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1、企业管理企业管理=人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理=绩效考评管理绩效考评管理第六章 绩效考评管理1.1.绩效考评概述绩效考评概述 概念概念.特点特点.步骤步骤.内容类型内容类型绩效考核方法绩效考核方法:排序法排序法 量表考绩法量表考绩法.关键事件法关键事件法.评语法评语法.民意测验法民意测验法.行为锚定法行为锚定法 .360.360度考核法度考核法 .目标考核法目标考核法.绩效考评管理绩效考评管理本章主要内容本章主要内容第一节 绩效考评概述一、关于绩效与绩效考评(一)绩效观结果观：绩效工作结果结果观：绩效工作结果行为观：绩效工作行为行为观：绩效工作行为结果和行为观：绩效工作行为
2、工作结果结果和行为观：绩效工作行为工作结果(二)绩效的类型组织绩效组织绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效(三)绩效的特点机会行为、结果行为、结果过程、胜任过程、胜任力力二、绩效考核1、定义：又称为绩效考评,绩效评价是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。(二)绩效考核的作用1、绩效考核是人员任用的前提2、绩效考核是决定人员调配的基础3、绩效考核是进行人员培训的依据4、绩效考核是确定劳动报酬的依据5、绩效考核是激励员工的手段6、绩效考核是促进员工成长的工具(三)绩效考评的类型1、以员工个人特征员工个人特征为基础的考
3、评2 2、以以员工的工作行为员工的工作行为为基础的考评为基础的考评3 3、以以员工的工作结果员工的工作结果为基础的考评为基础的考评三类绩效考核的方法着重考核的内容三类绩效考核的方法着重考核的内容基于特征的方法基于特征的方法基于行为的方法基于行为的方法基于结果的方法基于结果的方法工作知识工作知识工作技能工作技能证书证书可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力完成任务完成任务服从命令服从命令维护设备维护设备维护记录维护记录遵守规则遵守规则提交建议提交建议不吸烟不吸烟销售量销售量生产水平生产水平生产质量生产质量设备修理设备修理服务的客户质量服务的客户质量客户的满意程度客户的满意程度客观公正客
4、观公正多维考核多维考核分类分职分类分职注重实效注重实效及时反馈及时反馈三三.绩效考核的原则绩效考核的原则第二节第二节绩效管理绩效管理一、绩效管理的含义一、绩效管理的含义 绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度、行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，其程序包括计划、实施、考核、反馈、改进，这五个步骤往复循环，最终实现组织和员工绩效的改进。绩效管理的含义 1、绩效管理是建立共识的过程 2、绩效管理是一个持续的管理过程 3、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功二、绩效管理与绩效考核的区别二、绩效管理与绩效考核的区别不同点不同点绩效管理
5、绩效管理绩效考核绩效考核目的不同 解决问题 事后算账 关注点不同 注重结果与过程 注重结果 工作侧重点不同 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 结果不同 双赢 得或失 过程不同 管理活动的全过程 只出现在特定的阶段 关注时间因素不同 关注未来的绩效 只关注过去的绩效 三、绩效管理的主要工作流程三、绩效管理的主要工作流程（一）绩效计划（一）绩效计划（二）绩效实施（二）绩效实施（三）绩效考核（三）绩效考核（四）绩效反馈与面谈（四）绩效反馈与面谈（五）绩效改进与导入（五）绩效改进与导入第三节第三节绩效考评的方法绩效考评的方法一、绩效考评的基本类型一、绩效考评的基本类型(一一)按绩效考评的性质
6、划分按绩效考评的性质划分1、定性考评、定性考评 2、定量考评(二二)按考评主体划分按考评主体划分1、上级考评2、自我考评3、同级考评4、下级考评5、专家或客户考评(三三)根据考评标准的设计方法划根据考评标准的设计方法划分分1、绝对标准考评、绝对标准考评即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断人员是否符合职位要求以及符合程度。2、相对标准考评、相对标准考评 不按统一的考评标准，而是对同一部门或小组内部同类人员相互比较作出评价。(四)按综合考评的基本类型划分1、综合型(又称总体型)2、品质基础型 3、行为基础型4、效果基础型二、绩效考评的内容二、绩效考评的内容业绩考评能力考评态度考评三、绩
7、效考评的方法三、绩效考评的方法（一）主观考绩法（相对标准考核法）（一）主观考绩法（相对标准考核法）1、排序法、排序法2、选择排列法、选择排列法3、配对比较法、配对比较法4、强制分布法、强制分布法（二）客观考评方法（二）客观考评方法1、图表评定法（图尺度评定法）、图表评定法（图尺度评定法）2、关键事件法、关键事件法3、行为锚定业绩评定表法行为锚定业绩评定表法4、目标管理考核法、目标管理考核法5、关键绩效指标(一一)相对评价法相对评价法1 1、排序法、排序法(排队法排队法.排名法排名法.排列法排列法)定义定义:将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列列,从而得出评
8、价结论的方法。从而得出评价结论的方法。类型类型:直接排序和交替排序直接排序和交替排序。优点优点:成本低成本低,简单易行。简单易行。不足不足:易造成主观性操作易造成主观性操作,也可能造成员工的也可能造成员工的恶性竞争。恶性竞争。2.2.配对比较法配对比较法(成对比较法成对比较法)定义定义:将员工逐一配对比较将员工逐一配对比较,按照逐对比较中被评按照逐对比较中被评 为较优的总次数来确定员工的考评名次为较优的总次数来确定员工的考评名次.优点优点:避免居中趋势避免居中趋势;易于评出最佳员工易于评出最佳员工;设计设计 和使用容易和使用容易不足不足:无明确的评价指标体系无明确的评价指标体系,主观性强主观性
9、强;当评价当评价的对象较多时不好比较的对象较多时不好比较适用适用:10:10人以内的小组考核人以内的小组考核配对比较法举例配对比较法举例 被比较者张三李四王五赵六刘七得分总数张三+-+2李四-+-+0王五-+-2赵六+4刘七-_-4考查者考查者3.3.标准人物比较法标准人物比较法(标杆法标杆法)评价项目评价项目:业务知识业务知识标准人物标准人物:孙某某孙某某被评价员工姓名非常优秀非常优秀比较优秀比较优秀相同相同比较差比较差非常差非常差赵某赵某钱某钱某李某李某王某王某4.4.强制比较法强制比较法方法方法:将评价对象分成几类将评价对象分成几类,每一类强制规定每一类强制规定一个百分比一个百分比,按员
10、工的绩效情况将员工归按员工的绩效情况将员工归入某一类中。如图：入某一类中。如图：等级等级优秀优秀良好良好中等中等较差最差最差比例比例10%20%40%20%10%员工姓员工姓名名赵某赵某钱某钱某刘某刘某李某李某王某王某孙某孙某孔某孔某孟某孟某周某周某郑某郑某强制分布法之正态分布图优秀优秀(10%)(10%)良好良好(20%)(20%)中等中等(40%)(40%)一般一般(20%)(20%)差差(10%)(10%)(二二)绝对比较法绝对比较法1.图尺度法（要素评定法图表考评法）图尺度法（要素评定法图表考评法）定义定义：列出考评的维度或者考评的要素列出考评的维度或者考评的要素,并给出并给出评价尺度
11、，或者给出相关的评价标准对员评价尺度，或者给出相关的评价标准对员工进行考评工进行考评优点优点：评价内容较全面，既可以量化，也可以行：评价内容较全面，既可以量化，也可以行为化为化不足不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种：没有明确规定每个评价等级分数适合何种 具体情况具体情况考核内容考核内容考核项目考核项目说明评定等级基本能力知识基础知识业务知识ABCDE业务能力理解力ABCDE判断力ABCDE表达力ABCDE交涉力ABCDE工作态度纪律性ABCDE协作性ABCDE责任感ABCDE图尺度考核法举例要素评定法举例考评点考评点评分标准评分标准评分评分 考评结果考评结果衣着和衣着和仪表仪表5优秀（
12、你所知道的优秀（你所知道的最好的员工）最好的员工）良好（超出所有标良好（超出所有标准）准）3中等（满足所有标中等（满足所有标准）准）2需要改进（某些地需要改进（某些地方需要改进）方需要改进）1不令人满意（不可不令人满意（不可接受）接受）自信心自信心可靠程可靠程度度态度态度合作合作知识知识2关键事件法关键事件法方法方法：员工的上级平时记录被考评人的优秀表员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。记录，形成考评结果。优点优点：考评以平时记录作为依据，较客观全面考评以平时记录作为依据，较客观全面.不足不足：考评者
13、平时必须做好具体的记录：考评者平时必须做好具体的记录.关键事件法的例子关键事件法的例子(对工厂生产助理的绩效考核部分对工厂生产助理的绩效考核部分)工作职责关键关键事件事件(加分加分减分减分)安排工厂安排工厂生产计划生产计划为工厂建立了新的生产计划系统为工厂建立了新的生产计划系统;上个月的指令延上个月的指令延误率降低了误率降低了10%,10%,提高机器利用率提高机器利用率20%20%监督原材监督原材料采购的料采购的控制控制上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了15%,A15%,A和和B B部件的订部件的订购富余了购富余了20%,20%,而而C C部件的订购却短缺了部件的订购却短
14、缺了30%30%监督设备监督设备维护保养维护保养为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统,由于由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏及时发现设备故障而阻止了设备的损坏3行为锚定法行为锚定法(行为锚定等级评价法行为行为锚定等级评价法行为观察量表法观察量表法)定义定义：将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼具两者的优点具两者的优点方法方法：先列出考评维度，每个维度都有相应的等先列出考评维度，每个维度都有相应的等级，每一个级别都有一些关键事件的描级，每一个级别都有一些关键事件的描述，根据描述来确定员工在哪个级别上述，根据描述来确定
15、员工在哪个级别上优点优点：能对员工进行准确的评价，为改进提高能对员工进行准确的评价，为改进提高绩效提供了依据，应用范围广绩效提供了依据，应用范围广不足不足：设计维度大，费时费力：设计维度大，费时费力行为锚定法举例BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行为打分（打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静当遇到情绪激动的客户会保持冷静4分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说说“对不起对不起
16、”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为观察量表行为观察量表法（行为锚定法）行为锚定等级评价表等级关键事件等级关键事件优秀关注顾客的潜在需求，起到专业参谋的作用优秀关注顾客的潜在需求，起到专业参谋的作用良好为顾客而行动，提供超常的服务良好为顾客而行动，提供超常的服务合格与顾客保持紧密而清晰的沟通合格与顾客保持紧密而清晰的沟通较差被动地回应顾客，有问必答较差被动地回应顾客，有问必答非常差非常差被动地响应顾客的需求，回答拖延被动地响应顾客的
17、需求，回答拖延目标考核法（）目标考核法（）定义定义：根据被考评人完成工作目标的情：根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。况来进行考核。步骤步骤：第一，目标的设定：第一，目标的设定第二，目标的执行，追踪与修改第二，目标的执行，追踪与修改第三，目标成果的考评和奖励第三，目标成果的考评和奖励特点特点：通过目标的考评，便于提高员工工作：通过目标的考评，便于提高员工工作的积极性和创造性的积极性和创造性（三）（三）360度考核法度考核法上级考评:占60%本人考评占10%同级考评占10%60%10%10%10%10%下级考评占10%客户考评占10%（或专家考评）(1).指主体的指主体的360(2)指内容
18、的指内容的360(3).反馈的反馈的360被考评者自我考评被考评者自我考评客户客户考评考评上级考评上级考评同级考评同级考评下级考评下级考评被考评者自我考评被考评者自我考评（四）平衡计分卡法（四）平衡计分卡法、主要指标主要指标：财务、学习财务、学习内部运作、客内部运作、客户户、适适用用：一一般来说有自己的客户，销售般来说有自己的客户，销售渠道生产设施和财务绩效测评指标的经营渠道生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡单位适于建立综合平衡计分卡、实施流程实施流程：第一第一,建立愿景建立愿景第二第二,沟通沟通第三第三,业务规划业务规划第四第四,反馈与学习反馈与学习(1)财务维度财务
19、维度(2)客户维度客户维度营业额营业额.毛利率毛利率.净利润净利润资产和负债情况资产和负债情况.各种财务比率各种财务比率市场份额市场份额.客户保留率客户保留率.新客户开发率新客户开发率.客户满意度客户满意度.赢得关键客户赢得关键客户.目标市场的价值定位目标市场的价值定位质量导向的考评质量导向的考评.基于时间的考评基于时间的考评.柔性导向考评和成本指标的考评柔性导向考评和成本指标的考评新产品开发循环期新产品开发循环期.新产品销售比率新产品销售比率.流程改进效率等流程改进效率等.(4)学习学习/成长维成长维度度(3)内部流程维度内部流程维度第三节第三节绩效考评的实施绩效考评的实施一、绩效考评的前期
20、准备一、绩效考评的前期准备1、明确绩效考评的参与者、明确绩效考评的参与者2、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素、确定各类人员绩效考评要素(指标指标)和标准和标准体系体系4、对绩效考评的运行程序的要求、对绩效考评的运行程序的要求二、考评者的选择与培训二、考评者的选择与培训1、考评者的选择、考评者的选择（1）直接上级执行考核）直接上级执行考核（2）同级同事）同级同事（3）被考评者本人）被考评者本人（4）直属下级给上级考核）直属下级给上级考核（5）外界考评专家或顾问）外界考评专家或顾问2、考评者的培训、考评者的培训内容：绩效管理的方法、程序及实施要点等内容：绩效管理的
21、方法、程序及实施要点等三、绩效考评的实施三、绩效考评的实施1、绩效考核操作中的误区（1）与考核标准有关的问题 第一，考核标准不严谨 第二，考核的内容不够完整（2）与主考人有关的问题 第一，晕轮效应。第二，宽严倾向。第四，近因和首因效应。2、减少考核偏差的对策第一，制定客观、明确的考核标准 第二，选择科学合理的考核方法。第三，选择合适的考核人员，并对其进行必要的培训。第四，公开考核过程和考核结果第五，设置考核申诉程序（四）考评结果的反馈1.1.反馈的形式反馈的形式 （1 1）正式的沟通形式）正式的沟通形式 定期的报告定期的报告 召开会议召开会议 一对一的面谈一对一的面谈 （2 2）非正式的沟通方
22、式：）非正式的沟通方式：非正式的会议、非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈2.2.绩效面谈的内容绩效面谈的内容（1 1）阶段工作目标、任务完成情况）阶段工作目标、任务完成情况（2 2）完成工作过程中的优良表现）完成工作过程中的优良表现 （3 3）指出需要改进的地方）指出需要改进的地方 （4 4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。见。（5 5）协助下属制定改进工作的计划）协助下属制定改进工作的计划 （6 6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认2.2.绩效面谈的
23、内容绩效面谈的内容（1 1）阶段工作目标、任务完）阶段工作目标、任务完成情况成情况（2 2）完成工作过程中的优良）完成工作过程中的优良表现表现 （3 3）指出需要改进的地方）指出需要改进的地方 （4 4）描述公司领导或他人对）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。下属工作的看法和意见。（5 5）协助下属制定改进工作）协助下属制定改进工作的计划的计划 （6 6）下一阶段绩效工作目标、）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认计划的制订和确认 案案 例分析例分析:某企业生产部门的绩效评估某企业生产部门的绩效评估 G是某企业生产部门的主管是某企业生产部门的主管,今天他终于完成今天他终于完成了对下属
24、人员的绩效考评了对下属人员的绩效考评,并准备把考评表格交给人并准备把考评表格交给人力资源部力资源部.绩效考评的表格标明了工作的数量和质量及合作绩效考评的表格标明了工作的数量和质量及合作态度等要求态度等要求.表中的每一项分为五等表中的每一项分为五等:优秀优秀良好良好一一般般及格和不及格及格和不及格.所有的职工都完成了本职工所有的职工都完成了本职工.除了除了S和和L,大部分还顺利完成了大部分还顺利完成了G交给的额外工作交给的额外工作.考虑考虑到到S和和L是新员工是新员工,他们俩人的额外工作量又偏多他们俩人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀给所有员工的工作量都打了优秀.X曾经对曾经对
25、G作出的一个决定表示过不同意见作出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一在合作态度一栏栏,X被记为一般被记为一般,因为意见分歧只是工作方式的问题因为意见分歧只是工作方式的问题,所以所以G没有在表格的评价栏上作记录没有在表格的评价栏上作记录.另外另外,D家庭比较困难家庭比较困难,G就有就有意识地提高对他的评价意识地提高对他的评价,他想通过这种方式让他想通过这种方式让D多拿点绩效工多拿点绩效工资资,把帮助落到实处把帮助落到实处.此外此外,C的工作质量不好的工作质量不好,也就是达到及也就是达到及格格,但为了避免难堪但为了避免难堪,G把他的评价提到一般把他的评价提到一般,这样员工的评价这样员工的评价分布于优秀分布于优秀良好良好一般一般,就没有及格和不及格的现现象了就没有及格和不及格的现现象了.这样这样G觉得使员工不至于因发现绩效考评低而不满觉得使员工不至于因发现绩效考评低而不满,同时同时,上级考评时上级考评时,自己的下级工作做得好自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评对自己的绩效考评,成成绩也差不了绩也差不了.分析分析：本案绩效考评中存在哪些问题？针对本案分析如何避本案绩效考评中存在哪些问题？针对本案分析如何避免考评中的误差？免考评中的误差？