第四章决策精选文档.ppt

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1、第四章 决策本讲稿第一页，共七十四页1。决策是决定组织管理工作成败的关键。2。决策是实施各项管理职能的保证。本讲稿第二页，共七十四页什么是决策？什么是决策？决策决策是针对某个问题，为了实现一个或是针对某个问题，为了实现一个或一组目标，从可实现该目标的多个可替一组目标，从可实现该目标的多个可替代的行动方案中，选择一个最合适的方代的行动方案中，选择一个最合适的方案的行为。案的行为。决策决策是泛指人们在行动之前，对行动目是泛指人们在行动之前，对行动目标和手段进行探索、分析、评价，最终标和手段进行探索、分析、评价，最终对行动方案作出抉择并实施的全过程。对行动方案作出抉择并实施的全过程。本讲稿第三页，共

2、七十四页决策的类型决策的类型本讲稿第四页，共七十四页决策的类型决策的类型分类标准类型重要程度重要程度战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策重复程度重复程度程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策可靠程度可靠程度确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策决策主体决策主体个人决策个人决策集体决策集体决策本讲稿第五页，共七十四页战略决策战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长期性、战略性问题的决策。期性、战略性问题的决策。战术决策战术决策是指组织在执行战略决策过程中，在合理是指组织在执行战略决策过程中，在合理选择和使

3、用人力、物力和财力等方面的决策。选择和使用人力、物力和财力等方面的决策。业务决策业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。策。一 战略决策、战术决策和业务决策本讲稿第六页，共七十四页二 程序化决策和非程序化决策程序化决策程序化决策又称常又称常规决策或例常决策，规决策或例常决策，是指经常发生的、是指经常发生的、能按规定的程序和能按规定的程序和标准进行的决策，标准进行的决策，多指对例行公事所多指对例行公事所作的决策。作的决策。非程序化决策非程序化决策又称又称非常规决策或例外非常规决策或例外决策，是指具有极决策，是指具有极大偶然性、不确定大偶然性、不

4、确定性且无先例可循的性且无先例可循的决策。决策。本讲稿第七页，共七十四页确定型决策确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，结是指各种可行方案的条件都是已知的，结果只有一个，是比较易于分析、比较和抉择的决策。果只有一个，是比较易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知是指各种可行方案的条件大部分是已知的，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率的，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是已知的一种决策。是已知的一种决策。非确定型决策非确定型决策是指各种可行方案的条件大多未知，结果是指各种可行方案的条件大多未知，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率

5、是未知的一种有多个，且每个结果发生的可能性即概率是未知的一种决策决策 。三 确定型决策、风险型决策和不确定型决策本讲稿第八页，共七十四页四 个人决策和集体决策 个人决策个人决策是指决是指决策过程中，最终策过程中，最终方案的选择仅仅方案的选择仅仅由一个人决定，由一个人决定，即决策的主体是即决策的主体是一个人一个人。集体决策集体决策是指决是指决策过程由两个人策过程由两个人以上的群体完成，以上的群体完成，即决策的主体是即决策的主体是两个人以上的群两个人以上的群体。体。本讲稿第九页，共七十四页五 其他分类 p根据时间的长短分为长期决策、中期决策和短期决策根据时间的长短分为长期决策、中期决策和短期决策p

6、根据决策性质的不同分为定性决策和定量决策根据决策性质的不同分为定性决策和定量决策p根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策 p根据决策层次不同分为高层、中层和基层决策根据决策层次不同分为高层、中层和基层决策本讲稿第十页，共七十四页二。决策制定过程1。识别问题2。确定决策标准3。给每个标准分配权重4。拟定方案5。分析方案6。选择方案7。实施方案8。评价决策效果本讲稿第十一页，共七十四页 决策的基本程序信息活动信息活动 设计活动设计活动 抉择活动抉择活动 评审活动评审活动 发现问题发现问题 搜集信息搜集信息 确定目标确定目标 拟订方案拟订方案 评估方

7、案评估方案 选择方案选择方案 试验实证试验实证 评价效果评价效果 本讲稿第十二页，共七十四页决策的影响因素决策的影响因素1.决策者决策者决策者对风险的态度：风险偏好型决策者对风险的态度：风险偏好型风险中立型风险中立型风险厌恶型风险厌恶型2.决策方法决策方法3.决策环境决策环境4.组织文化组织文化5.时间时间决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡。决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡。本讲稿第十三页，共七十四页决策的环境确定确定风险风险不确定不确定模糊程度以及做出错误决策的机会模糊程度以及做出错误决策的机会 低低中等中等高高决策者面临决策者面临的环境的环境本讲稿第十四页，共七十四页

8、确定型决策确定型决策是这样一种情境，在这个情境中，个体完全了解问题、知道备选方案，是这样一种情境，在这个情境中，个体完全了解问题、知道备选方案，并且能够全面预测每一种解决方案的后果。并且能够全面预测每一种解决方案的后果。1有明确的决策目标有明确的决策目标2有有2个或个或2个以上可行方案个以上可行方案3每个方案只与每个方案只与一种自然状态一种自然状态对应对应4每个方案的损益值可计算出来每个方案的损益值可计算出来没有任何不确定因素的决策。没有任何不确定因素的决策。风险型决策风险型决策指的是这样一种情境，在这种情境下，个体能够确定问题、详细说明某指的是这样一种情境，在这种情境下，个体能够确定问题、详

9、细说明某种事件的概率、识别备选解决方案以及阐述每一种解决方案的结果出现的种事件的概率、识别备选解决方案以及阐述每一种解决方案的结果出现的概率。概率。客观概率 主观概率1有明确的决策目标有明确的决策目标2有有2个或个或2个以上可行方案个以上可行方案3每个方案有二种或以上的自然状态，且每个每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的自然状态出现的概率已知概率已知4每个方案的损益值可计算出来每个方案的损益值可计算出来本讲稿第十五页，共七十四页不确定型决策不确定型决策是一种这样的一种情境：个体没有足够的信息来确定各种解决方案出现是一种这样的一种情境：个体没有足够的信息来确定各种解决方案出现结果

10、的概率。实际上，在这种情境下，个体甚至可能无法确定问题所在，更结果的概率。实际上，在这种情境下，个体甚至可能无法确定问题所在，更不要说确定备选方案和预测可能的结果了。不要说确定备选方案和预测可能的结果了。1有明确的决策目标有明确的决策目标2有有2个或个或2个以上可行方案个以上可行方案3每个方案有二种或以上的自然状态，每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的且每个自然状态出现的概率未知概率未知4每个方案的损益值可计算出来每个方案的损益值可计算出来本讲稿第十六页，共七十四页决策制订模型决策制订模型理性决策模式 有限理性模式 政治决策模式 本讲稿第十七页，共七十四页理性决策模式 一、理性

11、决策模式的假设(一)决策者理性(二)决策程序理性(三)决策信息理性 本讲稿第十八页，共七十四页完全理性决策必须要满足下列假设完全理性决策必须要满足下列假设 1问题要明确清晰问题要明确清晰。决策的问题必须明确清晰，没有任何模糊不。决策的问题必须明确清晰，没有任何模糊不清的地带。清的地带。2目标导向目标导向。存在着一套有待达成和明确界定的目标，同时各。存在着一套有待达成和明确界定的目标，同时各个目标之间没有冲突存在。个目标之间没有冲突存在。3已知的方案已知的方案。所有的替代方案与结果都是已知的。所有的替代方案与结果都是已知的。4明确的偏好明确的偏好。决策者对自己的偏好与价值都很清楚。决策者对自己的

12、偏好与价值都很清楚。5稳定的偏好稳定的偏好。决策者的偏好一致且稳定。决策者的偏好一致且稳定。6没有时间与成本限制没有时间与成本限制。假设决策没有时间与成本上的限制。假设决策没有时间与成本上的限制。7最大报偿最大报偿。决策者会选择能获取最大报偿的替代方案。决策者会选择能获取最大报偿的替代方案。本讲稿第十九页，共七十四页理性决策的程序 界定问题界定问题制定决策准则制定决策准则这主要是受决策者个人的偏好、经验，以及价值这主要是受决策者个人的偏好、经验，以及价值的影响。的影响。赋予决策准则的相对权重赋予决策准则的相对权重开发替代方案开发替代方案分析替代方案分析替代方案选择替代方案选择替代方案执行所选择

13、的方案执行所选择的方案评估决策的绩效评估决策的绩效 本讲稿第二十页，共七十四页有限理性模型有限理性模型有限理性模型有限理性模型 认为人类阐明和解决复杂问题的能力相对于客观理性行为所需的程度而言很低。这个模型强调了理性的有限性，并更好地阐述了大多数人们在日常生活中使用的决策制订过程。有限理性假设观点1人的理性是一种有限理性（知识、时间、能力的限制）；人的理性是一种有限理性（知识、时间、能力的限制）；2决策者在识别和发现问题中容易受到知觉的影响；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉的影响；3决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部备选方案）；决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部备选方案

14、）；4决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益；决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益；5只求满意结果，不费力寻求最佳方案；只求满意结果，不费力寻求最佳方案；6决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识和判断也不同）。决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识和判断也不同）。本讲稿第二十一页，共七十四页有限理性决策模式有限理性决策模式西蒙的行政模式 1管理者所拥有的信息是不完整且不完美的。2决策是在有限理性下达成的。3决策是追求满意解，而不是追求最佳解。本讲稿第二十二页，共七十四页这个决策制定过程和理性模型有很大的区别。我们不寻求最佳解决方法，而是寻找可接受可接受

15、的方案。我们的寻找行为寻找行为是连续的换句话说，我们一次评价一个解决方案。最后，相比之下，理性模型预先规定了人们应该怎么行为，而有限理性模型则是解释性解释性的，也就是说，它描述了决策者实际上如何针对组织问题来确定解决方案。本讲稿第二十三页，共七十四页政治决策模式 政治决策模式政治决策模式(Political Decision Model)是指一种将内、外部各种有影响力关系人的特别利益与目标纳入考虑的决策过程。政治决策模式常出现在组织内、外的重要关系对于下列三者的看法出现严重分歧时：(1)组织所面临的问题；(2)组织所应追求的目标；(3)组织所应采取的行动方案。本讲稿第二十四页，共七十四页个人决

16、策个人决策定义定义：决策者只有一个个体的决策制定过程。：决策者只有一个个体的决策制定过程。优点优点：效率高、责任明确：效率高、责任明确影响因素影响因素：有限理性有限理性个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）个人价值系统、对问题的感知方式）本讲稿第二十五页，共七十四页什么影响了有效的决策制定决策者特征决策者特征知识能力动力有效地决策问题本身特征问题本身特征不熟悉性模糊性复杂性不稳定性决策环境特征决策环境特征不可逆性重要性责任性时间和资金限制决策过程的影响因素本讲稿第二十六页，共七十四页群体决策群体决策定义定义：由两

17、人或两人以上的群体所作出的决策。：由两人或两人以上的群体所作出的决策。优点优点：知识的更大汇聚：知识的更大汇聚增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。最大问题最大问题：从众现象：从众现象所谓所谓“从众现象从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。的现象。群体决策的特点群体决策的特点1群体成员的价值观和判断准则存在差异；群体成员的价值观和判断准则存在差异；2群体成员对决策问题的认识不尽一致；群体成员对决

18、策问题的认识不尽一致；3群体成员目标和信息基础存在差异；群体成员目标和信息基础存在差异；4群体活动的结果取决于群体的构成、群体的作用过程。群体活动的结果取决于群体的构成、群体的作用过程。本讲稿第二十七页，共七十四页个人决策与群体决策的选择个人决策与群体决策的选择群体决策的效果：群体决策的效果：群体心理的积极程度群体心理的积极程度主管人员的领导水平主管人员的领导水平1决策问题的性质决策问题的性质时间：紧迫时间：紧迫个人决策个人决策没有时间限制或时间较长没有时间限制或时间较长群体决策群体决策问题的复杂程度：简单问题的复杂程度：简单个人决策个人决策复杂复杂群体决策群体决策2参与者的能力参与者的能力（

19、领导者、下级人员）（领导者、下级人员）领导者能力：很强领导者能力：很强个人决策个人决策下级人员素质：普遍高下级人员素质：普遍高群体决策群体决策3相互作用的方式相互作用的方式（相互增强、相互抵消）（相互增强、相互抵消）11 2个人决策个人决策11 2群体决策群体决策本讲稿第二十八页，共七十四页从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量

20、最高、符合规定目标的决策：另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。本讲稿第二十九页，共七十四页群体决策制定群体决策制定优点优点不足不足群体能够积累更多知识和事实群体决策往往比个体决策更慢群体拥有更广阔的思维并且考虑更多方案群体决策涉及很多妥协，这会导致做出劣于最优方案的决策参与到群体决策的个体对于决策更加满意，更可能支持该决策群体通常由某一个体或小群体占据主导地位，因而使群体过程的很多优点无法体现群体决策的过程充当了重要的沟通功能，同时也担当了有用的政治功能过于依赖群体决策会削弱管理者在必要时快速和果断行动的能力本讲稿第三十页，共七十四页

21、群体决策的问题：群体思维和承诺升级群体决策的问题：群体思维和承诺升级群体思维（群体思维（groupthink）会消极地影响一个群体的决策制定。当群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估时，群体思维便产生了。欧文贾尼斯（Irving Janis）群体思维群体思维现象是指这样一种情况：由于从众的压力，群体成员对不寻常的、少数人的或者不受欢迎的观点往往不能进行客观的评价。本讲稿第三十一页，共七十四页群体思维的过程群体思维的过程当群体：高度凝聚与外部投入绝缘由领导占据主导地位他们通常经历：无懈可击的幻觉道德错觉全体一致的错觉自我审查来自同伴的一致性压力对敌人的刻板印象合理化心灵卫士

22、导致具有如下特征的决策：对信息的有限搜集对备选方案的有限分析对专家意见的抗拒几乎没有应急计划这就导致：决策的低质量群体绩效较差浪费资源丢失机会本讲稿第三十二页，共七十四页克服群体思维的指南克服群体思维的指南对于公司：对于公司：安排几个独立群体来审查相同的问题培训管理者避免群体思维的技巧对于领导者：对于领导者：安排每个人批判性评估者的角色利用外部专家来质疑群体意见安排群体中某一成员担任唱反调的人的角色尽量做到中立，避免陈述自己的看法对于群体成员：对于群体成员：尽量保留客观性，成为一个批判性思考者与值得信赖的外部人员讨论群体的商议并汇报给群体对于商讨过程：对于商讨过程：有时把群体分成小组来讨论问题

23、花时间去研究其他公司或群体在相似情况下是如何做的安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一个重新思考问题的机会本讲稿第三十三页，共七十四页决策的承诺升级决策的承诺升级承诺升级（承诺升级（escalatingcommitment）发生在当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该方案。本讲稿第三十四页，共七十四页决策中的承诺升级先前决策的辩解理由一致性准则预期结果的明确价值出现未来结果的概率决策中承诺升级的促进因素决策中承诺升级的促进因素本讲稿第三十五页，共七十四页克服承诺升级克服承诺升级第一，作为一名管理者，你应该对自己和他人强调，第一，作为一名管理者，你应该对自己和他人强调，过去的投资是沉

24、没成本过去的投资是沉没成本你不可能重新获得。你不可能重新获得。第二，你必须创造一个一致性没有占据支配地位第二，你必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围。的氛围。第三，你可能鼓励每个成员批判性地评价未来结果的第三，你可能鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值。前景和预期的明确价值。本讲稿第三十六页，共七十四页参与性决策制定的权变模型参与性决策制定的权变模型谁应该参与参与者的介入程度应该高还是低本讲稿第三十七页，共七十四页有效的参与性决策制定的权变因素有效的参与性决策制定的权变因素潜在群体成员有足够的内容知识吗？潜在群体成员有足够的内容知识吗？潜在成员有足够的过程知识吗？潜在成员

25、有足够的过程知识吗？成员是否有参与的愿望？成员是否有参与的愿望？成员是否相信他们的参与会导致变化？成员是否相信他们的参与会导致变化？成员是否积极地评价预期结果？成员是否积极地评价预期结果？成员是否认为参与式合法的，并且与组织的其他方成员是否认为参与式合法的，并且与组织的其他方面一致？面一致？如果对以上任何问题的答案都是如果对以上任何问题的答案都是“否否”，你还有可能，你还有可能改变环境吗？改变环境吗？本讲稿第三十八页，共七十四页参与性决策为什么有效参与性决策为什么有效第一，群体参与能够使员工更清楚他们对要做决第一，群体参与能够使员工更清楚他们对要做决定的议题可以期待什么。定的议题可以期待什么。

26、第二，群体参与增加了员工为了奖励及其重视的结第二，群体参与增加了员工为了奖励及其重视的结果而努力工作的可能性。果而努力工作的可能性。第三，它提高了行为的社会影响效果，也就是说，同第三，它提高了行为的社会影响效果，也就是说，同事们会互相监督以及对彼此施加压力，以确保达到预事们会互相监督以及对彼此施加压力，以确保达到预期的绩效。期的绩效。第四，它扩大了员工对自己工作活动的控制范围，这第四，它扩大了员工对自己工作活动的控制范围，这不仅能帮助组织达到目标，也帮助员工实现目标，而不仅能帮助组织达到目标，也帮助员工实现目标，而这会增强他们的工作满意度。这会增强他们的工作满意度。本讲稿第三十九页，共七十四页

27、四四 决策技术决策技术（一）定性决策方法（一）定性决策方法头脑风头脑风头脑风头脑风暴法暴法暴法暴法头脑风头脑风头脑风头脑风暴法暴法暴法暴法邀邀邀邀请专请专请专请专家内行，家内行，家内行，家内行，针对针对针对针对一定范一定范一定范一定范围围围围的的的的问题问题问题问题，敞开思想，敞开思想，敞开思想，敞开思想，畅畅畅畅所欲言。所欲言。所欲言。所欲言。规规规规定：（定：（定：（定：（1 1 1 1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见见见见）（2 2 2 2）意）意）意）意见见见见和建

28、和建和建和建议议议议越多越好越多越好越多越好越多越好 （3 3 3 3）不批）不批）不批）不批评评评评与反与反与反与反驳别驳别驳别驳别人的意人的意人的意人的意见见见见，也不要，也不要，也不要，也不要对别对别对别对别人的人的人的人的意意意意见见见见做做做做结论结论结论结论 （4 4 4 4）可）可）可）可补补补补充和充和充和充和发发发发展相同的意展相同的意展相同的意展相同的意见见见见优优优优点：鼓励点：鼓励点：鼓励点：鼓励创创创创新、集思广益新、集思广益新、集思广益新、集思广益 本讲稿第四十页，共七十四页德尔菲法列名小组法德尔菲法列名小组法德尔菲法列名小组法德尔菲法列名小组法 德尔菲法德尔菲法即

29、专家意见函询调查表法。即专家意见函询调查表法。发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。见的专家在事前与事后均不接触。列名小组法列名小组法被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。集中起来。本讲稿第四十一页，共七十四页p工作程序工作程序（1 1）确定调

30、查目的，）确定调查目的，拟订调查提纲。拟订调查提纲。（2 2）选择一批熟悉本）选择一批熟悉本问题的专家。问题的专家。（3 3）以通信、电话、网络等方）以通信、电话、网络等方式向各位选定专家发出调查表，式向各位选定专家发出调查表，征询意见。征询意见。（4)4)对返回的意见进行归纳综对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有合、定量统计分析后再寄给有关专家。关专家。本讲稿第四十二页，共七十四页二、定量决策方法二、定量决策方法 （一）确定型决策（一）确定型决策 （二）风险型决策（二）风险型决策 （三）不确定型决策（三）不确定型决策本讲稿第四十三页，共七十四页（一）确定型决策方法（一）确定型决策

31、方法 1.1.差量分析法差量分析法 差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本进行差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本进行短期决策的方法。短期决策的方法。差量收入差量收入ABAB=A=A方案收入方案收入B B方案收入方案收入 差量成本差量成本ABAB=A=A方案成本方案成本B B方案成本方案成本 差量利润差量利润ABAB=差量收入差量收入ABAB差量成本差量成本ABAB应用关键：应用关键：考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）本讲稿第四十四页，共七十四页例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力例：中原公司生产甲产品，年设计生产能

32、力1000010000件。销售单价件。销售单价为为6868元。单位产品成本为元。单位产品成本为5656元（其中变动成本元（其中变动成本4444元，固定成本元，固定成本1212元）。目前尚有元）。目前尚有35%35%剩余生产能力未利用。一客户欲以单价剩余生产能力未利用。一客户欲以单价4646元订购元订购30003000件。请你决策是否接受该订货？件。请你决策是否接受该订货？解：设接受该订货为解：设接受该订货为A A方案，不接受该订货为方案，不接受该订货为B B方案。方案。因固定成本为无关成本，因此决策时不予考虑。因固定成本为无关成本，因此决策时不予考虑。差量收入差量收入ABAB=463000=4

33、630000 0138000138000元元 差量成本差量成本ABAB=443000=4430000 0136000136000元元 差量利润差量利润ABAB=2000=2000元元 因此选择接受订货方案。因此选择接受订货方案。本讲稿第四十五页，共七十四页例：凤凰洗衣机厂每年需用甲零件例：凤凰洗衣机厂每年需用甲零件36003600个，市场购买单价为个，市场购买单价为2828元。元。目前尚有剩余生产能力生产该零件。经会计部门核算，生产一个甲零目前尚有剩余生产能力生产该零件。经会计部门核算，生产一个甲零件需支付变动成本件需支付变动成本2424元，固定成本元，固定成本6 6元。元。1.1.甲零件是自

34、制还是外购？甲零件是自制还是外购？2.2.若自制甲零件，每年需增加专用成本若自制甲零件，每年需增加专用成本2000020000元，则自制还是外元，则自制还是外购？购？3.3.若剩余生产能力可以出租，每年租金若剩余生产能力可以出租，每年租金1560015600元。是自制还是外元。是自制还是外购？购？本讲稿第四十六页，共七十四页2.2.量本利分析法量本利分析法通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策。通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策。Q（产量）成本收入0FC在一定产量范围内在一定产量范围内不随产量变化而变不随产量变化而变化的成本化的成本VC随产量变化而变随产量变化而变化的成本化

35、的成本（QVC）C总成本总成本FC+VCS总收入总收入QP（单价）（单价）E盈利区盈利区亏损区亏损区本讲稿第四十七页，共七十四页量本利分析的基本公式：量本利分析的基本公式：利润利润L LS SC C PQPQ（FCFCVCVC）PQPQFCFCVCQVCQ计算盈亏平衡点指标计算盈亏平衡点指标 因因 L LPQPQFCFCVCQVCQ 令令 L L0 0 则则本讲稿第四十八页，共七十四页计算目标利润指标计算目标利润指标 因因 LPQFCVCQ 故故判断经营安全状态判断经营安全状态40，很安全，很安全4030，安全，安全3020，较安全，较安全2010，不安全，不安全10，危险，危险本讲稿第四十九

36、页，共七十四页例：例：某企业生产某企业生产A产品，年支出固定成本产品，年支出固定成本300万元。万元。A产品单位变动产品单位变动成本为成本为60元。元。1.设销售单价为设销售单价为75元。试求盈亏平衡点产量。元。试求盈亏平衡点产量。2.如果今年企业计划生产如果今年企业计划生产A产品产品20万件，那么单价至少要定到多万件，那么单价至少要定到多高才能盈利？高才能盈利？3.设销售单价为设销售单价为75元，如果企业欲实现利润元，如果企业欲实现利润150万元，则企业万元，则企业销售量应达到多少？销售量应达到多少？4.设销售单价为设销售单价为75元，企业计划产量为元，企业计划产量为26万件，则该企业经万件

37、，则该企业经营状态如何？营状态如何？本讲稿第五十页，共七十四页（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法1.1.最大可能性法最大可能性法基本思想：根据概率论中基本思想：根据概率论中“大概率事件大概率事件”原则，认为未来将原则，认为未来将发生概率最大的状态。该状态下收益值最大的方案即为最优方案。发生概率最大的状态。该状态下收益值最大的方案即为最优方案。例：例：优点：优点：简单易行决简单易行决策迅速策迅速缺点：缺点：过于片面过于片面风险较大风险较大本讲稿第五十一页，共七十四页2.2.决策树决策树 决策树法是以期望值法为基础的。决策树法是以期望值法为基础的。期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能

38、确定未来期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来发生哪种状态，因此决策时必须考虑所有可能发生的状态的影响。发生哪种状态，因此决策时必须考虑所有可能发生的状态的影响。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视为相同。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视为相同。某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均数，其权重为概率。数，其权重为概率。期望值法通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。期望值法通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。本讲稿第五十二页，共七十四页一一个个简简单单形形象象的的决决策策树树阴 挡雨带伞不带伞下

39、雨下雨不下雨不下雨麻烦淋雨舒适 决策树法决策树法，是指对可能发生的多层次的连续相关的，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。从而做出决策的方法。本讲稿第五十三页，共七十四页关关于于决决策策树树的的图图示示说说明明决策点：由此点引出不同方案决策点：由此点引出不同方案机会事件点：由此点引出不同机会事件点：由此点引出不同状态状态结点：表示方案选择的结束结点：表示方案选择的结束方案枝或概率枝方案枝或概率枝本讲稿第五十四页，共七十四页决决策策树树法法举举例例例：某企业现有两个投资方案：一是生产

40、例：某企业现有两个投资方案：一是生产A产品，需投资产品，需投资300万元；二是生产万元；二是生产B产品，需投资产品，需投资140万元。两种方案收益期万元。两种方案收益期都是都是10年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：（万元）（万元）请用决策树法进行决策。请用决策树法进行决策。状态状态方方案案畅畅销销滞滞销销0.70.3A方案方案10020B方案方案4030本讲稿第五十五页，共七十四页解：解：1、画决策树、画决策树1A产品产品2畅销畅销0.7100滞销滞销0.320B产品产品3畅销畅销0.740滞销滞销0.330本讲稿第五十六页，共七十

41、四页2、计算期望值：、计算期望值：E21000.7（20)0.310300340万元万元E3（400.7300.3）10140230万元万元本讲稿第五十七页，共七十四页3、决策并剪枝、决策并剪枝1A产品产品2畅销畅销0.7100滞销滞销0.320B产品产品3畅销畅销0.740滞销滞销0.330 是否选择大厂方案？本讲稿第五十八页，共七十四页决策的前提决策的前提状态状态方方案案abc d0.30.40.20.1A80401050B30403010EA33EB32选择选择A还是还是B？本讲稿第五十九页，共七十四页例：某企业现有两个投资方案：一是生产例：某企业现有两个投资方案：一是生产A产品，需投资

42、产品，需投资300万元；万元；二是生产二是生产B产品，需投资产品，需投资140万元。两种方案收益期都是万元。两种方案收益期都是10年。经年。经预测：预测：如果前如果前3年畅销，则后年畅销，则后7年畅销概率为年畅销概率为0.9；如果前；如果前3年滞销，年滞销，则后则后7年滞销概率为年滞销概率为0.9。两种方案在不同销售状态下的收益值如下。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示表所示（万元）。请你决策。（万元）。请你决策。状状态态方方案案畅畅销销滞滞销销0.70.3A方案方案10020B方案方案4030本讲稿第六十页，共七十四页解：解：1、画决策树、画决策树1A产品产品2B产品产品3畅销畅销0

43、.74滞销滞销0.35畅销畅销0.9滞销滞销0.1畅销畅销0.1滞销滞销0.9畅销畅销0.76滞销滞销0.37畅销畅销0.9滞销滞销0.1畅销畅销0.1滞销滞销0.9100201002040304030本讲稿第六十一页，共七十四页2.计算期望值计算期望值E4=1000.9+（-20）0.17=616E5=1000.1+（-20）0.97=56E2=E40.7+E50.3+1000.7+（20）0.33300=306.4万元万元E6=400.9+300.17=273E7=400.1+300.97=217E3=E60.7+E70.3+400.7+300.33140=227.2万元万元3.决策并剪枝

44、：选择建大厂方案决策并剪枝：选择建大厂方案本讲稿第六十二页，共七十四页 乙56 甲6161A产品产品2B产品产品3畅销畅销0.74滞销滞销0.35畅销畅销0.9滞销滞销0.1畅销畅销0.1滞销滞销0.9畅销畅销0.76滞销滞销0.37畅销畅销0.9滞销滞销0.1畅销畅销0.1滞销滞销0.9100201002040304030本讲稿第六十三页，共七十四页某企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资某企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资300万元；万元；二是建小厂，需投资二是建小厂，需投资200万元；三是先建小厂，万元；三是先建小厂，3年后再决定是年后再决定是否扩建成大厂，扩建需投资否扩建成大厂

45、，扩建需投资140万元，扩建后收益期万元，扩建后收益期7年，收年，收益值同大厂。经预测：如果前益值同大厂。经预测：如果前3年畅销，则后年畅销，则后7年畅销概率年畅销概率为为0.9；如果前；如果前3年滞销，则后年滞销，则后7年滞销概率为年滞销概率为0.9。请你决策。请你决策。状状态态方方案案畅畅销销滞滞销销0.70.3A方案方案10020B方案方案4030本讲稿第六十四页，共七十四页（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策方法 1.1.悲观决策法悲观决策法 2.2.乐观决策法乐观决策法 3.3.乐观系数法乐观系数法 4.4.机会均等法机会均等法 5.5.后悔值法后悔值法本讲稿第六十五页，共七十四

46、页1.1.悲观决策法悲观决策法又称瓦尔德准则、收益小中取大法。又称瓦尔德准则、收益小中取大法。由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策者认为未来只会发生最坏状态，即将最坏状态发生概率假定者认为未来只会发生最坏状态，即将最坏状态发生概率假定为为1，并以此进行决策。，并以此进行决策。简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。2.2.乐观决策法乐观决策法又称赫威斯准则、收益大中取大法。又称赫威斯准则、收益大中取大法。由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因此决策由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，

47、因此决策者认为未来只会发生最好状态，即将最好状态发生概率假定者认为未来只会发生最好状态，即将最好状态发生概率假定为为1，并以此进行决策。，并以此进行决策。本讲稿第六十六页，共七十四页状态状态方方案案市场需求量市场需求量大大中中小小A1082B1454C631设乐观系数为设乐观系数为0.65，则，则EA100.65（2）0.355.8EB7.7EC4.25本讲稿第六十七页，共七十四页3.3.乐观系数法乐观系数法又称折衷准则。又称折衷准则。决策者既考虑最好状态，也考虑最坏状态。将最好状态决策者既考虑最好状态，也考虑最坏状态。将最好状态发生概率假定为发生概率假定为（乐观系数），则最坏状态发生概率为（

48、乐观系数），则最坏状态发生概率为1，并以此进行决策。，并以此进行决策。4.4.机会均等法机会均等法又称拉普拉斯准则、等概决策法。又称拉普拉斯准则、等概决策法。决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发生概率相等，以此进行决策。生概率相等，以此进行决策。设有设有n种状态，则每种状态概率为种状态，则每种状态概率为1/n。本讲稿第六十八页，共七十四页5.5.后悔值法后悔值法又称萨凡奇准则、后悔值大中取小法。又称萨凡奇准则、后悔值大中取小法。后悔值法利用后悔值的计算作为最优方案选择标准。后悔值法利用后悔值的计算作为最优方案选择标准。后悔值：某种方案在第后悔

49、值：某种方案在第i状态下的后悔值等于该方案在状态下的后悔值等于该方案在i状态下的收益值与状态下的收益值与i状态下所有方案收益值中的最大值的状态下所有方案收益值中的最大值的差的绝对值。差的绝对值。本讲稿第六十九页，共七十四页状态状态方方案案市场需求量市场需求量大大中中小小A1082B1454C631408035350本讲稿第七十页，共七十四页本讲稿第七十一页，共七十四页本讲稿第七十二页，共七十四页博弈论博弈论，英文为Game theory，是研究相互依赖、相互影响的决策主体的理性决策行为以及这些决策的均衡结果的理论。一些相互依赖、相互影响的决策行为及其结果的组合称为博弈(Game)。本讲稿第七十

50、三页，共七十四页囚徒困境囚徒困境 A和和B合伙抢了银行，被抓获。他们被关进分隔合伙抢了银行，被抓获。他们被关进分隔的牢房。检察官分别告诉他们：如果两人都不坦的牢房。检察官分别告诉他们：如果两人都不坦白，他们会因非法携带枪支的罪名各判刑白，他们会因非法携带枪支的罪名各判刑1年；年；如果其中一人招供而另一人不招，坦白者作为证如果其中一人招供而另一人不招，坦白者作为证人将不会被起诉，另一人将会被重判人将不会被起诉，另一人将会被重判10年；如果年；如果两人都招供，则两人都会以抢劫罪名各判两人都招供，则两人都会以抢劫罪名各判5年。年。囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。囚徒困境反映了个人理性和集体理