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1、精品_精品资料_供应链治理第一章概述1供应链产生的背景：1）客户需求个性化的要求和变化2）技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短 3）经营环境的变化和进展4）技术环境的演化和进展5 ）制造模式的演化与进展6）物流高级化、服务高水准进展.2纵向一体化模式：在传统的治理模式中,企业常实行垂直整合模式或纵向一体化模式,即从原料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式,所谓“大而全”、“小而全”的经营方式.企业内部有很强的加工 和生产才能,但在新产品研发和开拓市场方面却才能不足.市场环境的“3C”即顾客、竞争、变化,使传 统企业的治理模式很难在竞争中获得优势.3横向一体化模式：即利用企业外部资源快
2、速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场.这种模式强调为了适应多变的市场需求,企业只保持核心业务,如产品讨论与开发、市场以及财务的掌握, 而把非核心的部格外包出去,从而获得对市场快速反应的才能,使企业能做到以最优的质量、最快的速 度、最低的成本满意市场多变的需求,企业因此可以获得竞争上的优势.横向一体化模式使企业外部关系的重要性突显出来.4供应链定义：生产及流通过程中,涉及将产品或服务供应应最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构.其次章基础理论1、供应链治理模式的关注点：1）横向一体化的治理2）更加注意客户的治理3）更多强调企业间的合作4） 集成化的治理5）更高级的库存治理
3、2、供应链网络结构：供应链的网络结构要讨论的问题包括：区分供应链成员以及流程链接将如何挑选.清晰的明白一个供应链网络结构如何配置是特别重要的.供应链治理的网络结构有三个主要结构特点：1 供应链网络成员：主要成员.支持成员.二者之间的关系.2 供应链网络结构：水平结构.垂直结构.公司在供应链上的水平位置.3 供应链流程的链接.3、供应链治理的流程：供应链治理的流程要分析的问题是：关键的供应链成员要链接哪些流程.供应链治理需要从治理一个单独的职能部门到将活动整合到供应链流程之中的转变,供应链治理流程包括：1需求治理. 2客户关系与服务治理. 3 供应商关系治理.4产品开发治理.5客户订单履行.6生
4、产过程治理.7逆向物流治理.4、关系治理：1 供应链的合作关系是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种和谐关系,以保证明现某个特定的目标或效益.2 供应链合作关系的特点包括：相互交换的主体是物流及服务.供应商挑选标准以多标准并行考虑交货的质量和牢靠性为主.供应商数量少少而精,长期紧密合作且规模大, 相互之间形成长期、稳固、 合作关系. 国内、国外的供应商均可参加,其增值性得到广泛评估.合同性质为开放的长期合同.合作伙伴间的供应批量较大.信息共享 电子化连接、共享各种信息.质量保证 供应商对产品质量负全部责任.3 供应链合作关系的形式有以下几种：内部协同企业并购短线交易战略联盟4
5、供应链合作关系的影响因素有可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_企业的结构和投入企业战略和企业文化合作伙伴才能和兼容性企业问的相互信任企业信息共享程度企业间的权责关系5 供应链的竞争关系（祥见课本第35 页）市场的竞争不再是单一企业的竞争,而是联盟之间的竞争,即供应链之间的竞争.这种竞争是核心才能的竞争.它强调企业如何凝造自己的核心才能去和其他企业建立战略合作关系,而每一个企业都集中精力去巩固和进展自己的核心才能和核心业务,利用自己的资源优势,通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组做好本企业能制造特殊价值的、必需长期掌握的、比竞争对手更善于的关键业务.这就是供应接合作模式的最终日
6、的双赢.5、供应链治理的层级供应链成员企业在供应链治理中自上而下分为三个层级,最高层为战略层,中间层为职能层,最底层为运作层.（ 1）战略层：供应链战略决策通常与公司总体战赂决策紧密联系,所以企业治理者应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链治理.供应链战略决策通常会对企业运作产生长期影响,而且一旦作出打算便很难转变,所以企业在作战略决策时,肯定要认真考虑将来不确定因素对供应链的影响.（ 2）职能层：职能层涉及连续经营中的主要领域或业务活动,如财务、研发、合作伙伴评比、合作设计、市场营销、选购、物料跟踪、生产、人力资源、合作办公、物流和分销.（ 3）运作层：运作层为企业供应提高供应链绩效
7、所需要的方案和设置目标的信息,包括流程要素定义、问题诊断、行业目标挑选、系统软件才能等.6、供应链全面协同运作理念供应链的协同运行不能仅仅是某一方面、某一环节或某一部分的协同,要实现供应链的良好运作与连续进展,应从价值、时间以及协同层次三个维度树立一种全面协同理念.（ 1）价值维：价值的协同包括：点价值协同,即成员以自身价值的最大化为基础进行协同运作.线价值协同,即部分成员以整体价值的最大化为基础进行协同运作.链价值协同,即全部成员以供应链整体价值的最大化为基础进行协同运作.（ 2）时间维：时间维协同包含两层含义：从协同运作过程来看,指的是物流服务从需求开头到服务终止的全过程的全部环节的协同.
8、从协同进展过程来看,指的是从短期协同到长期协同的进展,强调企业与企业之间以及与外界交互过程中形成一种共生和协同进化关系.（ 3）层次维：层次维指的是一种全方位协同,即供应链的协同应具有充分的广皮与深度,包括从运作层到职能层、战略层的功能协同、流程协同、资源协同、结构协同、目标协同、利益协同等.战略层协同：表达为供应链整体进展目标的协同,整体竞争合作制度协同制度的设计,供应链节点之间的利益协同,节点间长期动态战略关系的建立、保护和进展等.职能层协同：以加强节点企业的沟通沟通为基本动身点,包括节点企业职能与角色的协同、物流资源的整合、信息共享、流程整合等,以实现一体化集成运作.运作层协同：表达为对
9、企业问的详细业务操作流程的协同整合,达到各个业务环节的对接紧密、流程高效,详细包括物流服务运作过程中的各个功能环节的协同,包括运输、 储存、 搬运装卸、 流通加工、 配送、包装等,这是供应链协同运作的基础.依据全面协同理念,供应链的协同应追求的是以链价值最大化为终极目标的长期的、全方位的协同.7、核心竞争力理论（ 1）核心竞争力的含义：普拉哈拉德和哈默将核心竞争力定义为“能使公司供应附加价值给客户的组特殊的技能和技术” .（ 2）核心竞争力的特点：价值增值性、内涵异质性、难以仿照性、不行交易性、难以替代性（ 3）为了评判并培养企业核心竞争力,主要应当把握以下几个方面：确定企业究竞具有何种真正出
10、众的特殊技能、才能.确定企业产品服务优势的核心竞争力能保护多久.正确估量企业核心竞争力可能制造出的实际价值.企业如何通过内外部资源有效整合实现核心竞争力.企业核心竞争力必需浓缩,必需集中到最关键的核心.核心竞争力既能反映企业的综合竞争优势,又能适应市场的竞争需要.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_企业核心竞争力的表现形式多种多样,这些不同形式的才能存在于人员、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中,由于信息、专长、才能等在本质上是企业内部的学问,而企业特殊的价值观和文化属于企业的特有资源.所以,可以认为企业的核心竞争力是企业特有的学问和资源的表达.因此,企业核心竞争力也可以看作企
11、业的连续进展、后劲增长、资产增值和效益提高的特殊才能.8、业务外包（ 1）含义： 所谓的利用外部资源又称业务外包,是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势,将其非核心业务交由合作企业完成.（ 2）利用外包资源的缘由：不断加剧的市场竞争对标淮服务的费用压力,使价格受到限制.市场对集成物流服务需求的增加,需要物流商供应用户需要的系统性物流服务.制造商、供应商、物流商各自向核心业务集中,最终形成的供应链是具有竞争力的体系.（ 3）利用外部资源的方式：完全剥离非核心业务资产,井完全处理,然后来用招标等方式向社会购买企业所需的非核心业务.完全剥离企业原有的非核心业务及其相应资产,将原有部门分别出
12、去,形成相应的专营机构,独立经营,作为企业一个战略经营单位,可以服务于原母企业,也可以服务于其他企业.基于企业核心业务经营,非核心业务均采纳外包方式,诸如,企业非核心业务交由外部组织经营治理.（ 4）物流服务的变化：服务项目增多、细化.物流竞争者增多.外包方式普及.（ 5）业务外包的作用：提高竞争实力、分担经营风险、实现有效掌握、降低经营成本、加速企业重构.9、（ 1）供应链物流治理：供应链物流治理是指在社会再生产过程中,依据物质资料实体流淌的规律,应用供应链治理的基本原理和科学方法,对物流活动进行方案、组织、指挥、和谐、掌握和监督,使各项物流活动实现正确的和谐与协作以降低物流成本,提高物流效
13、率和经济效益.（ 2）供应链下物流治理的特点：信息共享,网络规划,流程重组,信息跟踪,无缝链接.（ 3）物流治理在供应链治理的位置：1）贯穿供应链的全过程.2）提高供应链的灵敏性和适应性.3）对供应链进行实时和谐和掌握.4）占供应链价值比重较大第三章设计与构造1、价值链： 从价值入手,排除一切不增值的环节,提高核心竞争力,这条链又是价值链.2、产业链： 指产业系统的产业部门之间基于技术、供求等关联而构成的一种链式关联关系.3、物流链： 物流链即物流服务供应链,是供应链中的子链,也是领先的物流理念.集成物流服务供应商可以整合社会物流资源为客户企业服务,所形成的物流服务资源整合过程是物流服务供应链
14、,可简称为“物流链”.4、供应链体系结构模型：P60供应链体系的结构模型（ 1）链状模型：链状模型清晰的说明产品从自然界到用户经受了供应商、制造商和分销商三级传递,并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程.被用户消费掉的最终产品仍回到自然界,完成物质循环.供应链的方向.在供应链上除了流淌着物流产品流 和信息流外,仍存在着资金流.物流的方向一般都是从供应商流向制造商,再流向分销商,这类属于正向物流.当然也存在物品从供应锭下游向上游的运动退货、回收等 ,这类属于反向物流.供应链的级.在链状模型中,定义C 为制造商时,可以相应的认为B 为一级供应商,A 为二级供应商,而且仍可递归的定义三级
15、供应商、四级供应商.同样,可以认为D 为一线分销商,E 为二级分销商,井递归的定义三级分销商、四级分销商.一般的讲,一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商,这样有利于从整体上明白供应链的运行状态.2 网状模型 :事实上,在网状模型中,C 的供应商可能不止一家,而是有B1,B2, Bn 等 n 家,分销商也可能有 D1 , D2, D m 等 m 家.动态的考虑,C 也可能有Cl , C2, Ck 等 k 家,这样链状模型就转变为一个网状模型.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -入点和出点.在网状模型中,物流做
16、有向流淌,从一个节点流向另一个节点.这些物流从某些节点补充流人,从某些节点分流流出.我们把这些物流进入的节点冻为人点,把物流流出的节点称为出点.子网.将表示这个厂家的节点分解成许多相互联系的小节点,这些小节点构成一个网,称之为子网.5、供应链体系设计步骤：1）分析市场竞争环境2）分析企业现状3）提出供应链设计目标和策略4）分析和评判可能性5）设计和产生新的供应链6）检验新的供应链6、业务流程重组： “业务流程”是指一组共同为顾客制造价值而又相互关联的活动.依据美国Hammer 与champy 的定义,“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再摸索和完全性再设计,从而获得在成本、质量、服务和
17、速度等方面业绩的戏剧性改善”.内容：人力资源重构,企业技术重构,组织结构重构,企业文化重构.第四章合作与竞争1、常见的供应链合作关系：1）行政治理关系2）合伙和联盟关系3）合同关系4）合资关系.2、供应链合作伙伴的挑选（明白P83）战略联盟（看一下P86）虚拟企业（ P90 看）第五章选购与供应链治理1、选购治理的类型：按选购主体不同,可分为企业选购和政府选购.按选购对象不同,可分为物品选购,工程选购,服务选购.按选购的的域市场不同,可分为国内选购和国际选购2、选购治理的原就：质量第一原就,成本底线原就,价格最优原就,程序科学原就,信誉正确原就,集中选购原就.3、现代选购模式的种类：集中选购,
18、分散选购,电子选购,JIT 选购,应急选购.4、现代选购模式的特点：1）选购目标服务于供应链治理需要,能够满意订单需求,形成拉链式治理2）选购手段基于电子信息商务技术,能够精确响应供应链需求,形成供应链治理库存等供应链治理模式3）选购过程规范、透亮和制度化,便于监督4）选购内容与业务量化,能够支持并满意企业ERP 选购、 JIT 选购等要求5）选购治理延长到外部资源治理,对多级供应商进行监控6）供应链治理信息共享.在库存信息共享、供应选购信息共享条件下,可以提高选购效率、质量并降低成本.5、战略选购：依靠现代电子信息技术和运用分析方法为某一特定领域的产品制定选购战略并组织实施的可编辑资料 -
19、- - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -过程.战略选购主要有四个组成部分：供应商评判和挑选、供应两进展、买方一卖方长期交易关系的建立和选购整合.6、战略选购的重要原就：1总成本最低 2建立双赢的战略合作伙伴关系（ 3）构建合作双方相互制衡的机制4 建立战略选购的核心才能5坚持以事实和数据信息为基础的协商7、集成供应 ：指由几个供应商组成联盟,在一个或几个领域中共同
20、满意一个客户需求的供应或选购模式.8、供应商治理：依据企业经营目标的需要,通过供应商鉴别、考察和分析决策,通过挑选、使用、监督和评判供应商及其所进行的选购及相关业务活动,进行有关谈谈判等工作和治理活动的过程.第六章制造与供应链治理1、拉动与推动的区分：市场需求导向要求企业供应链由市场即消费者拉动,依据市场需求进行讨论开发、技术创新和成果应用.客户推动要求企业从以才能推动生产变为以订单拉动生产,采纳能够满意个性化需求的、批量或大批量定制的模式.2、精益生产的内涵：精益生产就是准时制造,毁灭故障,排除一切铺张,向零库存、零库存进军.精益生产的目标是在适当的时间使适当的东西到达适当的的点,同时使铺张
21、最小化和适应化.精益生产不但可以削减铺张,仍能增进产品流淌和提高质量.3、精益生产的主要特点：1）面对客户2）以人为本3）以精简为手段4）精益求精4、精益思想的五项原就：价值观,价值流,流淌,拉动,尽善尽美.5、精益生产的关键技术（明白）：成组技术（ GE）,准时生产（ JIT）,全面质量治理（TQM ）和运算机网络及网络环境下的并行技术（CE）.6、JIT ： JIT 是实施精益生产的核心,基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”, 核心是追求一种无库存的生产系统,或者是库存达到最小的生产系统.将“猎取企业最大利润”作为企业经营的最终目标,将“降低成本”作为基本目标.7、大
22、量定制生产（MC ）大量定制是对定制的产品和服务进行个别的大量生产,通过把大量生产和定制生产两种生产模式的优势有机结合起来,在不牺牲企业经济效益的前提下,明白并满意单个客户的需求.它的基本思想是将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为批量生产问题.8、推迟技术（PT ） 推迟技术可以看做为减小预估风险、适应产品多样化生产而采纳的一种策略,通过这种策略的运用能使成本掌握的同时,实现产品多样化,满意个性化需求.9、推迟策略的类型： P1421 生产推迟,又称为成型推迟,是指推迟最终产成品的形成作业直到获得准确的客户需求.生产推迟的基本原理是准时化,在获得客户的准确需求和购买意向
23、之前,不过早的做预备工作或选购零部件,不提前、不过量,严格按订单生产合格产品.2 物流推迟,又称为时间推迟,是推迟产品的运动时刻,表现在的理上的推迟.在未收到客户记单时,物品,特殊是价格高的物品应储存在物流网络的如干个中心仓库,采纳集中库存方式,而不是将物品存放在消费的点.一旦接到客户订单,就立刻从如干中心仓库实施最优调度程序,将物品直接送到客户所在的仓库或直接快运给客户.10、快速反应（ QR ）是指企业面对多品种、小批量的买方市场,不是储备了产品,而是预备了各种要素, 在用户提出要求时,能以最快的速度抽取要素,准时组装,供应所需服务或产品.有效客户反应（ECR ）是一种通过制造商、批发商和
24、零售商各自经济活动的整合,以最低的成本,最快、最好的实现消费者需求的流通模式.快速反应与有效客户反应（ECR ）的比较P152可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -第七章库存治理1、库存 是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源,包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等.库存的作用：积极作用： 1）预防不
25、确定性、随机性的需求变动.2）缩短订货提前期、节省成本.3）获得经济批量.消极作用： 1）占用大量的资金2）掩盖其他问题2、供应链库存治理方法：供应商治理库存 （ VMI ）、联合治理库存 （ JMI ）和协同式供应链库存治理模式.VMI是指供应商等上游企业基于下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行治理与掌握.JMI 是一种在VMI 的基础上进展起来的上游企业和下游企业权益责任平稳和风险共担的库存治理模式.协同规划、猜测和补给CPFR 是一种建立在联合治理库存JMI 和供应商治理库存vM 的正确分级实践基础上的协同式供应链库存治理技术,所以也称为“协同式供应链库存治理”.第八章销售
26、与供应链治理1、供应链营销模式：估量型营销模式,实时型营销模式,供应链营销模式.2、构成 销售渠道 的基本单位是生产者、中间商、零售商和消费者.按推动阶段过程,可划分为0-3 级销售渠道 P179可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 8 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_从表 8 1 中可以看出,o 级销售渠道是最直接的销售模式,如戴尔公司的直销模式,而1 级销售渠道到3级销售渠道分别增加了一些中间环节,如代理商、批发商等.o 级销售渠道是一个特别迷人,也
27、特别简单懂得的销售模式,但是要实现这个模式却特别难.3、销售战略 ：以高档市场为目标,以价值市场为目标,以时间价值为目标.4、连锁经营：经营同类商品或服务的如干个店铺以肯定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中式治理的经营模式.包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁.5、客户关系治理CRM 是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型治理机制,它基于电子信息技术,实施于企业的市场营销、销售、服务、质量与技术支持等与客户有关的领域.客户关系治理既是一种现代营销治理的理念,也常指支持这种理念实施的一套治理软件和治理技术.客户关系治理（CRM ）好处： 1）充分利用客
28、户资源2）有利于保持和进展与客户的长期关系3）有利于创新与改进产品和服务.内容： 1）客户资源分析2）客户承诺兑现3）客户信息沟通4）客户需求反馈5）客户成本降低.基本工作：建立客户档案,企业明白客户的需求,针对客户需求实行行动.CRM 的基本功能：1）供应多种途径来架设前端办公与客户的桥梁,并为企业供应多种技术手段实现一对一的个性化服务2）为企业供应数据学问的全面解决方案.CRM 的应用：营业自动化（MA ） ,销售自动化（SFA）、客户服务.第十章突发大事治理1、供应链突发大事的含义：是指由供应链内外偶发因素直接或埋伏引起,在短时间形成并爆发,直接影响、中断供应链运行并可能带有灾难性后果的
29、意外大事.带有灾难性后果的意外大事包括影响、破坏供应 链安全运行,造成供应链断裂、失效和成本剧增,导致供应链网络价值链体系紊乱、失败、奔溃,甚至整 个供应链体系解体等.2、供应链突发大事的类型：自然灾难引起的突发大事（512）、恐惧大事引起的（911）、资源短缺引起的（例 2022 年英国石油价格危机） 、意外事故引起的（1997 年丰田刹车配件供应商安全事故）、供应链运营中发生的突发大事（弗欣假药大事）、原料供应引起的（苏丹红,三鹿）2、供应链风险类型：供应链风险是与生俱来的.从潜在缺失特性看,供应链风险主要包括财产风险和责任风险.从缺失发生的缘由看, 供应链风险既有自然风险、经济风险, 也
30、有政治风险、 技术风险和社会风险.从不同的角度、依据不同的标准,对供应链风险进行不同的分类,可以更深刻的懂得供应链风险.从供应链风险的起因来划分,供应链风险可以分为外部风险和内部风险,详细又可纫分为以下几种：外部风险（自然,社会,经济,政策,社会信用,市场风险）、内部风险（技术,信息,人机,物流,策略,道德风险）3、供应链危机：由于供应链内部或外部风险而产生的,任何严峻影响到供应链的稳固性与连续性的大事都可能导致整条供应链的产品、服务、资金、和声誉显现庞大的缺失和损害,甚至使供应链系统解体.类型：供应链波动性危机,供应链中断性危机,供应链灾难性危机.特点：博弈性,动态性,复杂性,层次性,多元性
31、,联系性,传递性,放大性.4、危机治理 是对危机状态可能的危害方向进行调剂、掌握和处理等治理活动,使之能够向积极的一面进展,缓解危机状况,防止它变成突发大事.供应链危机治理是危机治理理论在供应链治理方面的应用.供应链危机来自供应链风险.措施如下：建立、加强企业的供应链危机意识.合理规划、构建供应链.保持供应链柔性.“供应链柔性”是指整个供应链对环境变化的适应程度.加强信息沟通与共 享,建立高效、快捷的信息传递渠道.强化供应链企业之间的合作伙伴关系.强化供应链核心企业的领导作用.加强对供应链企业的鼓励,稳固企业联盟.建立供应链危机应急处理机制.5、应急治理：指在应对突发大事的过程中,为了降低突发
32、大事的危害,达到优化决策的目的,基于对突发大事的缘由、过程及后果进行分析,有效集成社会各方面的相关资源,对突发大事进行有效预警、掌握和处理的过程.供应链应急治理：指利用应急治理的思想方法和讨论框架,将应急治理和供应链治理结合起来考虑,对供应链系统中显现的突发性危机、大事进行实时治理,以降低其对供应链系统的影响,提高经受突发事可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_件后供应链系统的性能.分为四个阶段：监测预防,识别评判,应急处理,善后治理.6、供应链突发大事治理：是指运用肯定的方法和手段,实行风险识别、评估、掌握的风险治理措施,超前或预先防范的危机治理措施,以及突发大事发生后的应急治理措施,应对供应链各环节及供应链治理过 程中有可能显现的由内部或外部缘由引起的突发性、灾难性危害大事的治理过程.7、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象.其核心思想是当供应链中的某个节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或制定策略时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达最源头的供应商时,其获得需求信息和实际消费市场中的客户需求信息之间发生很大 的偏差需求变异系数比分销商和零销商的需求变异系数大得多.其最直接的后果就是产品的库存水平增加,服务水平下降,供应链的总成本过高以及定制化程度低,降低了供应链的额整体竞争力.可编辑资料 - - - 欢迎下载