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1、如何成为优秀主管如何成为优秀主管共好内训强效教材共好内训强效教材共好内训强效教材 (4)(4)有责任感有责任感 w丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所 要付出的代价。一个要成功的人必须要能要付出的代价。一个要成功的人必须要能 付起责任，并克服心中时时出现的欲望。付起责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人除非愿意负起责任，克服自己的本一个人除非愿意负起责任，克服自己的本 性，如此才能达到成功。性，如此才能达到成功。(5)(5)有自信心有自信心w信心是当其它的一切都已丧失，信心是当其它的一切都已丧失，而它仍留存着的那样东西。而它仍留存着的那样东西。(6)(6)有
2、思想有思想w 思想的力量，是每一人思想的力量，是每一人 最重要的天然资正确最重要的天然资正确 的凝聚它的焦点将引的凝聚它的焦点将引 导我们获得真正的功。导我们获得真正的功。第二单元第二单元 主管的管理功能主管的管理功能w 规规 划划w 组组 织织 w 用用 人人w 指指 挥挥w 控控 制制 一、规划一、规划 w评估外界环境形式的变化，分析哪些形评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。势对自己是机会，哪些是威胁。w了解自己的强弱优劣。了解自己的强弱优劣。w建立负责部门的整体与长期发展计划。建立负责部门的整体与长期发展计划。w依据整体目标再制订部门的方针。依据整体目标再制订部
3、门的方针。二、组织w组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。w主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。是每个人要发挥其专业才能的所在。w主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通沟通与协调，使部属上下一心与协调，使部属上下一心 。三、用人三、用人w人才靠
4、自己培养，挖墙角不能建立共识人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识 w士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的挥其潜能的w我们要用的是最适合的人，而非最好的人我们要用的是最适合的人，而非最好的人 w培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 w利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒 四、指挥四、指挥w身教重于言教，待人注重诚心身教重于言教，待人注重诚心w设法使部属成为自己的信徒设法使部属成为自己的信徒 w身先士卒，要求部属之前要先要身先士卒，要求部属之前要先要求自己求自
5、己 w推行在公众面前表扬，在私下处推行在公众面前表扬，在私下处理过错理过错 w奖惩应活用，但应遵守多表扬少奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则斥责的原则 w不要有不要有“亡羊补牢亡羊补牢”的思想的思想 ;w重点管理，注意各种例外情况重点管理，注意各种例外情况 ;w定期评估业绩，而非年终才算总账定期评估业绩，而非年终才算总账;w评估标准明确具体，尽可能量化评估标准明确具体，尽可能量化 ;w机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙重蹈覆辙.五、控制五、控制 第三单元 主管应具备的能力与条件主管应具备的能力与条件w管理技能管理技能w能力能力w条件条件 一、管理技
6、能一、管理技能w技术：主要包括专业性的知识、对专业问技术：主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度练程度 w人际：人际技巧重点在与人的合作人际：人际技巧重点在与人的合作 w全局：要求主管能从企业的整体来看问题，全局：要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性同时认请各组织各部门之间的相依性 w判断：企业经营错综复杂，常常通过主管判断：企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。真正症结所在，并提出解决方案。二、能力w描
7、绘远景的战略意识描绘远景的战略意识 三、条件 w智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；w信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；属的依赖；w仁：要有仁德，要爱护部属；仁：要有仁德，要爱护部属；w勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当敢作敢当 ；w严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 。第四单元 有效的领导风格w领导与管理的关系领
8、导与管理的关系w情景领导情景领导w四种领导风格四种领导风格w创造属于自己的领导风格创造属于自己的领导风格一、领导与管理的关系w领导和管理各自的主要功用不领导和管理各自的主要功用不同，领导是带来变革，而管理同，领导是带来变革，而管理则是为了维持秩序，使事情高则是为了维持秩序，使事情高效运转效运转 ；w领导和管理两者都是完整的行领导和管理两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一为体系，而不是属于对方的一个部分个部分 ；w领导和管理之间存在着极为明领导和管理之间存在着极为明显的具体的差异，是可以进行显的具体的差异，是可以进行研究和划分开来的研究和划分开来的。二、情境领导 w“情境领导情境领导”就是
9、：我们在领导和管理公就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式同，而改变我们领导和管理的方式 ；w相对于员工成长的四个不同阶段，领导相对于员工成长的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式得也应采取四种不同的领导模式。员工成长过程四阶段R3没信心没信心有能力有能力R4有信心有信心有能力有能力R1没信心没信心没能力没能力R2有信心有信心没能力没能力能能力力信心信心 三、四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支
10、持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为四、创造属于自己的领导风格w对不同的人采用不同的领导风格对不同的人采用不同的领导风格 w对相同的人实施不同的领导风格对相同的人实施不同的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 第五单元 部属的培育与启发w部属能力不好就是主管没教好；部属能力不好就是主管没教好；
11、w主管的精力应该集中在选人、带人、激主管的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上；励人、用人上；w亦主管亦明师：成功主管的应用；亦主管亦明师：成功主管的应用；w辅导要诀：辅导的关键是帮助 第六单元 优秀主管的自我修炼w管理能力管理能力w领导统御领导统御 w团队建构团队建构 w人际关系人际关系 w个人修为个人修为 一、管理能力管理能力w熟悉管理程序熟悉管理程序 w创造工作附加价值创造工作附加价值w守法守纪守法守纪w培养卓越的决策能力培养卓越的决策能力w容忍矛盾容忍矛盾 （1）熟悉管理程序熟悉管理程序日式管理日式管理w管理循环：管理循环：planplan（计划）、（计划）、dodo（执行）、（执
12、行）、checkcheck（检核）、（检核）、actionaction（改正）（改正）（2 2）创造工作附加价值）创造工作附加价值 w当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪里当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪里 的的时时候候，“创创业业精精神神”的的新新观观念念就就会会浮浮现现，我我们们 要要求求每每个个主主管管把把自自己己的的部部门门当当作作个个人人的的事事业业来来经营。经营。（3 3）守法守纪）守法守纪 w如果没有制度，公司可能因为如果没有制度，公司可能因为个人错误带来毁灭性危机。个人错误带来毁灭性危机。（4 4）培养卓越的决策能力）培养卓越的决策能力w主管决策应是客观的判断，而不是主
13、观主管决策应是客观的判断，而不是主观的感觉，决策必须根据正确、完整的资的感觉，决策必须根据正确、完整的资讯，因此主管必须充分掌握决策所需的讯，因此主管必须充分掌握决策所需的资讯。资讯。(5)(5)容忍矛盾容忍矛盾 w主管必须接受不同意见，可以主管必须接受不同意见，可以不赞成但不必反对，让我们有不赞成但不必反对，让我们有反省的机会。反省的机会。二、领导统御w 善用权力基础善用权力基础w 熟悉部属工作熟悉部属工作 w 留才留才 w 权变权变(1)善用权力基础 w主管的权力基础是种组合，权力主管的权力基础是种组合，权力 的来源可分为专家、参考、资讯、的来源可分为专家、参考、资讯、奖惩、威迫及关联等六
14、种奖惩、威迫及关联等六种。(2)(2)熟悉部属工作熟悉部属工作 w身为主管，对部属工作一定要非身为主管，对部属工作一定要非 常熟悉，并能随时取而代之。常熟悉，并能随时取而代之。(3)(3)留才留才 w注意员工发展及日常管理以留住注意员工发展及日常管理以留住人才。人才。(4)(4)权权 变变 w注意外在环境的变化，弹性调整注意外在环境的变化，弹性调整 本身作法及想法以顺应潮流。本身作法及想法以顺应潮流。三、团队建构三、团队建构 4团队利益高过个人利益团队利益高过个人利益 4工作的团队工作的团队 4互补的团队互补的团队(1)团队利益高过个人利益 w主管必须知道在组织主管必须知道在组织中，公司利益大
15、于部中，公司利益大于部门利益，部门利益又门利益，部门利益又大于个人利益，当有大于个人利益，当有利益冲突时，必要时利益冲突时，必要时得牺牲个人利益换取得牺牲个人利益换取部门利益，或牺牲部部门利益，或牺牲部门利益换取公司整体门利益换取公司整体利益。利益。(2)工作的团队 w与你的部属在工作上、生活上与你的部属在工作上、生活上相互扶持，组成团队，进一步相互扶持，组成团队，进一步与整个部门人员组成团队。与整个部门人员组成团队。(3)(3)互补的团队互补的团队 w团队成员在选才时应具有不同专长，团队成员在选才时应具有不同专长，能互补彼此的不足，同质化易使团队能互补彼此的不足，同质化易使团队 失去活力及创
16、意。失去活力及创意。四、人际关系四、人际关系 4勿狐假虎威勿狐假虎威 4超越派系超越派系 4广结善缘广结善缘 4自我激励自我激励 4把握现在把握现在(1)勿狐假虎威 w不不要要有有挟挟天天子子以以令令诸诸侯侯的的作作法法，如如果果借借用用外外力力达达成成自自己己目目标标，当当外外力力消消失失时时，也也是是失失败败的的时时候候，如如此此容容易得罪人而遭遇困难。易得罪人而遭遇困难。(2)(2)超越派系超越派系 w不要卷入组织内之派系，甚至不要卷入组织内之派系，甚至于参与派系斗争。于参与派系斗争。(3)广结善缘 w主管要有资讯的权力，尽量用沟通主管要有资讯的权力，尽量用沟通协调达成目标，广结善缘，凡
17、事就协调达成目标，广结善缘，凡事就事论事，以正面态度对待同事、部事论事，以正面态度对待同事、部属及主管。属及主管。(4)自我激励 w主管要保持态度乐观，主管要保持态度乐观，一旦主管陷入低潮，会一旦主管陷入低潮，会影响部属的态度，善用影响部属的态度，善用你的你的EQEQ自我激励，不要自我激励，不要让一些小阻力阻碍你长让一些小阻力阻碍你长远目标之达成。远目标之达成。(5)(5)把握现在把握现在 w珍惜目前的工作机会与发展，珍惜目前的工作机会与发展，掌握住现有的比怨天尤人重要掌握住现有的比怨天尤人重要 多了。多了。五、个人修为五、个人修为 4具备一技之长具备一技之长 4终身学习、精益求精终身学习、精
18、益求精 4建立良好品德及操守建立良好品德及操守 4建立家庭价值与职场伦理兼顾的价值体系建立家庭价值与职场伦理兼顾的价值体系(1)(1)具备一技之长具备一技之长 w是指主管必须拥有超出一般是指主管必须拥有超出一般 市场水准的知识及态度，如市场水准的知识及态度，如 此才能确保自己工作安全。此才能确保自己工作安全。(2)(2)终身学习、精益求精终身学习、精益求精 w身为主管务必培养自己专长，不身为主管务必培养自己专长，不断精益求精，才能使自己立于不断精益求精，才能使自己立于不败之地。败之地。（3 3）建立良好品德及操守）建立良好品德及操守 w为确保公司的永续经营，主管的为确保公司的永续经营，主管的 品德及操守极为重要。品德及操守极为重要。(4)(4)建立家庭价与职场建立家庭价与职场 伦理兼顾的价值体系伦理兼顾的价值体系 w照顾家人是每个人应尽的天职，照顾家人是每个人应尽的天职，但在工作职场中主管更需留意尽但在工作职场中主管更需留意尽忠职守亦是每个人不可忽视的责忠职守亦是每个人不可忽视的责任，一个优秀主管必须能做到内任，一个优秀主管必须能做到内外兼顾。外兼顾。共好内训强效教材共好内训强效教材共好内训强效教材