(精品)全面绩效管理.ppt

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1、第 1 页全面绩效管理全面绩效管理第 2 页一、以素质模型为核心 的潜能评价系统寻找产生高绩效的素质特征第 3 页素质冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机第 4 页素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素 认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和 和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。第 5 页素质模型的作用招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和 交易

2、成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。第 6 页素质模型如何驱动高绩效的形成战 略 组织能力 外部 标杆顾 客 对 产品 服 务 的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。第 7 页素质内容成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力

3、人际理解能力 亲和力第 8 页影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某

4、些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。第 9 页影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第 10 页不同职类人员的特征成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力 成就导向亲和力影响能力管理者领导者第 11 页如何思考高绩效的员工素质与行为模型1、高绩效素质与行为特

5、征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究2、高绩效团队的员工组合特征3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效第 12 页建立素质模型的程序组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈对收到的信息进行归类与阐释包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同开展工作的方式有何不同情绪控制能力有何不同其他特征（外形、气质等）初步形成素质模型框架认知方面的能力（分析能力

6、等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到第 13 页选择科学的潜能的评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管

7、理游戏、文件筐。第 14 页建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型第 15 页案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容 等级 行为标准思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。成就导向 3 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。团队合作 3 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的

8、技能传授给其他成员。第 16 页二、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统第 17 页任职资格评价系统任职资格管理的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。第 18 页任职资格评价系统多种职业晋升通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者第 19 页任职资格评价系统任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准

9、牵引第 20 页任职资格评价系统标准建立原则源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。第 21 页任职资格评价系统标准内容：单 元要 素标准项（考察点行为特点或结果）知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1 行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2第 22 页任职

10、资格评价系统任职资格标准建立过程：职位分析资格分类等级级别角色定义必备知识技能总体工作分析单元、要素提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为标准项第 23 页任职资格评价系体系任职资格分类分层：1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品、商务3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统4、工程类：安装、设计、支持5、生产类：工艺、设备、品质6、财经类：会计、出纳、审计7、人力资源类：招聘、考评、培训第 24 页任职资格评价系体系任职资格认证：认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证

11、过程：准备职证研讨改进反馈评审发证第 25 页任职资格评价系体系管理者任职资格标准：（行为模块）等级行为模块监督者工作任务的管理组织氛围的建设环境资源的管理决策信息的提供目标的制定与监控组织气氛建设工作资源管理影响与促进决策方针管理组织与文化建设资源建设促成决策管理者领导者第 26 页任职资格评价系体系标准内容行为模块知识经验客户平台建设项目运作技术介绍，公司介绍工作报告制度执行产品知识营销知识综合业务知识市场经验其它相关经验公关策划公关活动销售员任职资格标准：第 27 页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动：1、个人拜访与交往：1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等

12、2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范；3）口头沟通清楚、准确；4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见；7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户；8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报 中汇报整体状况。第 28 页任职资格评价系体系销售员一级标准（续）公关活动2、准备技术交流会：1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反

13、馈客户的问题3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目 标。第 29 页秘书任职资格标准：任职资格分类：第 30 页秘书任职资格标准组成基本条件行为标准职责素质经验绩效其它行为模块1行为要素行为标准必备知识行为模块2第 31 页秘书任职资格标准第 32 页行为模块七：会务工作会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.

14、根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处第 33 页会务工作(续)会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密第 34 页三、战略导向的KPI指标体系第 35 页1、系统建立的意义KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企业的战略管理基石。是对传统绩效考

15、核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求，有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。第 36 页2、企业关键绩效评价与管理系统设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设 计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard第 37 页标杆基准法（Benchmarking）Be

16、nchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。第 38 页标杆基准法的两个关键点寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。第 39 页标

17、杆基准的类型按照特性分为三类：战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象分为三类：个体行为标杆 流程标杆 系统标杆第 40 页标杆基准法的基本程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；3、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆）

18、，总结其成功的关键要领；4、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准。第 41 页基于企业愿景与战略的成功关键法成功关键法是基于企业的愿景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统的程序与方法。第 42 页设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标第 43 页KPI与组织目标和战略ORGANIZATION PURPOSEORGANIZATION PURPOSESTRATEGYSTRATEGYSTRUCTUR

19、ESTRUCTUREKPIKPI组织目标战略结构 主要绩效指标第 44 页成功关键法的要点将企业愿景、战略与部门绩效、个体行为相联系；与内外部客户的价值相联系；绩效标准设计应基于战略与流程，而非功能；指标的设计要立足于关键的行为与流程，指标要少而精，且具有前瞻性。第 45 页成功关键法的设计思路1、基于企业愿景和战略，研究企业成功的关键要素；例如深圳华为公司的六项关键业绩是 人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润与增长2、运用鱼骨图的方法，界定企业各系统、各部门及个人的业务重点，找出影响公司级KPI的因素；3、确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

20、4、确定关键业绩指标，并判断指标是否与界定的成功因素相匹配。第 46 页案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图计划调度部经理的KPI维度鱼骨图优 秀的 计调部优 秀的 子公司利润增长市场领先客户服务组织建设成本控制任务完成组织建设客户服务第 47 页 维维 度度要要 素素指指 标标备注备注权重权重得分得分1、市场竞争地位（1）当期接待团次（2）当期接待旅游人数（3）当期营业收入事后评分2、市场拓展（1）新客户数量（2）新业务营业收入增长率（如计划、散客，会议等等）目标设定一、市场领先（权重：）3、品牌（1）市场宣传的有效性事后评分1、应收帐款（1）回款速度，期限（2）呆账、坏账数量目标设定2、费

21、用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定待定二、利润增长（权重：）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标设定1、人员（1）骨干人才离职率（2）当期子公司向集团总部输出干部的人数目标设定2、纪律性（1）子公司执行总部政策、制度的状况（子公司违纪违法次数与程度）事后评分三、组织建设（权重：）3、文化（1）员工综合满意指数（2）雁南飞文化建设状况（文化培训、文化活动、子公司与员工的沟通、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）客户投诉数量/团次（剔除责任不在我方的情况）事后评分目标设定四、客户服务（权重：）2

22、、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户流失率事后评分目标设定总分：案例：B公司总经理KPI体系第 48 页案例：B公司办事处主任KPI体系维维 度度要要 素素指指 标标备注备注权重权重得分得分1、市场竞争地位（1）当期组团数量（2）当期组织游客人数目标设定事后评分一、市场领先（权重：）2、市场拓展（1）新客户（组团社）数量目标设定1、应收帐款（1）回款速度（回款按期解付率），期限（2）呆账、坏账数量（占营业收入的比例）目标设定2、费用控制（1）办公行政费用（工资，奖金，电话费，水电费，房租，交通费，办公用品）（2）业务招待费目标设定二、利润增长（权重：）3、纯利润（1）纯利润目标达成率目标

23、设定1、人员（1）骨干人才稳定状况（2）办事处向集团总部输出干部的人数事后评分2、纪律性（1）办事处执行总部政策、制度的状况（办事处违纪违法次数与程度）事后评分三、组织文化（权重：）3、文化（1）办事处员工综合满意度（2）雁南飞文化的宣传与沟通状况（文化培训、文化活动、办事处与员工的沟通情况、文化体系健全状况）事后评分1、客户满意度（1）客户对品牌的知悉评价（2）当期客户投诉数量（责任在办事处的）事后评分四、客户服务（权重：）2、客户资源管理（1）客户档案管理（2）客户的定期拜访与联络情况事后评分总分：第 49 页案例：C公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效时示（KPI指标+关键行为

24、 组织增幅 人均创利 成本控制 销售额增长额货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率销售费用降低第 50 页案例：C公司（续）销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作第 51 页C公司销售员绩效考核评价表关键业绩关键行为第 52 页案例：D公司公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售

25、费用、价格KPIS分解第 53 页案例：D公司第 54 页综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。第 55 页平衡记分卡 财务指标要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指

26、标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。第 56 页平衡记分卡 客户指标要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。第 57 页平衡记分卡 内部经营过程指标要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的

27、因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。第 58 页平衡记分卡 学习与成长指标要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。第 59 页案例案例：E E公司公司（平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激 励约束手段，更成为战略实施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全 面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解

28、 产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作化、易于统计第 60 页发展思路：新产品、新客户财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。案例案例：E E公司公司 （续）第 61 页案例：E公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目

29、标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区

30、分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）1 在海南雁南飞集团的KPI体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现：1、数量指标，2、任务计划，3、事后综合评价；但后二者的比例（权重）应不超过1/4。第 62 页案例：F公司财务KPI完成情况竞争对手与业界最佳不足/成绩内部流程部门业务策略核心竞争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数客户客户满意度内部客户满意度愿景与战略第 63 页四、以经营检

31、讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系第 64 页中期述职报告目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。第 65 页中期述职报告方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价第 66 页中期述职报告述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持

32、与帮助目标调整及新目标的确定第 67 页案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况第 68 页案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：第 69 页案例：G公司（续）绩效考核行为认证周边调查表三：任职资格评定表：第 70 页案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：第 71 页案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标第 72 页案例：H公司工作述职报告1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项

33、不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。第 73 页4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务 进措施的落

34、实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。案例：H公司（续）第 74 页案例：H公司（续）

35、7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。第 75 页五、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效改进系统第 76 页绩效管理循环辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价 开发报酬激励第 77 页目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬给予贡献者以合理回报。绩效管

36、理循环第 78 页管理者的绩效观念对于管理而言,绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实 现部门绩效必进。第 79 页绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。第 80 页绩效考核在绩效管理中的地位及作用1从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。2从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到

37、从经验中反省、学习和提高。3从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。第 81 页绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源部考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）第 82 页管理者动用绩效管理追求什么三效（笑）：手段：效率结果：效果资源利用目标实现1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提 下，追求结果的最大化。3、笑容：

38、良好的组织气氛。目标低浪费高成就第 83 页绩效管理的四大领域（1）：活动领域管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。第 84 页绩效管理的四大领域（2）：绩效领域管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通

39、过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。第 85 页绩效管理的四大领域（3）：职业领域挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。管理者的作用：管理者应具备的能力：第 86 页绩效管理的四大领域（4）：生活领域弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，

40、用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。管理者的作用：管理者应具备的能力：第 87 页指导思想1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。第 88 页基本程序三步曲：绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）（

41、设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）第 89 页绩效计划阶段主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！2、制订目标/符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范措施。第 90 页绩效辅导阶段：主管怎么做？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之

42、余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。第 91 页考核及反馈阶段：主管怎么办？1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。第 92 页绩效考核中的二难问题1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。3、评价结果与分配结果的关系。第 93 页评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能

43、获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果第 94 页绩效考核的内在矛盾1、考核者的二种不 同角色的矛盾考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）2、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励第 95 页绩效评估中存在的问题1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。上司考核者和帮助者 员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估。常使用三明治法3、自己机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。第 96 页绩效考核心理误区：1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法。5、轮流法。第 97 页绩效考核结果衡量准则1、效度：评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正 准确的评价方法。