治理体系1. 合理授权，提高部门单位安排自主权。合理划分公司和部门单位的薪酬治理与安排权限，授予部门单 位更大的薪酬调整权和二次安排自主权，健全监视机制，形成职责清楚、监管有效、放管结合的收入安排管控机制。公司层面负责制定收入安排整体政策，负责在评估部门单位年度效益指标完成状况的根底上，结合重点工作完成状况以及人工本钱指标状况等进展综合评价，确定部门单位 的工资总额，负责指导和监视政策的执行和工
37、资总额的使用。 赐予部门单位工资晋升和考核安排的权利，让部门单位在员工工资晋升、绩效工资安排上有更大的自主决策权。2. 完善收入安排制度，强化整体薪酬鼓励功能。坚持为岗位价值、力量水平、业绩奉献付薪理念，进一步完善以岗 位治理为根底、以根本薪酬制度为核心、以绩效治理与评价为支撑，以运行配套制度和福利制度为补充，以总量调控机 制为保障的薪酬安排治理体系。以岗位价值和员工力量定基 本工资，适当拉开差距；以业绩奉献定绩效工资，切实拉开 差距；调动企业年金、鼓励性年金、补充医疗保险等企业福 利的“金手铐”和鼓励功能，强化住房公积金等法定福利的 “保障+鼓励”作用。调整和完善岗位与根本薪酬等级的对应体系
38、，使之与“三定”后的组织机构和岗位体系相适应。完善根本薪酬支撑和配套体系，制定修订加班工资治理方法、绩效考核实施方法、年终考核兑现实施方法等治理制度。结合岗位治理工作，开展岗位价值评估，以岗位说明书为依据，结合不同岗位序列的特点，重评定岗位工资等级， 使岗位工资等级划分更趋合理。协作人力资源业务共享，调整工资计发、考勤治理等业务流程，提升工作效率。强化整体薪酬鼓励功能，建立健全多维鼓励体系，提高薪酬治理的系统化、制度化、科学化水平和薪酬资源的使用效能。3. 做好分类治理，探究多元化、市场化的薪酬体系。紧密结合用工制度改革，适应“三分肯定”用工模式，探究多 元化的收入安排制度。针对核心业务与非核
39、心业务探究建立差异化的薪酬制度；针对关键岗位、主体岗位和一般岗位在薪酬福利工程上实行差异化治理，在薪酬工程上做到能有能无，在标准上做到能多能少；在彻底解决派遣制员工与合同制员工混岗问题的根底上，对合同制员工和派遣制员工的薪酬体系进展差异化治理。依据深化业务外包市场化改革要求， 开展劳动力市场价位对标，探究业务外包借聘员工薪酬市场化，逐步建立劳动力市场价位对标常态机制，通过对标分析， 指导薪酬政策调整，实现收入水平与市场化接轨。二完善薪酬总量调控机制1. 改革工资总额确定方法，健全工资与效益联动机制。协作“三定”改革，完善工资总额包干治理方法，强化二级单位工资总额和用工总量的挂钩，建立“缺员单位
40、减人不减 资、超员单位减人必减资”的鼓励约束机制，确保顺当实现 “三定”用工总量目标。合理确定二级单位的工资效益联动 指标体系，依据单位功能性质定位、业务特点，科学设置联 动指标，健全工效联动机制，突出差异化考核，建立“业绩 升、工资升，业绩降、工资降”的调控机制。强化二级单位 包干工资与单位工作绩效挂钩机制，形成与单位人工本钱指 标、重点工作完成状况、专业考核指标等严密挂钩的工资总 额调控机制和正常增长机制，在工资总量上做到能增能减。2. 落实省国资委人工本钱治理规定，完善人工本钱调控机制。依据治理标准、价值导向、效率优先原则，强化人工本钱治理与全面预算治理、绩效考核治理的连接，完善并落 实
41、人工本钱预算制度，建立人工本钱与效益预算分解目标挂 钩联动机制，严格自身绩效考核治理和投入产出效益评价， 强化“一切本钱都可控”理念，依据效益目标完成状况调整 人工本钱预算，自觉掌握人工本钱，提升人工本钱治理的协 同性与系统性，逐步形成管控合理、激发活力的人工本钱调 控机制，实现人工本钱总量能增能减。完善公司人工本钱各 项费用治理方法，做好各项人工本钱的治理，以人工本钱预 算为牵引，推动机构设置、用工总量、人才引进、人工本钱 治理等人力资源治理工作一体化运行。三创薪酬制度体系1. 调整不同职位序列薪酬构造，初步形成差异化薪酬结构。结合人才成长通道建设与岗位治理，科学分析三支队伍序列的岗位特点，
42、开展岗位价值评价，探究设置表达岗位价 值和员工胜任力量的薪酬构造，合理确定不同职位序列的薪 酬构造，调整薪酬构造比例。治理和专业技术序列侧重对员 工岗位胜任力量和工作绩效的考核，考核相关的薪酬占比应 到达 50%以上；技能操作序列侧重对岗位的重要程度和平稳操作、高质量完成工作任务的评价，岗位和技能水平相关的 薪酬和津补贴占比应到达70%以上。2. 建立健全高层次人才、核心骨干人才专项薪酬制度。完善高层级技术和技能人才专项考核，完善订单式考核和兑 现机制；建立健全符合技术、技能人才的专项薪酬制度，完 善骨干核心人才库，对人才库中的员工进展定期考核，实现 人才库动态调整，鼓励骨干核心人才勇担当、干
43、实事的责任 与担当。3. 完善鼓励性年金实施方法，更好的发挥中长期鼓励作用。总结近几年鼓励性年金实施状况，针对存在的鼓励性不足、鼓励不够精准等突出问题开展调查争论和缘由分析，修 订鼓励性年金治理方法，进一步明确鼓励对象，留意对公司 紧缺的高层次人才、核心人才和骨干员工进展精准的长期激 励，提高员工对企业的忠诚度。4. 探究实施宽带薪酬制度。随着“三定”改革推动，公司组织机构进一步扁平化，岗位职责扩大，岗位层级压缩， 晋升时机削减，岗位等级薪酬体系的不适应性将逐步显现，探究宽带薪酬制度，打破职级限制，在一样的岗位职级上实 行浮动的薪酬等级，在机制上保障“干与不干、干多干少、 干好干坏”不一样，做
44、到收入随工作绩效能增能减。四改革福利制度体系1. 完善福利制度，做好差异化治理。完善社会保险治理， 国家法定“普惠型”福利做标准，为宽阔员工供给合理的福利保障。在国家规定范围内，依据企业效益状况编制年度公积金预算，动态调整公积金缴费比例，效益增加可按最高比例执行，效益下降公积金缴费比例也随之下调，实现缴费比例能高能低。企业年金依据不同业务、不同岗位类别实施差异化治理，试点在一般岗位招录的员工承受“人方法”，差异化享受企业年金、补充医疗保险等企业设定的共性化福利工程。2. 探究菜单式的福利政策。强化福利费用预算制度，实现福利费与企业效益直接挂钩，能增能减。在福利费预算总额的框架内，通过开展员工福
45、利需求调查，依据员工岗位特点、奉献大小，以及年龄、偏好等共性特点，定制福利菜单， 为员工供给额外假期、安康打算等福利工程，员工可依据自身需求自助选择，提高福利工程的可选择性，满足员工多层次与共性化需求。六、加强支撑与保障体系建设一抓实绩效考核治理1. 优化绩效治理制度体系，聚焦组织绩效提升。依据“三定”改革后的组织架构，构建更加科学合理的组织绩效 指标评价体系，着力解决绩效治理过程烦琐，效率不高，考 核本钱高，沟通和反响不准时，信息不通畅等问题，并将考 核结果应用于绩效兑现、总结评先、持续改进、领导决策等 方面。设计开发信息系统，将不断完善的组织绩效考核机制 进展固化，提高绩效治理工作的效率与
46、水平。2. 完善员工绩效考核治理体系。建立健全以岗位治理为根底、价值制造为导向的员工绩效考核制度，针对三支队伍序列设计差异化的考核维度，把握岗位价值、业绩奉献、力量水平与绩效工资的匹配程度，通过“分类分级、增浮减固、强关联大事考核”等措施，进一步拉开差距，标准和使用好公 司总经理嘉奖，充分发挥精准鼓励作用，逐步形成全方位考核、“以考核定收入”机制。3. 逐步强化绩效考核与人力资源治理的协同。实现绩效考核与薪酬安排、干部选任、员工治理的高度融合，强化组 织绩效与个人绩效的关联协同，强化个人绩效考核结果在薪 酬安排、职务调整、岗位竞争、职业进展、培训开发等方面 的全方位应用。二抓实力量体系建设1.
47、 建立岗位胜任力模型。明确“三定”改革后岗位的学历、学问、技能、工作履历与力量要求等任职资格要素，按 照胜任力标准、行为标准及奉献标准的要求，建立三支人才 队伍岗位族群的胜任力模型。2. 建立岗位人员力量评价体系。合理引入心理测验、面试技术、情景模拟测验等人才评价中心技术和人才测评工具， 提高人才力量评价的有效性和精准度。3. 建立员工力量定期盘点分析机制。研判人岗匹配度，识别培训开发需求，将盘点结果作为员工配置、培训、选人、 用人、育人的重要依据和“三能”机制的有效支撑。对测评 结果优秀的，列为高技术、高技能人才重点培育对象，在职称评审、技能鉴定等方面赐予支持，优先安排外出培训沟通； 对测评
48、结果一般或较差的，将开展强针对性的专项培训或岗位调整。三抓实员工培训开发1. 完善人才多元化成长通道。逐步建立健全人才成长通道体系与岗位胜任力量模型，实现纵向到底、横向互通、基 层级职位互认，全面畅通员工职位、岗位、职级、职称、任职资格等多元成长通道，强化职业生涯设计和引导，形成人 人皆可成才、人人尽展其才的环境。2. 构建员工学习地图。用 2-3 年时间绘制分级分类的学习地图，整合岗位胜任力量模型、职业进展路径和企业中的 学习资源，为员工的学习进展供给导航系统，指导单位开展 针对性培训，指导员工依据个人职业生涯规划，制定学习计 划，开展针对性学习。3. 建立健全岗位培训体系。进一步优化、开发培训课程，完善培训课程体系。优化兼职教师队伍年龄、学历、专业结构，加强师资队伍培训，完善培训师资体系。健全相关