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1、 企业员工绩效管理 中国人事科学院企业诊断中心 主任 甄源泰 研究员（一）员工绩效管理的哲学 A1 人性中天然有（性善）：n 对自己工作成果的自爱心；n 自我实现的心理需求；n 争雄求胜的好强心。2 人性中天然有（性恶）：n 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；n 谋求个人利益（精神物质）的冲动；n 对社会或组织规则发自本能的抵制。（一）员工绩效管理的哲学 B泰罗归纳的管理工作指南：（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。（二）（二）员工绩效管理的根本目的员
2、工绩效管理的根本目的1 为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3 通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。（三）员工绩效管理的地位对企业经济目标来说，考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律对企业管理工作来说，考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动（四）员工绩效考核的主要原则1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。2 领导期望应当是清晰的、具体
3、的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导、事 中支持、事后检查，不能“只认结果不管过程”。（五）员工绩效管理的基本步骤1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定1考核指标设定-总目标（1）企业总目标是考核指标的大方向n 依据：企业发展战略、中长期发展规划n 形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标n 由总目标分解出部门目标、岗位目标n 由总计划分解出部门计划、个人计划（3
4、）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标n 态度 业绩 能力 员工绩效考核内容 工作能力工作业绩工作态度外部條件內部條件员工个人能力持有态：能力发挥态：态度转化态：业绩2 绩效考核能力指标设定 个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力（30%）经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%）任职资格为目标 量化分解能力培养计划 3 考能力提高速度、幅度(胜任度考核)3 绩效考核态度指标设定 个人能力发挥态：工作态度 1理想工作态度：雷锋倾向 最佳工作模式 2最低职业道德：纪律要求 出勤 守纪 保密 3尽可能量化：客户访问率 服务满意度
5、 出错率 4尽可能贴近岗位：个性化指标 个性化纪律4 绩效考核业绩指标设定 个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解的计划目标为主 1绩效实现过程管理的内容（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助n下属目标的分解与组装n实现过程的指导与协调n难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施n注意关键环节 n防患于未然n维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏n及时提醒 沟通 纠偏2 绩效实现过程管理要则n “遵循基本目标”的原理 n “抓住关键环节”的
6、原理n “注重发展趋势”的原理n “辨析例外情况”的原理n “强调直接把握”的原理3绩效实现过程管理的组织 A 绩效管理责任人绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批 B 绩效管理审批人绩效管理审批人 把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人绩效管理协调人 各级人事职能部门 咨询技术 协调关系 监督组织 考核的对象顶顶头头上上司司考考上上级级主主管管批批人力资源部 组织协调监督执行考評調控绩效管理的组织角色1 绩效结果考核管理的流程 1 划出运作网络（按组织系统明确考核责人）2 确定考核指标（根据岗位明确考核指标）填写：考核指标确定
7、准备表（岗位工作说明书）填写：考核指标确认书（目标责任书）3 记录考核结果（由考核责任人记评价分值）由考核对象做自我评价，呈送考核责任人；由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人；4 由考核审批人填审批意见，退考核责任人；由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈；5由考核责任人将记录表交由人事部门存档。2 绩效结果考核管理的节奏1 考核工作自身的节奏 工作成绩考核可天考、周考，以月考为最常见 工作态度考核以季考为最常见，工作能力考核以季考为最短，一般为半年 2 考核结果应用的频率：奖金可以周发、季发、半年发，以月发为宜 调整工资以年中调1/3，年底调4/5为宜 考虑任用每年一次，也可依工作需要随
8、机而定；确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。（六）员工绩效管理主要用途 颁发奖金 提高工资 决定任用 强化培训 任职转正（七）员工绩效管理的档案管理 1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势；2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损；3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。三三 可能引起的消极心理可能引起的消极心理 沟通是绩效管理的症结：1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；3 如果管理者者只
9、是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的；4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便势在必然。四四 可能诱发的积极心理可能诱发的积极心理 1 如果能使员工了解，绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加 深理解，大有助益。3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定灵活性，员工会拥护。4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯的“当然的工作”，肯
10、定是绩效管理的理想境界。五绩效管理中的管理者须知 1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。2 管理者要学会“管理技术”：在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。五绩效管理中的管理者须知 1 管理者应当是教练员 启发思路 判断正误 咨询技术 2 管理者应当是合作伙伴 解决难题 提供帮助 鼓舞士气 3 管理者应当是协调人 加强沟通 衔接工作关系 排解纠纷 六绩效管理的被管理者须知 1 在绩效管理中被管理者如果调整心态，绩效管理并不一定是“消极监控”，也能变成“表现舞台”。2 在绩效管理中被管理者如果能主动参与，自觉努力完善之，绩效管理有可能成为企业组织的凝聚力。3 在绩效管理中被管理者如果认同企业文化中的积极部分，形成良好习惯，绩效管理将对劳资双方都有利。