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1、国际物流管理国际物流管理柴庆春 主编第3章 国际采购管理n本章主要内容l全球供应链管理l订单管理l牛鞭将就及其控制l全球采购与生产第3章 国际采购管理n本章教学要点 知识要点掌握程度相关知识应用方向全球供应链管理了解全球供应链的形成全球供应链的概念全球供应链管理 全球供应链发展趋势发析需求预测 掌握需求预测的特点需求预测方法 市场需求的预测与分析订单管理掌握订单管理的内容订单管理策略实施订单管理改进策略牛鞭效应及其控制掌握 牛鞭效应的成因及机理分析牛鞭效应的量化 牛鞭效应的控制方法及策略牛鞭效应的计算、分析与控制全球采购与生产掌握物料需求计划准时生产制精细生产基于MRP、JIT、LP理念的信息
2、平台开发与信息化项目实施VMI（Vendor Managed Inventory）nVMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想SAP SCMn应链管理(SAP SCM)能够实现了整个供应链网络的合作、规划、执行与协调。SAP SCM 该套件采用模块化软件，可以与其他 SAP 和非 SAP
3、软件配合使用，能够让组织机构以独特的方式完成基本业务流程。所有领域的组织机构和部门都可以根据自己的时间表部署 SAP Business Suite 软件，以应对具体的业务挑战全球供应链管理全球供应链管理n全球供应链的形成 l经济全球化l各国对加工贸易的鼓励政策l全球市场竞争的激烈化l信息技术的飞速发展全球供应链（全球供应链（Global Supply Chain）n指在全球范围内组合供应链，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在
4、供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其主要目的是降低成本扩大收益全球供应链管理全球供应链管理n全球供应链的核心理念l充分利用全球范围的各种优势资源和组织管理优势，借助先进的运作组织手段和方法，如现代物流技术和网络信息技术(计算机集成制造系统CIMS、柔性生产系统FMS、
5、并行工程、敏捷制造、准时制JIT、最优生产技术OPT、制造资源计划MRPII、企业资源规划ERP等)，组成全球范围内的具有独特优势的生产基地和销售网络，其目的是提高运营效率、降低运营成本、提升整体系统的竞争力。计算机集成制造系统CIMSncomputer integrated manufacturing system;CIMSn由一个多级计算机控制硬件结构，配合一套订货、销售、设计、制造和管理综合为一体的软件系统所构成的全盘自动化制造系统。n是随着计算机辅助设计与制造的发展而产生的。它是在信息技术自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成
6、起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem）n柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem）是由两台或两台以上加工中心或数控机床组成，并在加工自动化的基础上实现物料流和信息流的自动化，其基本组成部分有：自动化加工设备，工件储运系统，刀具储运系统，多层计算机控制系统等。1、自动化加工设备组成FMS的自动化加工设备有数控机床、加工中心、车削中心等，也可能是柔性制造单元。这些加工设备都是计算机控制的，加工零件的改变一般只需要改变数控程序，因而具有很高的柔Optimized Pr
7、oduction Technology”n最佳化生产技术(OPT)OPT的基本思想是通过分析生产现场出现的瓶颈现象,以及装夹时间,批量,优先级,随机因素对生产的影响,改善生产现场管理,以达到增加产量,减少库存,降低消耗,取得最佳经济效益的目的.制造资源计划MRPIInManufacturing Resource Planningn以物料需求计划MRP(Materials Requirements Planning)为核心，n(物料需求计划(MRP)物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划、时间计划和进度计划)n覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管
8、理思想和方法的人机应用系统.自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。制造资源计划MRPIIn60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；制造资源计划MRPIIn80年代末，人们又将生产活
9、动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRPII。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。企业资源规划ERPnEnterprise Resource Planningn指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社
10、会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石企业资源规划ERPn功能标准应包括四个方面n超越MRP范围的集成功能n支持混合方式的制造环境n支持能动的监控能力,提高业务绩效n支持开放的客户机/服务器计算环境全球供应链管理全球供应链管理n全球供应链的概念及特点 l全球供应链的概念全球供应链(Global Supply Chain)是指为获得原材料，将之制成中间物品及最终产品，并通过销售系统递送到顾客手中的网络结构，其实现的是供应链上的原材料、在制品、产成品在全球范围内流动，供应链上各主体之间的相关活动超越了国家的界限，需要通过全球的进出口贸易来实现的供应链。全球供应链管理全球供应链管理n全球供
11、应链的概念及特点 l全球供应链的特点国际性复杂性风险性技术含量高，标准化程度要求较高全球供应链特点全球供应链特点n1国际性n2复杂性n3风险性n1社会风险2政治风险3经济风险4自然风险n4技术含量高与标准化程度高全球供应链管理全球供应链管理n全球供应链的关键问题l建立全球的售后服务体系l建立全球供应链需求信息网络l建立全球化合作关系网，提高物流效率订单管理订单管理n订单管理的内容l订单管理的目标 订单管理管理节约资金金减少减少费用用缩短交短交货期期提高准确率提高准确率降低成本降低成本服服务水平水平增加盈利增加盈利订单管理订单管理n订单管理的内容订单管理订单管理n订单管理策略l订单接受策略l订单
12、释放策略l订单信息管理策略l订单生产计划策略牛鞭效应及其控制牛鞭效应及其控制n牛鞭效应的概念l牛鞭效应是供应链中的需求波动放大现象，它是供应链结构中最为重要的性能指标，也是供应链运营中最为重要的绩效指标。牛鞭效应n营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱.解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营
13、销管理和良好的顾客服务的必要前提。牛鞭效应n“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。牛鞭效应n牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的
14、用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。牛鞭效应n案例:惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。这就是所谓的“牛鞭”效应。牛鞭效应n“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。牛鞭效应n“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造
15、商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。牛鞭效应及其控制牛鞭效应及其控制n牛鞭效应的成因及机理分析l引起牛鞭效应的主要原因：需求预测非零的提前期订货批量供应短缺和博弈价格波动指数平滑法n指以某种指标的本期实际数和本期预测数为基础，引入一个简化的加权因子，即平滑系数，以求得平均数的一种指数平
16、滑预测法。它是加权移动平均预测法的一种变化。平滑系数必须呈大于0、小于1，如0.1、0.4、0.6等。其计算公式为：下期预测数=本期实际数平滑系数+本期预测数（1-平滑系数）上列公式是从下列公式演变而成：下期预测数=本期预测数+平滑系数（本期实际数-本期预测数）指数平滑法n这个公式的含义是：在本期预测数上加上一部分用平滑系数调整过的本期实际数与本期预测数的差，就可求出下期预测数。一般说来，下期预测数常介乎本期实际数与本期预测数之间。平滑系数的大小，可根据过去的预测数与实际数比较而定。差额大，则平滑系数应取大一些；反之，则取小一些。平滑系数愈大，则近期倾向性变动影响愈大；反之，则近期的倾向性变动
17、影响愈小，愈平滑。指数平滑法n这种预测法简便易行，只要具备本期实际数、本期预测数和平滑系数三项资料，就可预测下期数。如某种产品销售量的平滑系数为0.4，1996年实际销售量为31万件，预测销售量为33万件。则1997年的预测销售量为：1997年预测销售量=31万件0.4+33万件（1-0.4）=32.2万件牛鞭效应及其控制牛鞭效应及其控制n牛鞭效应的控制方法及策略l加强信息共享l减小不确定性l协调企业利益目标l 确定供应链的合理长度和宽度全球采购与生产n 物料需求计划(MRP)l物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划、时间计划和进度计划。主生产计划物品库
18、存信息物料需求计划产品结构信息物料采购计划安排加工计划图3.5 MRP逻辑流程图物料需求计划MRP(Materials Requirements PlanningnThe scope of MRP in manufacturingnAll manufacturing organisations,whatever it is they produce,face the same daily practical problem-Customers want products to be available in a shorter time than it takes to make them.T
19、his means that some level of planning is required.物料需求计划MRP(Materials Requirements PlanningnMaterial Requirements Planning(MRP)is a software based production planning and inventory control system used to manage manufacturing processes.nAn MRP system is intended to simultaneously meet three objective
20、s:Ensure materials and products are available for production and delivery to customers.Maintain the lowest possible level of inventory.Plan manufacturing activities,delivery schedules and purchasing activities.物料需求计划MRP(Materials Requirements PlanningnCompanies need to control the types and quantiti
21、es of materials they purchase,plan which products are to be produced and in what quantities and ensure that they are able to meet current and future customer demand,all at the lowest possible cost.Making a bad decision in any of these areas will lose the company money.A few examples are given below:
22、If a company purchases insufficient quantities of an item used in manufacturing,物料需求计划MRP(Materials Requirements Planningnor the wrong item,they may be unable to meet contracts to supply products by the agreed date.If a company purchases excessive quantities of an item,money is being wasted-the exce
23、ss quantity ties up cash while it remains as stock and may never even be used at all.This is a particularly severe problem for food manufacturers and companies with very short product life cycles.Beginning production of an order at the wrong time can mean customer deadlines being missed.全球采购与生产n制造资源
24、计划(MRP)经营规划经营规划销售计划销售计划综合生产计划综合生产计划资源需求计划资源需求计划可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划可行？可行？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行？可行？采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价资源清单资源清单需求信息需求信息客户信息客户信息成本中心成本中心会计科目会计科目库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线供应商信息供应商信息应应付付账账总总账账应应收收账账财务系统财务系统基础数据基础数据计划与控制系统计划与控制系统执执行行控控制制层层计计划划层层决决策策层层全球采购与生产n
25、准时生产制(JIT)l准时生产方式（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。Just In Timen准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出
26、的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。Just In Timen在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产
27、方式即准时生产。Just In Timen准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。Just In Timen准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，
28、即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。Just In Timen准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题解决问题降低库存这是一个无限循环的过看板管理n看板管理，常作“Kanban管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）
29、生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板管理n看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。全球采购与生产n 准时生产制(JIT)lJIT的基本理念JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，
30、生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基础之一是均衡化生产。JIT提倡采用对象专业化布局。JIT强调全面质量管理。准时生产制(JIT)n生产所必须要提供给消费者的产品，只有在必要的时候，才生产必要的量，强调排除浪费任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬与其他所有资源。也就是排除生产现场的任何不正常与不必要的工作及动作、时间、人力等一切的浪费。这种丰田独创的生产管理方式，由二十世纪70年代起，便带给丰田具大的利润。JIT强调全面质量管理n产优质产品来自于高质量的产工厂将生产现场与工艺流程标准化，妥善安排好机器、人员和零部件的位置、做好现场监督，也就是卓越
31、的现场管理。企业须建立稳固基础管理，也只有卓越的现场管理才能达成质量是企业的生命的崇高任务。在制造过程中保证产品质量，就是要使每个工人，完全了解工序内各项作业的质量，在施工程序内检验产品，当场挑出不合格品，及将不合格品当成罪犯当场逮。这样做，是下一道工序质量的保证，依次传递到装配完成。JIT强调全面质量管理n达到对用户的质量保证这样，就确保了产品的质量。只有严格遵守不向后一道工序送次级品的规则，才能进行有效率的工作。产品优良质量来自于生产线的精致和准确；而非事后的质量检验。全球采购与生产n 准时生产制(JIT)lJIT的实现方法适时适量生产 弹性配置作业人数质量保证方法Just In Time
32、n准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories）精益生产n丰田汽车所发展出来的独特的丰田生产制造方式，带领汽车生产制造业走出“大量生产”的模式，其供应链管理、消除浪费、持续改善的慨念方示，在生产力和制造效率上的突出表现，早已经成为全球制造业的模范。丰田式生产管理或称丰田生产体是从日本丰田汽车公司的大野耐一创立的，是丰田公司的独树一帜的现代化生产制造方式。顺应时代的发展和市场的变化，经历了20年的探索，逐步形成为今日如此完整的经营理念。精益生产n内容例如生产组织、物流控制、质量管理、
33、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的为完整体系的生产管理技术与方法。美国麻省理工学院给丰田式生产管理方式赋与精益生产管理的名称。所以丰田生产方式又称精益生产.全球采购与生产n 精益生产(LP)l精益生产的基本理念拉动式准时化生产全面质量管理团队工作法并行工程全面质量管理n人力生产会出现修正工作而从事工序外之检验和修正的人员越多，工厂的附加价值比率就会下降，而成本就会上升，修正工作是本来就不该有的。为去除修正工作，和针对生产不同汽车型式的需求，做最佳质量的自动化机械，成为汽车质量生产管理的竞争力基础。从生产作业流程的合理性机械化、资材设备的一致化、规格化。零部件上的自动识别标志讯息和全
34、部生产相关措施的讯息化和标准化做为提升全面自动化的经营理念，以全面生产自动化整合来提高品质管理。全面质量管理n 提高产品质量 n 改善产品设计 n 加速生产流程 n 鼓舞员工的士气和增强质量意识 n 改进产品售后服务 n 提高市场的接受程度 n 降低经营质量成本 n 减少经营亏损 n 降低现场维修成本 n 减少责任事故 团队工作法n团队工作方式（Team work）,又称小组工小组工作方式作方式,是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如，一道工序，一项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项工团队工作法n1.团队工作方式兴起的最重要的外部原因之一是市场变化 n市场的
35、变化要求产品研发、生产和服务的速度必须快,时间成为竞争取胜的主要素。而团队工作方式由于是面向最终产品、顾客、结果和全过程，因此协调沟通容易、信息传递和决策速度快,所以能适应市场变化。n团队工作法n2.采用团队工作方式也是员工心理上的需求 n建立在几百多年前英国政治经济学家亚当斯密的劳动分工论基础上的大量生产方式使工人长期从事单调重复乏昧的工作,心理上容易疲劳,看不到整个工作的成果,而且受不到一定的决策权，工作生活质量较低。n3.计算机信息技术的发展也给团队工作方式提供了有利条件 n团队工作法n由于计算机信息技术的发展，中层管理者作为信息传递、中继(relay)以及监督的作用开始减弱。由之而导致
36、大量裁减中层管理人员,使得组织扁平化,为了有效管理,将底层雇员组成各种面向产品或过程的团队，并予以适当的授权，便成为扁平化组织带来的必然结果。n4.企业大力推行团队工作方式,也是其整个社会知识化的结果 n团队工作法n著名美国管理大师彼德杜拉克认为“由于现代企业组织是由知识化专家组成，因此企业应该是一个由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分,每一个人的业绩都是由他(她)对组织的贡献,不是由地位高低来评定。因此现代企业不是由老板和下属组成的，它必须是由团队组成的。”显然杜拉克认为，在一个小的团队之内，人们之间显得更加平等，造成这种平等的原因就是人们的知识水平都普遍提高了。并行工程(Conc
37、urrent Engineering)n并行工程(Concurrent Engineering)并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。并行工程(Concurrent Engineering)n要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生生命命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等等），并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可
38、制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。并行工程(Concurrent Engineering)n并行工程的研究范围并行工程的研究范围一般包括：n并行工程管理与过程控制技术，并行工程的研究n并行设计技术，n快速制造技术。并行工程自20世纪80年代提出以来，美国、欧共体和日本等发达国家均给予了高度重视，成立研究中心，并实施了一系列以并行工程为核心的政府支持计划。很多大公司，如麦道公司、波音公司、西门子、IBM等也开始了并行工程实践的尝试，并取得了良好效果。并行工程(Concurrent Engineering)n进入90年代，并行工
39、程引起中国学术界的高度重视，成为中国制造业和自动化领域的研究热点，一些研究院、所和高等院校均开始进行一些有针对性的研究工作。1995年“并行工程”正式作为关键技术列入863/CIMS研究计划，有关工业部门设立小型项目资助并行工程技术的预研工作。国内部分企业也开始运用并行工程的思想和方法来缩短产品开发周期、增强竞争能力。控制n1.预备控制:指在资源尚未成为系统的一部分前便进行事先筛选，因为如果投入有瑕疵，必定会影响产出，故须在问题发生前，排除问题的根源。n2.监视控制:在投入转换为产出的过程中做为控制点，在此过程的控制中，管理者较能及早发现转换过程中发生问题的原因，尽早解决，制品的质量管理即属于
40、监视控制。n3.事后控制:在整个转换过程完成后，将控制点放在执行成果上。此为评估整体计划执行成效，可做为未来计划的参考全球采购与生产n 精益生产(LP)l精益生产的实现方法改进生产流程改进生产活动提高劳动利用率精益生产n修正工作而从事工序外之检验和修正的人员越多，工厂的附加价值比率就会下降，而成本就会上升，修正工作是本来就不该有的。高露洁全球供应链管理n1806年，在纽约布鲁克林，一个叫威廉高露洁的美国人以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始了毕生为之奋斗的事业。1890年，高露洁走出美国本土拓展全球业务。1953年，在与棕榄公司合并后，正式使用“高露洁棕榄”公司名称，总部设在美国纽约。如
41、今，经过200多年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界200多个国家和地区，成为销售额达94亿美元的全球消费品公司。高露洁全球供应链管理n高露洁公司作为一家知名的跨国公司，以其正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统，希望通过该系统，进一步完善全球供应链管理，提升对客户的服务水平。在全球供应链管理系统中，高露洁确定了3个主要的供应链战略：一是推出VMI项目，大幅削减库存和循环时间。二是实施跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种转变可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。高露洁全球供应
42、链管理n三是实施与下游企业的协同计划，来管理供应链中的市场需求，协调各项活动。高露洁公司根据VMI系统提供的每日消费需求与库存信息，对各消费者中心进行补充。目前VMI系统的重点在北美，北美的VMI系统管理来自5个工厂40%的集装箱，包括40个分销中心和12个消费区。VMI系统由mySAPSCM供应网络支持，mySAPSCM使高露洁可以更加准确地掌握供给与需求信息。每天，来自消费分销中心的库存量和需求信息都会传递到mySAPSCM，对需要补充的订单数进行统计，有效降低了成品库存。高露洁全球供应链管理n高露洁的跨地域资源利用系统，将客户需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的订
43、货补充。在这一新型商业模式中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商，补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息来计算的。高露洁全球供应链管理n此外，高露洁的CBS商业控制程序由mySAPSCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加平衡，使供给更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测信息产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的次数、提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了订单的实现率和资金使用率。灵活、有
44、效的产品补充系统加快了总部前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本并没有增加。高露洁全球供应链管理n高露洁（美国）采用的mySAP.com需求规划系统的功能和mySAPSCM的协同引擎，能够向供应商传达公司的需求信息，并在供应链网络中制定协调计划。mySAPSCM能够计算出基本需求，相应增加因市场推广带来的业务增长。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理。高露洁全球供应链管理n高露洁供应链战略的3个主要组成部分由m
45、ySAP.com的实时集成模式支持，股票、订单和其他市场指数都能及时在客户、企业内部ERP系统和mySAPSCM之间更新。供应链信息的顺畅，可以使公司获得更准确、更及时的数据信息，进而为决策提供依据。高露洁全球供应链管理n通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在全球业务拓展和市场推广中更具优势。同时，公司通过协同加强了与全球客户的联系，进一步降低了成本。此外，公司还通过电子商务进一步加强了企业内部整合，密切了与合作伙伴和客户的关系。目前，高露洁已经通过全球供应链管理系统实现了很多目标，如提高可视供应链、规划循环的速度，通过全球化资源利用、成本降低、改善客户服务等，实现更为有效的资本利
46、用。戴尔供应链管理需求预测n随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，戴尔供应链管理需求预测n因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的
47、定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。戴尔供应链管理需求预测n戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点 1.严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，戴尔供应链管理需求预测n以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的
48、承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。戴尔供应链管理需求预测n因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大
49、幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。戴尔供应链管理需求预测n2.高效库存管理物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴
50、尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标（张世国，2004）。3.有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业