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1、名词解释1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。3、供应链管理理环境:是指指有供需业务务关系的企业业构成了一个个相对稳定的的网链结构,供应链企业业之间通过因因特网或EDDI传递有关关信息,每个个结点企业都都有自己的网网站,企业与与企业之间有有着一定的运运作协定,相相互之间已形形成一种合作作伙伴关系.4、延迟化策略略重
2、新设计产品和和工艺以使流流程中形成多多个产品的差差异点尽可能能向后延迟的的策略。5、ABC分类类管理法是将将库存物品按按品种和占用用资金的多少少分为重要的的库存（A类类）、一般重重要的库存和和不重要的库库存三个等级级，然后针对对不同等级分分别进行管理理与控制。6、牛鞭效应：是由于供应应链的信息流流从末端向源源端传递时，信信息扭曲会逐逐渐放大，导导致需求信息息的波动越来来越大。这种种信息扭曲的的放大作用在在图形显示上上很像一条甩甩起的牛鞭，故故称为牛鞭效效应。7、ABC库存存管理法：将将库存物品按按品种和占用用资金的多少少分为重要的的库存（A类类）、一般重重要的库存和和不重要的库库存三个等级级，
3、然后针对对不同等级分分别进行管理理与控制。8、ECR（有有效客户反应应）：以满足足顾客要求和和最大限度降降低物流过程程费用为原则则，能及时做做出准确反应应，使提供的的物品供应或或服务流程最最佳化的一种种供应链管理理战略。9、供应商管理理库存(Veendor Managged Innventoory,VMMI)：是供供应链管理实实践的一种,它是指由供供应商按照预预期需求以及及事先达成的的最高和最低低库存水平,代表买方组组织对库存进进行监督、规规划和管理。10、绩效评价价标杆：以那那些出类拔萃萃的企业作为为基准，将本本企业的产品品、服务和管管理措施等方方面的实际状状况与这些基基准进行定量量评价和比
4、较较，分析这些些基准企业的的绩效达到优优秀水平的原原因，在此基基础上选取改改进的最优策策略。11、供应链管管理：指对供供应商、制造造商、分销商商和物流者等等各种经济活活动有效的开开展集成化管管理，以正确确的时间、数数量、地点进进行产品制造造和分销，提提高系统效率率，促使成本本最小化并提提高消费者满满意度和服务务水准的管理理方法。简答题1、简述供应链链的类型有哪哪些？答案要点：（11）企业内部部供应链；（22）产业供应应链或动态联联盟供应链；（3）全球球网络供应链链。2、简述选择供供应链合作伙伙伴的常用方方法？答案要点：（11）直观判断断法；（2）招招标法；（33）协商选择择法；（4）采采购成本
5、比较较法；（5）AABC成本法法；（6）层层次分析法；（7）神经经网络算法。3、简述库存管管理的核心问问题、宗旨和和目标？答案要点：库存存管理的核心心问题是库存存控制。库存存管理的宗旨旨和目标是在在保证供应的的前提下尽可可能的降低成成本。4、简述业务外外包中存在的的问题？答案要点：（11）可能会增增加企业责任任外移；（22）挫伤员工工工作积极性性；（3）知知识产权问题题；（4）外外包企业的忠忠诚度问题；（5）外包包商选择问题题。5、简述供应链链战略管理合合作关系的特特点？答案要点：（11）个体的优优秀性；（22）相互依赖赖性；（3）信信息共享；（44）共同投资资；（5）制制度化。6、简述供应链
6、链管理的目标标？答案要点：（11）高效率反反应；（2）实实施营销整合合；（3）降降低不确定性性；（4）有有机结合物流流、信息流、资资金流。7、简述供应链链集成所面临临的问题有哪哪些？答案要点：（11）难以形成成统一的标准准；（2）跨跨企业的安全全性的问题；（3）难以以和企业内部部的信息系统统集成8、简述企业持持有的库存按按库存的目的的进行分类可可以分为几类类？答案要点：（11）周转库存存；（2）保保险库存（安安全库存）；（3）季节节性储备。9、简述物流组组织发展的三三个阶段？答案要点：（11）传统物流流管理组织结结构；（2）物物流功能独立立的组织形式式；（3）一一体化物流组组织形式。10、简述
7、供应应链物流管理理的基本策略略？答案要点：（11）建立集中中型物流系统统；（2）缩缩短供应链；（3）采用用延迟供应机机制；（4）实实行拉动型的的供应链。11、简述供应应链管理的特特点有哪些？答案要点：（11）以满足顾顾客为核心；（2）新型型合作竞争理理念；（3）以以现代网络信信息技术为支支撑12、简述客户户管理管理的的基本目标？答案要点：（11）研究用户户和市场，是是企业的目标标市场更明确确；（2）解解决如何提供供更快速和优优质的服务，以以吸引和开发发客户；（33）通过客户户研究，确定定企业的管理理机制和管理理内容；（44）通过对业业务流程的全全面管理，降降低企业的成成本。13、简述供应应链管
8、理体系系下物流管理理的特点？答案要点：（11）整体性；（2）提高高了物流系统统的快速反应应能力；（33）增进了物物流系统的无无缝连接；（44）提高了顾顾客的满足程程度；（5）物物流服务方式式的多样化。14、简述供应应链战略联盟盟按照联合的的职能分类可可以分为几类类？答案要点：（11）资源补缺缺型供应链战战略联盟；（22）市场营销销型供应链战战略联盟；（33）联合研制制型供应链战战略联盟。15、简述ABBC分类管理理法？答案要点：ABBC分类管理理法是把库存存物品占库存存量的百分比比和改种物品品占库存金额额百分比的大大小为标准，划划分为ABCC三类。A类类：品种及数数量少，而占占用资金多的的项目
9、；B类类：品种数量量较多，比较较值钱的项目目；C类：一一些零碎的、种种类很多，但但不值钱的项项目。16、简述供应应链体系的设设计策略？答案要点:（11）基于产品品的供应链涉涉及策略；（22）基于成本本的供应链设设计策略；（33）基于多代代理的集成供供应链设计策策略17、简述外包包业务的主要要类型？答案要点:（11）生产外包包；（2）研研发外包；（33）营销外包包；（4）人人力资源外包包；（5）物物流外包；（66）信息技术术（IT）外外包。18、简述ABBC分类管理理法？答案要点：ABBC分类管理理法是把库存存物品占库存存量的百分比比和改种物品品占库存金额额百分比的大大小为标准，划划分为ABCC
10、三类。A类类：品种及数数量少，而占占用资金多的的项目；B类类：品种数量量较多，比较较值钱的项目目；C类：一一些零碎的、种种类很多，但但不值钱的项项目。19、简述供应应链物流的主主要运作模式式？答案要点:（11）传统自营营物流模式（第第一/二方物物流模式）；（2）功能能性外包物流流模式；（33）第三方物物流；（4）第第四方物流。20、简述业务务流程再造的的实施前提？答案要点:（11）人员再造造；（2）技技术再造；（33）组织再造造；（4）文文化再造。21、简述企业业实施供应链链的四个阶段段？答案要点：（11）企业内部部功能部门的的整合；（22）企业内部部全面协作；（3）企业业同外部伙伴伴协作；（
11、44）企业同合合作伙伴之间间的价值链协协作。22、简述供应应链管理主要要涉及的四个个领域？答案要点：（11）供应管理理；（2）生生产计划；（33）物流管理理；（4）需需求管理。23、简述JIIT采购的作作用及意义？答案要点：（11）大幅度减减少原材料和和外构件的库库存；（2）提提高采购物资资的质量；（33）降低原材材料和外构件件的采购价格格。24、传统的生生产计划与控控制模式和供供应链管理模模式的差距有有哪些体现? 要点：11）传统的生生产计划与控控制只注重生生产部门，企企业的各部门门之间是相互互独立，信息息不能很好共共享，因此制制定的生产计计划不准确，不不合理。2）供应链管理理模式下的生生产
12、计划与控控制注重内部部各部门之间间的衔接，企企业外部上下下游之间的联联系，能力匹匹配，信息共共享，因此制制定的生产计计划具有弹性性，更合理。25、绩效标杆杆中战略性标标杆强调的是是什么？1)竞争对手强强调什么样的的市场？2)竞争对手是是什么样的市市场战略？3)支持竞争对对手市场战略略的资源水平平？4)竞争对手的的竞争优势集集中于哪些方方面？ 论述题1、论述供应链链战略合作伙伙伴选择中，选选择供应商时时应考虑的影影响因素？答案要点：（11）供应商有有无企业所需需的核心竞争争力；（2）供供应商有无合合作的意愿和和诚意；（33）供应商目目前的运营状状况；（4）供供应商过去的的业绩好坏；（5）是否否能
13、与供应商商进行有效的的交流和信息息共享。2、论述供应链链物流管理与与传统物流管管理的比较？答案要点：共同同点：都是对对物品的实体体移动，包括括运输、储存存、包装、装装卸、配送、流流通加工、信信息处理等活活动进行管理理。不同点：（1）范围围不同，供应应链物流管理理是整个供应应链的物流活活动，传统物物流管理是单单个企业的物物流活动；（22）难度不同同，供应链物物流管理难度度较大，而传传统物流管理理难度较小；（3）环节节不同，供应应链物流管理理环节多，涉涉及供应链所所有成员，而而传统物流管管理环节少，通通畅只限于单单个企业；（44）效益不同同，供应链物物流管理是供供应链物流的的优化，效益益巨大，传统
14、统物流管理是是企业内部物物流优化，效效益不如前者者。3、论述供应链链管理与企业业业务流程再再造的关系？答案要点：供应应链管理与企企业业务流程程再造之间存存在着密切的的关系：（11）信息共享享；（2）风风险共担；（33）利益共分分。从以上三三点可以看出出，企业业务务流程再造与与供应链管理理是密不可分分的，业务流流程再造只有有在供应链管管理环境下才才能够发挥更更大、更强的的促进作业，才才能有效地形形成企业的核核心竞争力，产产生竞争优势势。4、论述实施供供应链管理的的意义？答案要点：（11）供应链管管理能减少从从原材料供应应到销售点的的物流流通时时间；（2）供供应链管理可可减少库存，降降低成本；（3
15、3）供应链管管理可提高产产品质量；（44）供应链管管理可使企业业组织简化，提提高管理效率率；（5）供供应链可以从从经营战略商商加强企业的的竞争优势。5、论述供应链链合作关系的的重要意义？答案要点：与供供应商建立长长期的战略合合作伙伴关系系，选择优秀秀的供应商作作为供应链合合作伙伴，对对制造商来说说，会取得竞竞争战略优势势，因此制造造商与供应商商建立战略合合作关系有着着非常重要的的意义：（11）提高顾客客满意度；（22）提高响应应速度；（33）增强企业业的核心竞争争力；（4）减减少不确定性性，降低成本本。案例分析1、惠普公司全全球打印机市市场享有盛誉誉。该公司生生产的台式喷喷墨打印机系系列（De
16、sskJet 系列）的供供应商、制造造商、配送中中心、中间商商和用户一起起构成了原来来的供应链。在在打印机制造造工艺方面有有两个关键阶阶段：一是打打印机电路板板的安装和调调试，包括应应用程序专用用集成电路打打印头驱动板板等核心电子子部件。二是是打印机的总总体安装和调调试，包括发发动机、电缆缆、外壳以及及齿轮配件等等其他部件惠惠普公司供应应链的5个成成员以及供应应商在地域相相互分隔，由由制造到消费费共需6个月月。而且除了了美洲的产品品标准统一以以外，欧洲和和亚洲销售的的打印机要求求对打印机实实现定制，以以满足当地语语言和动力供供应的要求。比比如电压，各各地有的要1110V，有有的却要2220V。
17、惠普公司供应链链的原方案是是，工厂生产产“地区性”的商品，即即工厂为各地地区性市场生生产打印机，再再加上与需要要地区一致的的电源插头，变变压器以及用用当地语言写写成的说明书书，统一包装装后发往目的的地。结果是是，尽管打印印机相同，但但是工厂生产产的却是一组组不同“品种”的打印机。为为了满足不同同国家和地区区的需求，批批发部门不得得不为不同的的品种建立较较大的库存，但但是打印机行行业竞争激烈烈，中间商都都希望保持较较少量的库存存，这个矛盾盾非常明显。特特别是在欧洲洲和亚洲，因因为那里的标标准较为复杂杂。因此必须须对惠普公司司的供应链进进行重新建模模，以减少库库存。基本考虑的方案案是工厂生产产通用
18、打印机机后，直接发发往各批发部部门，批发部部门再将打印印机和当地语语言的说明书书，电源线装装相，发往消消费者，这就就大大地缩小小了全部库存存量。 其结果果是，为了满满足98%的的定货服务目目标，原方案案需要维持77周的成品库库存量。按照照现有的规模模，一年可以以节省30000万美元。而而新方案只需需要5周的库库存量，另一一方面来自库库存价值的减减少，因为将将产品地区化化（加入不同同的电源线，变变压器，说明明书）使产品品的价值增加加，通用打印印机库存的价价值显然比地地区化的打印印机低。值得得注意的是，地地区化方案对对美国本土并并不适用。由于美国适用的的标准统一，批批发部门若是是重新开箱，加加入电
19、源线，变变压器，说明明书，再重新新包装，这笔笔费用将更加加昂贵，因此此，在美国必必须另行设计计方案。由此此可见，供应应链的改进潜潜力是很大的的，合理的供供应链将大大大地提高企业业的竞争力。问题：从供应链链管理的角度度评价以上HHP供应链的的优化方案。答案要点：（11）业务流程程重组：HPP供应链通过过业务流程重重组，进行资资源整合和资资源优化，最最大限度地满满足企业和供供应链管理体体系高速发展展的需要，业业务流程重组组关注的要点点是企业的业业务流程，并并围绕业务流流程展开重组组工作，以达达到降低成本本和提高效益益的目标，业业务流程重组组是供应链管管理的重要内内容。（2）供应链策策略：案例中中提
20、到的打印印机作为一种种功能型产品品，生命周期期长，不经常常更新换代，竞竞争激烈，边边际利润较低低，而且处于于其生命周期期中的成熟期期，可以充分分利用延期制制造，消费点点制造等供应应链策略来改改善服务，减减少库存。（3）供应链核核心企业：核核心企业除了了能制造特殊殊价值，长期期控制比竞争争对手更擅长长的关键性业业务工作外，还还要调整好整整个从供应商商，制造商，分分销商直到最最终用户之间间的关系，控控制好整个增增殖链的运行行。做到供应应链的统一协协调。所以HHP供应链的的组织结构应应当是围绕着着HP来构建建。（4）供应链合合作伙伴：HHP企业管理理涉及到企业业之间的相互互往来，力求求理解和满足足顾
21、客要求，提提供更为贴切切的服务与产产品。因此HHP和供应商商达成了长期期共识，建立立长期的供应应链伙伴关系系，以促进双双方目标的实实现。（5）供应链管管理创新：供供应链管理的的策略和方法法不是一成不不变的，一定定是与供应链链的现状和发发展密切联系系的，HP的的地区化方案案对美国本土土并不适用。需需要另行设计计方案就是最最好的佐证。因因此供应链管管理的理论，方方法和技术都都需要不断的的创新，才能能达到更好的的效果。2、Wal-MMart把零零售店商品的的进货和库存存管理的职能能转移给供应应方（生产厂厂家），由生生产厂家Waal-Marrt的流通库库存进行管理理和控制。即即采用生产厂厂家管理的库库
22、存方式（VVendorr-manaaged IInventtoriess简称为VMMI）。Waal-Marrt让供应方方与之共同管管理营运Waal-Marrt的流通中中心。在流通通中心保管的的商品所有权权属于供应方方。供应方对对POS信息息和ASN信信息进行分析析，把握商品品的销售和WWal-Maart的库存存方向。在此此基础上，决决定什么时间间，把什么类类型商品，以以什么方式向向什么店铺发发货。发货的的信息预先以以ASN形式式传送给Waal-Marrt，以多频频度小数量进进行连续库存存补充，即采采用连续补充充库存方式（CContinnuous Repleenishmment PPrograa
23、m简称为 CRP）。由由于采用 VVMI和 CCRP，供应应方不仅能减减少本企业的的库存，还能能减少Wall-Martt的库存，实实现整个供应应链的库存水水平最小化。另另外，对Waal-Marrt来说，省省去了商品进进货的业务，节节约了成本，同同时能集中精精力于销售活活动。并且，事事先能得知供供应方的商品品促销计划和和商品生产计计划，能够以以较低的价格格进货。这些些为Wal-Mart进进行价格竞争争提供了条件件。试分析Wal-Mart采采用的是哪种种企业供应链链管理方法，并并说明它的作作用。答案要点：Waal-Marrt采用的是是快速响应法法（QR）供供应链管理方方法。Wal-Marrt的实践
24、显显示，QR是是一个零售商商和生产厂家家建立（战略略）伙伴关系系，利用EDDI等信息技技术，进行销销售时点的信信息交换以及及订货补充等等其他经营信信息的交换，用用多频度小数数量配送方式式连续补充商商品，以实现现缩短交纳周周期，减少库库存，提高顾顾客服务水平平和企业竞争争。3、戴尔公司的的供应链包括括有两个有效效环节：顾客客订购和生产产环节，原材材料与零部件件的获得环节节。戴尔公司司的销售模式式为直销，不不通过中间商商或分销商来来销售产品，而而是直接面对对顾客，它是是通过生产而而不是通过成成品库来满足足顾客的需求求。因此，其其生产环节便便成为顾客订订购环节中顾顾客定单完成成过程中的重重要组成部分
25、分。戴尔公司司的生产哲学学是“每单定制”，生产模式式是“大量可户化化运作”模式，这种种生产成功主主要取决于终终极仓库概念念和先进的软软件平台基础础上的物流系系统。戴尔公司每年的的在制品周转转次数大约为为264次，而而戴尔公司本本身只保持不不超过6天的的库存。来自自全球范围内内的50660家部件供供应商为戴尔尔公司在德克克撒斯州奥斯斯汀市和田纳纳西州纳什维维尔市的两个个生产工厂提提供部件，戴戴尔公司要求求供应商在两两个小时内对对其定单作出出反应，供应应商要达到这这个目标的唯唯一方法就是是利用物流公公司提供的先先进物流管理理，位于佛罗罗里达州迈阿阿密的Rydder Inntegraated LLo
26、gisttics 公公司承担了这这项物流服务务，Rydeer公司的主主要任务是管管理供应商为为戴尔公司提提供的库存直直至将它运至至戴尔的工厂厂，通过Kaanbanss的信息管理理系统进行补补货，为戴尔尔公司生产工工厂管理运作作库存，使戴戴尔公司在销销售运作中的的产品预测和和旺季预测等等工作上取得得了巨大的成成绩。从供应应商将部件运运至Rydeer公司开始始，Rydeer公司的集集成化运作流流程和物流管管理就贯穿于于整个物流运运作中，从面面为DELLL公司带来了了巨大的增值值。问题：1、供应链上存存在有推动流流程和拉动流流程，请问这这两种流程分分别由什么条条件启动的？DELL公公司的供应链链上是
27、否同时时存在有两种种流程？若同同时存在则两两种流程的边边界在哪里？ 2、DELL公公司和供应商商在这种物流流服务中取得得了什么收益益？答案要点：1、推动流程是是由对顾客订订购预期的反反应启动的；拉动流程是是由对顾客订订单的反应启启动的；DEELL公司的的供应链上同同时存在有两两种流程，DDELL公司司在其原材料料、零部件的的获了取环节节中不依据顾顾客订单确定定原料订购，而而是预测顾客客需求，并据据此补充库存存，这是推动动流程。DEELL公司在在顾客订购与与生产环节中中的所有作业业流程都是由由顾客订单启启动的，这是是拉动流程；这两种流程程的边界是计计算机组装生生产线的起点点，计算机组组装前的所有
28、有流程是推动动流程，计算算机组装过程程和此后的所所有流程是拉拉动流程。2、DELL公公司可以减轻轻订货及监视视采购的负担担，降低库存存投资，可以以实行零库存存动作，原判判料供应有保保障，保证了了顾客订购与与生产环节的的拉动流程正正常进和行；供应商可以以减少需求预预测的次数和和需求预测的的不确定性，减减少物流成本本，缩短交货货时间，改善善服务水平，降降低运输成本本。4、三菱化工公公司是由三菱菱卡石公司和和三菱石化公公司于19994年合并而而成。年销售售收入1400亿美元。公公司主要经营营范围涉及石石化产品、农农用化学品、医医药产品、塑塑料制品、专专用化工产品品。由于化工工行业供应链链管理非常复复
29、杂，每个环环节都要求有有一个非常严严谨的供应链链计划，这样样，企业才可可以更合理地地做出是否购购买中间产品品或最终产品品的重要决策策，以有效地地实现贸易交交换以及商业业伙伴之间地地贸易均衡。同同时，企业需需要针对不同同的市场需求求做出具有可可行性的供应应安排。企业业利用这些信信息，可以判判断是否有机机会捕获更多多的针对某些些特定产品的的需求，或者者是否有可能能在供应紧张张的情况下提提高产品的价价格。试分析：三菱化化工公司应如如何加强供应应链管理，才才能实现上述述目标？答案要点：对三三菱化工来说说，只有构建建一条高度集集成和完整的的供应链，才才能达到上述述目标。为此此，三菱化工工应采取下面面三个
30、步骤来来强化供应链链管理：（11）建立一套套完整的包括括产品销售、供供给、生产和和筹资计划在在内的供应链链业务流程；（2）建立立整个供应链链的计划运行行机制，使其其能够高效的的运行；（33）建立与其其相适应的物物流模式。5、中捷在不到到十年的时间间里，由一个个小厂一跃成成长为拥有机机电一体化的的十二大系列列近120多多个品种的“中国名牌”工业缝纫机机制造商，年年销售收入达达7个亿，其其发展速度不不得不令人刮刮目相看。 随着形形势的发展，缝缝纫机的利润润越来越小。如如何有效控制制成本成了业业内瞩目的话话题。中捷特特色供应链是是中捷保证产产品质量，有有效进行成本本控制得以规规模生产的关关键所在。重
31、金投入打造供供应链管理体体系 20000年初，中中捷决定投入入打造自己的的供应链管理理体系。专家家对当时国内内一些软件公公司开发的供供应链管理软软件进行了梳梳理，发现那那些并不适合合像中捷这样样正在发展中中的企业。公公司决定自己己开发，投入入专项资金组组织专家技术术人员，开始始针对中捷已已有的网络进进行供应链软软件开发。经经过一年的努努力，20001年下半年年开始投入使使用，并不断断进行完善，在在已趋于成熟熟。 中捷副副总经理徐仁仁瞬说，供应应链对成本进进行有效控制制，形成一个个新的形势。中中捷总经理助助理兼物资部部经理汪明说说，在保证缝缝纫机质量的的同时，也带带动协配厂家家的管理水平平的提高
32、，公公司通过不断断的努力，以以对供应商进进行体系评价价和对潜在供供应商的评估估，建立起一一套优胜劣汰汰的管理体系系，成功地开开辟了国内多多数企业在成成本控制上顾顾此失彼的尴尴尬，使企业业得以放心大大胆地轻松前前进。 与供应应商建立战略略合作伙伴关关系 与供应应商建立战略略合作伙伴关关系，是供应应链体系很重重要的一部分分，可以保证证企业以最低低的成本，最最短的时间获获得有效的资资源，达到双双方的互惠互互利。特别是是质量控制方方面，是企业业与供应商建建立成为赢利利的共同体的的基础。 如何有有效地对供应应商的产品质质量进行控制制，中捷公司司当初在开发发供应链管理理软件时，就就非常重视从从源头保证产产
33、品质量，汪汪明健举了一一个例子说明明，如某A类类零配件厂家家一个月内送送了几批货，每每次送来的产产品波动情况况，在公司的的管理软件系系统上都有反反应，公司内内部通过网络络进行控制，经经过分析后，及及时向供应商商指出并提出出改进方案，可可以有效地保保证零配件的的质量。 同时，将将质量管理延延伸到协配厂厂家，追踪供供应商的质量量的改进情况况，深入到生生产过程中去去，使供应商商的生产过程程处于受控状状态。汪明健健说，公司开开始处于起步步阶段，都是是上门求供应应商供货：待待有一定规模模后，双方也也只能达成一一定共识，因因为他们还有有更大的客户户：如今公司司有了一定的的影响力，反反过来要指导导供应商生产
34、产出符合中捷捷公司的产品品，并经常在在供应商之间间组织一些内内部技术交流流，提升零配配件的质量，为为供应商创造造了更多的市市场机会。强化成本控制融融入国际市场场建立客观的供应应商日常评价价体系，实现现对供应商评评价的科学性性，为便于管管理，加强竞竞争，释放供供货风险，制制定了末位淘淘汰制，将日日常评价结果果与供应商的的供货比例挂挂钩，同时，加加大对重复问问题的考核力力度，在此基基础上建立起起供应商档案案，逐步对供供应商的生产产能力，质量量保证能力，质质量改进能力力有全面的了了解。 中捷对对供应商总体体上要进行价价格指导，通通过招标方式式，完善采购购网络。中捷捷主要在铸件件和机壳上进进行精加工，
35、提提高产品附加加值，除了满满足公司自己己的需求之外外，还供应胜胜家，百福等等国际知名品品牌，从而融融入国际市场场。 内部管管理实行部门门核算，相关关联的部门之之间互为一次次“交易”，车间视自自己为一个独独立的平台，上上下道程序视视为一次交易易，由公司统统筹，成本由由车间自己进进行控制，这这样从整体上上节约了资源源，控制了浪浪费。问题：1、中捷的供应应链管理为它它带来了哪些些利益？2、为什么中捷捷在与供应链链上下游客户户不断发展伙伙伴关系的同同时，又在公公司内部实行行内部市场化化的部门核算算？答案要点：问题1： 中捷的供应链管管理给它带来来了显著收益益：1、释放供货风风险。建立起起稳定的战略略伙伴关系，对对供应商的生生产能力，质质量保证能力力，质量改进进能力有了的的全面了解。2、保证了自身身产品的质量量和零配件的的及时供应。3、有效地控制制成本，拓展展市场，提高高效益。4、在保证自身身产品质量的的同时，也带带动协配厂家家的管理水平平的提高，为为大家共同发发展创造了良良好的条件。问题21、在与供应链链上下游客户户不断发展伙伙伴关系的同同时，在公司司内部实行部部门核算，有有助于将供应应链管理延伸伸到公司内部部，便于对供供应链统一管管理。2、在公司内部部通过市场化化管理，有利利于强化对公公司内部个部部门的监督与与协调，从整整体上节约资资源，控制浪浪费。