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1、供应链狭义 ：供应链是一种企业网络；广义 ，任何一个企业都是一个供应链结构体（产供销一体化）。围绕核心企业，通过对信息流、资金流、物料流、工作流的协调与控制，从采购原材料开始， 到制造中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构CPFR: 一种供应链计划和运作管理的新的哲理，应用一系列处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务和共享信息来改善供应商与零售商的合作关系，提高预测的准确性，从而达到提高供应链的效率，减少库存，提高顾客满意度的目的供应链管理的基本思想：（1）横向一体化的管理思想。
2、强调企业的核心竞争力（2）非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争。包括两方面： 一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果分享。二是：将过去由本企业生产的非核心企业外包给供应商，双方合作，共同参与竞争，这实际上体现出核心竞争力的互补效益（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更加关注物流企业的参与. 供应链成长理论：供应链运做的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的成
3、长过程实质上有两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求；二是通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力，因此， 供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业继承和分布作业协调为保证的新的企业运作模式供应链成长构成体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、 激励机制、 自律机制等来实现满足顾客需求、使功课满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一如何充分发挥信息的作用：信息管理主要从效率和响应性两方面来促进供应链有效管
4、理的。具体说来，有如下几点：1 促进服务需求差别化：满足不同顾客对不同服务需求的需要2 实现渠道设计顾客化：a 信息流管理可以随时跟踪和监控顾客需求的变化，使供应链反映顾客需求的不确定性，具有柔性和敏捷性。b 渠道设计要照顾顾客的利益和群体特征，信息流管理使得供应链可以根据顾客的需求特征和利益偏好进行渠道定位分析，确定最能让顾客满意的渠道。 c 信息流管理将顾客作为最主要的信息源，并与顾客建立有效的协商沟通渠道和反馈机制，让顾客参与渠道的活动和监督，体现“顾客就是上帝”的经营体验3 强调市场运作同步化：同步化并行策略使供应链运作效率大大提高，获得更快的市场响应速度4 实现市场响应敏捷化： （迟
5、延化、推迟化、顾客化、个性化）产品差别化中，尽可能缩小时间位置与用户需求的差距，减少库存投资运输费用。信息流管理通过增加信息的透明度，减少供应链中的不确定性，以动态信息代替静态信息5 促进企业协作精益化：通过协调企业间合作与共享资源，建立互信良好的合作关系，达到降低供应链整体运行成本和化解风险的目的，即“双赢”效果6 加速信息交流网络化：信息共享是改善和加强供应链管理行之有效的办法，它能使企业快速捕捉市场信息和在整个供应链范围内进行信息反馈，从而消除信息失真。解决供应链管理协调问题：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
6、 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 5 页 - - - - - - - - - 1、 缓解“牛鞭效应”A提高供应链企业对需求信息的共享性B科学确定定价策略C提高运营管理水平，缩短提前期 D提高供应能力的透明度E建立合作伙伴关系2、 缓解“曲棍球棒”现象A减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标B科学制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条例C设立团队奖金激励方式的重要性和模式：对节点企业的激励是使节点企业参与供应链的一个重要条件。为节点企业提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款所必须表现的。此外激励条款应包含激励节点企业提高质量控制水平、供货准时水平和供货成
7、本水平等内容，因为节点企业业务水平的提高意味着业务过程更加稳定可靠，同时费用也会随之降低价格激励：高价格可促进企业积极性，利润合理分配可加强合作企业间的稳定和运作畅通订单激励：供应链获得更多的订单是一种极大的激励商誉激励：商誉是企业的无形资产，对企业极重要信息激励：信息对企业的激励是一种间接的激励淘汰激励： 为了使整体供应链保持较高水平，建立对成员企业的淘汰机制，供应链自身也面临被淘汰的风险新产品新技术的共同开发：让供应商全方面掌握供应信息组织激励：一个良好组织的供应链对供应链或企业都是一个好的激励基于产品的供应链设计步骤：1.分析市场竞争环境目的在于找到针对哪些产品开发供应链才有效，为此必须
8、要知道现在的产品需要是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征要向卖主，用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么”、 “他们在市场中所占的份额有多大”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户和竞争者所产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性也要进行分析和评价2.总结、分析企业现状主要分析企业供需管理的状态（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状）。这一步骤的目的不在于评价供应链设计的策略的重要性和和合适性，而是着眼于研究供应链的开发方向，分析、找到并总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素3.提出供应链设计这一步是针对存在的问题提
9、出供应链设计项目，分析其必要性4.建立供应链设计目标这一步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。（这两个目标往往有冲突）同时还应包括以下目标：进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意度、降低成本、通过降低库存提高工作效率，等等5、分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备和供应商、制造商、 分销商、零售商及用名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 -
10、- - - - - - 第 2 页，共 5 页 - - - - - - - - - 户的选择及其定位，以及确定选择与评价标准6.分析和评价供应链设计的技术可能性这不仅仅是某种策略和改善技术的推荐清单，也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况，为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计，如果不可行，就要进行重新设计7.设计和产生新的供应连主要解决以下问题：（1）供应链的成员组成（供应商、设备、工厂和分销中心的选择与定位、设计与控制）；（2）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格和运输等问题）；（3）生产设
11、计（需求预测、生产产品选择、生产能力、分销中心选择、价格、生产计划和生产作业计划和跟综控制、库存管理等问题）；（4）分校任务与能力设计（产品市场定位、运输和价格等问题）；（5）信息管理系统设计；（6）物流管理系统设计，等等。在供应链设计中，要广泛的应用到许多工具和技术，包括归纳法、流程图、模拟和设计软件等。8.检验新供应链供应链设计完成后，应通过一定的方法、技术进行测试检验和试运行。如有问题则返回第四步进行设计。如果没有问题，就可实施供应链管理了供应商的选择步骤：1：分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、 合作、 开放性交流的供应链长期合作关系，首先必须
12、分析竞争环境，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效。为了达到这一目的，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确定合作关系， 则根据需求的变化确定供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性；同时，分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。2：建立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。 其中，降低成本是主要目标之一。合作伙伴评价、 选择不仅是一个简单的评价、选择过程， 它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好， 它本身就可带来一系列的利益。3：
13、建立合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、 层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、 简明科学性、 稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、 企业、 产品需求及不同环境下的合作伙伴评价应该是不一样的， 但都涉及合作伙伴的业绩、设备管理、 人力资源开发、 质量控制、 成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - -
14、 - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 5 页 - - - - - - - - - 4：建立评议小组企业必须建立一个评议小组以控制和实施合作伙伴评价。组员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门，组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持5：合作伙伴参与一旦企业决定实施合作伙伴评价，评价小组就必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只
15、能与少数关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。6：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作时调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在手机合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。在评价过程的最后，有一个决策点， 根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系；如果没有合适的合作伙伴可选，则返回步骤2 重新开始评价选择。7：实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给与原来的合作伙伴以足
16、够的时间来适应变化供应链上不确定性的表现形式：1 衔接不确定性：企业或部门之间的不确定，主要表现在合作性上2 运作不确定性：组织内部缺乏有效的控制机制，控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源基于供应链管理的扩展企业模型：扩展企业：概念性的组织单元或系统，由一个网络和网络创造的虚拟企业组成1、生产系统设计思想：传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑，从企业内部因素考虑，没有从集成的角度去考虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机的整体，而“X”模型体现了系统工程的观点，把三者有机结合起来2、产品设计与制造过程设计：为了提高供应的质量（成本、服务、提前期、响应时间），过去人们只
17、是从企业的内部考虑如何挖掘潜能，没有从市场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系，没有考虑业务外包问题。“X”模型体现了并行工程的思想，把产品与制造设计工作和供应商，分销商乃至顾客都考虑进去，建立协同的工作环境3、集成的生产计划和控制模式：传统的企业生产计划是以无聊需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调， 企业的计划制定米有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略难以发挥作用。在“X”模型中，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，也就是说， 企业的生产计划与库存的优化控制不但要优化内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面
18、的优化控制，跳出以物料需求为中心的生产制造管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营商协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划于优化控制，获得柔性、敏捷的市场响应能力4、体现企业间的战略伙伴关系：“X”模型处理信息的集成、经济利益的联系外，还体现了企业间的一种新型的合作关系战略伙伴关系，有利于企业改进生产系统，提高产品质量，降低成本，实现JIT生产。采购与交货、生产计划与执行都在一种透明的方式下完成并且基名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页
19、，共 5 页 - - - - - - - - - 于既相互独立又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求，获得供应链的“同步化”运作今天制造企业面临着比以往更激烈的竞争，市场全球化、产品需求顾客化、及时交货， 对制造商形成了巨大的压力。新兴的全球化市场取代了区域性市场，更加开放的市场体系、日益减少的贸易壁垒、 不断进步的运输和通信技术将企业推向全球市场。这种开放式的结构要求企业与供应商和顾客建立更加紧密的联系，建立基于整个价值链的扩展企业，以响应市场的挑战。契约作用：1、 降低“牛鞭效应”的影响A、供应契约的签订降低了供应链中的库存B、供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责2、 实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”3、 增强了供应链成员的合作关系按契约参数划分：削价契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、回购契约、备货契约、质量担保契约供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 5 页 - - - - - - - - -