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1、LOGO项目范围管理项目范围管理项目范围管理的概述项目范围管理的概述v项目范围包含两个方面的含义：项目范围包含两个方面的含义：v一是项目产品的范围，即产品或服务所包含的特征或功能，v二是指项目的范围，即为交付具有特定产品或服务所必须完成的工作。项目范围管理的概述项目范围管理的概述v项目范围管理项目范围管理是一种管理功能是一种管理功能,是对项目应该包是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制括什么和不应该包括什么进行定义和控制.此定义包含有以下四层含义v1.所确定的项目范围是充分的v2.项目范围不包括那些不必要的工作v3.项目范围规定要做的工作能够实现预期的商业目标v4.以科学的技术和方
2、法对项目进行范围的制定,并进一步进行控制项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作制作工作制作工作分解结构分解结构范围定义范围定义范围规划范围规划范围控制范围控制范围核实范围核实项目范围管理的重要意义项目范围管理的重要意义提高费用、时间和资源估算的准确性。提高费用、时间和资源估算的准确性。确定进度测量和控制的基准。确定进度测量和控制的基准。有助于清楚地分派责任。有助于清楚地分派责任。项目范围管理过程项目范围管理过程项目启动项目启动 启动项目，管理组织开始着手项启动项目，管理组织开始着手项 目下一阶段的工作。目下一阶段的工作。范围计划范围计划 写出一份书面报告，作为未来项写出一份书面报告，作为
3、未来项 目决策基础。目决策基础。范围界定范围界定 把主要的项目工作细目分解成更把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。小、更易管理操作的单元。范围核实范围核实 正式认可这个项目范围。正式认可这个项目范围。范围控制范围控制 对项目范围的变更进行控制对项目范围的变更进行控制项目范围管理的启动项目范围管理的启动输入输入产品说明产品说明战略计划战略计划项目选择标准项目选择标准历史资料历史资料过程操作过程操作成本收益分析成本收益分析专家评定专家评定(德尔德尔菲法菲法)输出输出输出输出项目证书项目证书项目章程项目章程项目经理项目经理制约因素制约因素假设条件假设条件项目管理的启动项目管理的启动
4、市场需求市场需求（比如：比如一家石油公司核准建立新炼油厂的项目,是对长期的汽油发展战略作出的反应）商业需求商业需求（比如：旅游公司为了增加收入,核准的项目是开辟新的旅游路线）客户需求客户需求（比如：一家电力公司核准一个新建发电厂项目,目的是为新的工业园服务）技术进步需求技术进步需求（比如：同上的公司，在资源系统中，选择通用的GIS平台，代替过去自己开发的地理信息库的方式，这是因为通用平台技术在开发、维护、移植和功能升级等各方面，具有明显的优势）。法律需求法律需求（比如：同上的公司，在采用电子地图方面，已经不再采用自行数据录入的方式，而是购买正式的电子地图。因为考虑尊重相关的知识产权的法律问题）
5、。项项 目目 启启 动动 动动 因因需求的识别需求的识别需求建议书需求建议书从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述为了满足其已识别的需求应该哪些准备工作。需求建议书的内容包括：v项目工作陈述v项目的目标交付物、成本、进度v项目目标的规划物理参数、操作参数v客户供应项目实施中客户提供的保障、物品供应等v客户的付款方式v项目的进度计划v对交付物的评价标准v有关承约商投标的事项v投标方案的评审标准项目范围管理的启动项目范围管理的启动项目识别项目识别 面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。目标确定目标确定实施项目所要达到的期望结果。多目标性：时间、成本
6、、技术性能优先性：不同的目标在项目生命周期的不同阶段，权重往往不同层次性：目标的描述由抽象到具体，有一定的层次性目标描述举例目标描述举例 1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目v某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟
7、于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？可可交交付付成成果果：研研制制无无人人驾驾驶驶小小型型气象探测飞机气象探测飞机某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目工期：首架交付日工期：首架交付日期期2004年年12月，月，研制时间从研制时间从2001年年7月到月到2004年月年月12月，总工
8、期为月，总工期为3.5年年费费用用：研研制制总总经经费费为为1.2亿亿元元人人民民币币项目启动的结果项目启动的结果v1 立项报告：项目的立项报告是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。立项报告应描述：既定的商业目标。产品描述说明。v2 指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。项目启动的结果项目启动的结果v3 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
9、当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。v4 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。约翰房屋项目范围陈述约翰房屋项目范围陈述项目目标项目目标：5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋。可交付物可交付物一座2200平方英尺、2个浴室和3个房间的完工房屋。一个完工的车库。厨房用具，包括电炉、烤箱、微波炉和洗碗机等。里程碑里程碑1批准许可3月5日2浇灌地基3月14日3框架、水
10、管、电力和通过机械检查5月25日4最后检查6月7日技术要求技术要求1房屋必须满足地方建筑标准。3所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验2结构必须通过地震稳定性标准。4车库必须可容纳两辆大型汽车。限制和排除限制和排除1房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造。2业主负责风景。3冰箱不包括在厨房设备内。4现场工作限制在从星期一到星期五早上8点到下午6点。汽车门锁开发项目范围说明书汽车门锁开发项目范围说明书v项目名称及描述项目名称及描述：该门锁是为客户新车型PQ-25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。v项目目的项目目的：1为客
11、户的新产品配套；2优化现有产品结构3满足售后市场的需要v项目目标项目目标时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力费用：项目预算1200000，其中500000元用于购买测试设备质量：设计图纸并获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力；汽车门锁开发项目范围说明书汽车门锁开发项目范围说明书v项目主要交付结果：项目主要交付结果：项目计划书；图纸；100套样件；样件测试报告；每月一次的项目进展报告，项目验收报告v制约因素：制约因素：样件必须在正式生产线上完成；必须制作100套样件；样件测试必须在生产线上；v假设条件：假设条件：客户对样件的几何尺寸、材料
12、结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具项目范围管理过程一般方法：这一部分中描述项目的技术和管理方法一般方法：这一部分中描述项目的技术和管理方法合同方面：对与客户或其他第三方签订的协议的完整描述合同方面：对与客户或其他第三方签订的协议的完整描述进度：所有进程和里程碑的概要进度：所有进程和里程碑的概要资源需求：项目所有费用的估算资源需求：项目所有费用的估算人员：项目人力的详细内容人员：项目人力的详细内容项目范围管理计划的内容项目范围管理计划的内容评估方法：对项目评估程序和方法的详细介绍评估方法：对项目评估程序和方法的详细介绍目标：对项目可交付成果和结果更详细的描述。目标：对项目可交付成果和
13、结果更详细的描述。概述概述：项目的简略描述和其可交付成果以及项目进展中主要里程碑。项目的简略描述和其可交付成果以及项目进展中主要里程碑。潜在问题：列出常发生的困难，以及对付这些潜在危险的计划潜在问题：列出常发生的困难，以及对付这些潜在危险的计划范围界定范围界定输 入入范范围阐述述制制约因素因素假假设条件条件其他其他规划划输出出历史史资料料过程操作程操作工作分解工作分解结构方法构方法输出出工作分解工作分解结构构项目范围定义的方法项目范围定义的方法1、WBS工作分解结构工作分解结构v WBS分解类型分解类型v WBS工作分解的原则工作分解的原则v WBS表达形式表达形式层次结构图和锯齿列表层次结构
14、图和锯齿列表v WBS工作编码工作编码v WBS注意事项注意事项 2、责任矩阵、责任矩阵 3、项目可交付结果与里程碑事件、项目可交付结果与里程碑事件工作分解结构（工作分解结构（WBS）工作分解结构（workbreakdownstructure)是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法，是项目范围规划的重要工具和技术之一。工作分解结构工作分解结构WBS 的分解类型的分解类型v基于可交付成果的划分上层一般为
15、可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容v基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分v按产品本身的结构划分v按组织的职责划分工作分解结构工作分解结构WBS 的原则的原则v功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家v组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要v地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目v系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目WBS表达方式表达方式 层次结构图层次结构图 锯齿列表锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统1 1元 素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务WB
16、S举例举例 飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据WBS 举例举例软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例WBS 举例：轮船举例：轮船WBS 举例举例WBS
17、举例：软件开发项目举例：软件开发项目软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料WBS工作编码工作编码v有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码工作分解结构工作分解结构WBS的注意事项v分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的v复杂工作至少应分解成二项任务v表示出任务间的联系v不表示顺序关系v与任务描述表一起进行网络连接网络连接1430软件开发软件开发1410硬件购买硬件购买1420系统开发系统开发1400测试测试1500实施实施1600系统设计系统设计1300问题界定问题界定1100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目1000系统分析系统分析12
18、00文档整理文档整理1440包装软件包装软件1411培训培训1610验收验收1630系统转换系统转换1620定制软件定制软件1412责任矩阵责任矩阵以表格的形式表示完成工作分析结构中工作细目的组织或个人责任的方法。责任分配表责任分配表WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理(负责审批辅助承包通知)责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：案例讨论案例讨论假
19、如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会生日宴会1.0 准备准备 1.1 邀请来宾邀请来宾 1.2 采购物品采购物品2.0 晚宴晚宴 2.1清洗清洗 2.3.1食品食品 2.3.2餐具餐具 2.2 做菜做菜 2.2.1凉菜凉菜 2.2.2熟菜熟菜 2.2.2.1蔬菜类蔬菜类2.4.2.22.4.2.2海鲜类海鲜类2.4.2.32.4.2.3其它类其它类2.32.3吃饭吃饭3.0娱乐娱乐 3.1音响调试音响调试 3.2灯光布置灯光布置 3.3室内布置室内布置4.0 结束结束 4.1 送客送客 4.2 打扫卫生打扫卫生生日宴会的责任分配表生日宴会的责任分配
20、表项目可交付结果与里程碑事件项目可交付结果与里程碑事件v通过WBS分解出项目的工作任务后,要将每项任务的交付结果定义出来.v在项目的一系列可交付结果中，可能会有一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，它们称为里程碑事件。确定里程碑事件应做到：v接口清楚v可以度量 汽车门锁开发项目的工作分解结构、提交成果及衡量标准汽车门锁开发项目的工作分解结构、提交成果及衡量标准vWBS代码活动名称责任人提交成果完成活动的衡量标准1.1项目启动李伟1.1.1获取项目授权书李伟授权书签发项目授权书1.1.2制定项目计划李伟1.1.2.1成立项目小组李伟项目组织机构图客户、董事会认可1.1.2.2确定项目
21、目标李伟项目计划书董事会认可1.1.2.3编制项目计划李伟项目计划书董事会认可1.1.2.4评审项目计划李伟项目计划书董事会认可1.1.3报批项目计划李伟批文项目发起人签字1.2开发与设计王淋配置管理法配置管理法1.建议和启动2.设计和评估3.实施和控制4.完成与收尾13342配置管理法配置管理法配置管理一般包括4个过程1.配置识别(configurationidentification)将系统分成组件或配置项的过程，每个组件单独编制文件，并由变更控制管理。v首先，确定项目产品交付所需的所有配置项，以免遗漏;v然后，建立资料信息,并在项目过程中跟踪这些项目.2.配置评审（configurati
22、onreviews)配置控制程序利用每个阶段末的正式评审过程,对配置项在生命周期中的转阶段移交进行处理配置管理法配置管理法3.配置控制（configurationcontrol)v在生命周期的每个阶段都对配置基准进行控制,这是配置管理的基础.v配置基准是根据计划形成的配置项集合.4.状态记录（statusaccounting)提供配置基准、配置项以及它们的版本和规范、变更提案、问题报告、修复和修改的有关信息。德尔菲法德尔菲法德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、
23、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法的具体实施步骤德尔菲法的具体实施步骤1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己
24、的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。6.对专家的意见进行综合处理。德尔菲法的优缺点德尔菲法的优缺点 优点v能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。v能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家
25、之长，避各家之短。缺点德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长过程比较复杂，花费时间较长。v权威人士的意见影响他人的意见；v有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；v出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。范围核定范围核定输输 入入过程操作过程操作工作成果工作成果生产文件生产文件检测检测输输 出出正式验收正式验收范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有项目都能准确地、满意地完成。项目范围核实的方法和技术项目范围核实的方法和技术1项目范围核检表项目范围核检表2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表
26、项目范围核检表项目范围核检表项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的效益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结
27、构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配范围规划范围规划输 入入项目目证书项目章程目章程项目目经理理制制约因素因素假假设因素因素过程操作程操作产品分析品分析利利润/成本分析成本分析可供可供选择的的签订方式方式专家家评审输出出范范围阐述述辅助助说明明范范围管理管理计划划范围变更控制范围变更控制输输 入入过程操作过程操作分析结构分析结构执行报告执行报告改变要求改变要求范围管理计划范围管理计划范围变化控制范围变化控制系统系统绩效测量绩效测量附加规划附加规划输输 出
28、出范围变化范围变化纠正措施纠正措施经验总结经验总结项目范围变动控制的方法和技术项目范围变动控制的方法和技术1项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2偏差分析3补充规划4项目三角形法项目时间项目预算项目范围项 目质 量图例图例 项目项目三角形三角形项目范围控制的主要步骤项目范围控制的主要步骤例：变电所设备安装项目例：变电所设备安装项目v赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出需要加铺一条电缆至一废
29、的旧仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的。如果要加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。假如你是赵明，你该怎么办？案例案例当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的，有董事会主席贝斯史密斯和两个董事奥尔森和史蒂夫安德鲁。贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。”“我们必须建立一个筹集资金的项目。”罗斯玛丽响应道。史蒂夫建议：“难道我们不
30、能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。”贝斯回答。“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。”“我们除了钱还需要很多东西。我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。”史蒂夫说。“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。”贝斯说道。罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么另一个项目？”史蒂夫问
31、道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。我们可以想尽所有办法。”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。”案例习题1.已识别的需求是什么？2.项目目标是什么？案例案例某CRM项目，已经到了试运行阶段，原计划下周二验收。这时
32、PM得知对方主管领导下周三要出国考察，想到对方可能没有心思准备验收的工作，便与对方沟通后把验收时间改到领导回国以后。却不料领导考察了国外的先进管理思想以后，回来决定大幅修改自己的业务管理模式，原有的CRM内容因此有大半失去作用。项目几乎等于要重头再来一次。请问：遇到这种情况该如何处理？案例案例小李在一家大型外企的软件开发队工作，由于客户（长期）的要求比较多，最近任务比较重，而且新的工作内容在性质和特点上跟以前的工作有较大差别，所以以前制定的一些工作流程都没有能够得到很好的贯彻执行。他主动向领导发起了一个建议，改进我们的流程，提高工作的质量，得到了上级经理和直接经理的支持，但是却并没有进一步的表
33、示。问题焦点：经理和小李都不可能让这件已经明确的事情不了了之，而小李希望通过这个工作给自己一个更好的锻炼和成长的机会，如何去推进这项任务呢？如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境？如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境？小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求
34、是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？案例案例 假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会另人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。
35、作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。列出你的假设。选择一个全部项目时间跨度。做一个工作分析结构。做一个责任矩阵。列出完成项目所必需的活动。画一个网络图，使用本章中讨论的任何一种形式。他们应该如何启动筹集所需资金的项目他们应该如何启动筹集所需资金的项目?某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。”“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。“大约100万元”
36、,蒋魁回答,“在三个月内,这笔资金必须到位,才能保证我们公司不会关门停业。”问题:你认为他们应该如何启动该项目?案例案例开云公司是宁波市的一家小型零售连锁企业，总部设在宁波，目前已在宁波下属一些县区设有分部。业务扩张后，企业内却出现了一系列的问题：各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上就成了单店经营，一个个店其实就是一个个“信息孤岛”，规模优势和集团优势难以发挥。面对这些问题，开云公司急于借信息技术来提升整体管控能力。最初，李凯为开云公司量身打造了一个以门店为中心的B2B电子商务平台，包括基于Intranet内网的
37、报表统计系统，基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统等。系统功能包括在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。方案实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。没过多久，张励就发现，上游供货商出于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品采取一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等属性也可能各不相同。所以，方案必须解决一定标准下信息转换的问题，否则B2B电子商务平台就是一句空谈。针对张励提出的问题，李凯把方案做了调整，开发出了异构系统之间的“翻译”模块。不久，张励又提出了
38、新的要求：在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯对项目方案也做了再次调整。每一次方案的调整，对李凯都意味着繁重的工作量，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要与其上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该让张励满意了。然而事情又出现了新的变化，张励需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。到底怎么做客户才满意？这一回，李凯再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这会是一个较长的时间，而且不知道以后还会怎样变化；第二，李凯认为，对于开云公司来说，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一
39、个长期过程，没必要现在就做全部规划。作为企业CIO，张励有不同的意见：现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划。系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，信息量不断扩大，需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为“用户更喜欢一个能提出个性化解决方案、碰到问题都能够解决的供应商，能根据企业的发展提供符合要求的差别化服务。”而李凯却有自己的苦恼，客户不断要求改变方案，经常把做好的方案推倒重来，解决方案的供应商根本没有办法控制成本且无所适从。更何况，有些方面的规划并非客户所急需。双方各执一词，为我们带出了两个问题：在项目
40、规划上，解决方案供应商与客户之间如何才能更好地沟通和协调？项目究竟应该满足现有的应用需求，还是也要满足未来的应用需求？软件项目规划应该如何做?参考意见参考意见v项目的目标和范围定义不够明确。不难看出，两家公司在目标上是有些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们此次项目需要考虑的。这样就因为目标、范围不够明确，导致双方各自站在自己的角度和立场去想问题，从而产生了一些分歧。v没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节。此次项目一开始就很仓促，开云公司没做好需求
41、整理及规划就找来软件厂商进行选型，可以说，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰定义出这次项目的具体范围及未来IT架构整合的问题，这是一个主要原因，也是起因。v项目方案没有一个总体构架。方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但宏研公司没有帮助一起进行总体构架也逃不了干系。如果宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换、商务智能等问题可以提早被挖掘出来，不至于最后被动应付方案的不断调整。解决问题：信息化规划四步走解决问题：信息化规划四步走首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。从企业的运营模式和业务特点入手，明确了解企业的发展方向、业务
42、模式及其核心竞争力，定义出核心业务与辅助业务，则整个信息化的核心目标就能够体现出来。需要强调的是，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾未来，也就是说在做这样的规划时，需要为未来的10到20年打下一个基本框架。后期可以随业务做一定的调整和扩充，但整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作企业自身未必能够独立完成，可以找软件咨询公司协助规划，提供业内的最佳实践案例作参考，以保证规划的合理性。其次，将信息化目标进行分解和排序。建立企业的整体信息化框架，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们应该把这些目标细化、分解，根据企业的发展阶段按重要性排序，以确定什么时候需要完成什么样的信息化目标。再次，进行IT系统规划。当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，就能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行细分，以明确定义出有哪些IT系统，分别负责什么样的业务，IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等等。最后，分步实施。通过前面的三步，这时，每个软件应该大致负责的业务范围都已明确，同其他系统的整合要求及未来的功能预留也有了定义，软件选型也会更有目的性，更容易操作，容易通过软件实现管理效益和避免软件投资风险。