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1、如何成为优秀管理者如何成为优秀管理者2管理变革实质上包含者一场心理革命管理变革实质上包含者一场心理革命 科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。泰勒9变革的过程变革的过程就是对人再分化的过程就是对人再分化的过程先知先觉的人先知先觉的人_他推动变革，他领导未来！后知后觉的人后知后觉的人_仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人不知不觉的人_无发展资格，竞争的弱势群体10彼德彼德.圣吉的一句话圣吉的一句话l未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。11人的价值人的价值l人的价值，并不是
2、用时间而是用深度去衡量。列夫列夫托尔斯泰托尔斯泰12当代经理人当代经理人（管理干部）（管理干部）正在进行正在进行自我超越自我超越的修炼的修炼13一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3升迁一自我实现1.挑战性的工作任务2.创造性3.在组织中的提升和发展4.工作中的成就1承认2地位3胜任4自重 二自我地位尊重1.工作之称的荣誉感2.奖励的增加3.团队的承认4.工作本身的责任1志同道合2爱3友谊三归属友爱1.团队建设质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定四安全保障1.安全的工作条件2.各类社会福利保险与福利3.职业安全4.普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活五生理
3、需求1.环境的优越2.基本工资3.基本工作条件上 升 顺 序复 杂 需 求 基 本 需 求 14个个 人人 需需 求求 选选 择择，决决 定定 你你 的的 发发 展展物质需求物质需求是基础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价值求价值经理人（管理干部）为什么要进行自我超越的修炼呢经理人（管理干部）为什么要进行自我超越的修炼呢？15高度自我超越的人的特征？高度自我超越的人的特征？l自我超越是一种追求卓越的精神品格l高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生
4、和延续创造张力。l工作主动、且绩效高l学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人l责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作l不在乎短期收益，而专注长远目标l任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人16如何自我超越？如何自我超越？l改善心智模式l与团队建立共同愿景l与组织共同学习17管管理理者者的的十十大大能能力力素素质质能力素质能力素质概念解释概念解释合作精神能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现决策才能能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力组织能力能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力精于授权能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当勇于负责对上
5、级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心善于应变权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规锐意创新对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力敢担风险有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动尊重他人充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄品德超人为人所敬仰的职业精神德之才之帅，才之德之治本。18第二讲第二讲角色认知与角色转换19管理的目标l效率效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。l品质品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天品质是企业未来的决战场，没有
6、品质就没有明天。l成本成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。市场竞争力的有力保障之一。l交期交期 Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。l安全安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。l士气士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，
7、是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。取之不尽、用之不竭的宝贵资源。20管理的要素l人人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。用人、留人是企业管理核心的课题。l机机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。l料料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。也是生产企业重要的管理要素。l法法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范
8、等等构成企业的企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。，也是同行竞争中致胜的法宝。l环环Environment 外部外部：竞争、生存环境；竞争、生存环境；内部内部：工作环境、工作现场及工作氛围。工作环境、工作现场及工作氛围。21如何成为一人优秀的管理者如何成为一人优秀的管理者管理好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换22管理者需解决好四个现实问题管理者需解决好四个现实问题1.管理者的时间一般属于别人，而
9、非自己；2.管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。3.管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。4.管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。23管理者要实现对组织的三种贡献管理者要实现对组织的三种贡献 1.直接成果（把资源转换成成果）2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。3.培养与发掘组织未来所需的人才24管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色(一一)信息沟通角色l及时将上级指令变为部属的行动。l迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。l横向部门之间及时交流信息、进
10、展情况以便更好协作，并与市场发生联络。25管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色(二二)人际关系角色l在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。l在同级面前，协作者的角色。l在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。26管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色(三三)决策者角色l将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。l帮助解决部属目标实施中遇到的问题。l要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。27管理者的三大能力管理者的三大能力1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.管理能力：企业运作、发展的保障3.
11、沟通能力：创造绩效价值的保障28法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能1.计划-确立目标制定计划和程序2.组织-建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导-通过对部属的激励在职辅导去达标4.协调-加强团队内和团队间的协作去达标5.控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。29管理者的角色转换管理者的角色转换1.专才 通才2.依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业 对管理职业有认同感。30管理者的四种工作风格管理者的四种工作风格工作风格想象设计者E人
12、际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动31工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、管理者了解部属的工作风格，便于工作
13、安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构32第三讲：时间管理第三讲：时间管理l第一代时间管理-备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。l第二代时间管理-事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。l第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。33案例分析案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根
14、据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，紧急重要，不急不重要，不急不重要，急34四象限工作性质分析四象限工作性质分析急迫不急迫重要l紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作l准备工作计划l预防措施l价值观的澄清l人际关系的建立l增强自己的能力不重要l造成干扰的事、电话l信件、报告 l会议l许多迫在眉睫的急事l符合别人期望的事l忙碌琐碎的事l广告函件l电话l浪费时间l逃避性活动3515项浪费时间的主要因素项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
15、2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 036怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(一一)方法一 科学全面做计划l将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策l严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程l明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人l检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表l预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。3
16、7怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(二二)方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理38时间管理理论适用范围时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学
17、习型组织39案例分析案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策40每日工作时间记录每日工作时间记录 日期日期打算今天完成 (1)(2)(3)的 工 作 (4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给_训练_去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：008：3012：3041第四讲：目标管理第四讲：目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织
18、和个人目标，努力工作的过程。42先有工作还是先有目标先有工作还是先有目标 并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标 彼德、杜拉克43目标管理的作用目标管理的作用l借助目标说明公司的期望及要求l通过目标分解使各级人员负起责任l目标及其标准为企业考核提供依据l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l有效的目标管理是自我管理的基础l目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡44目标的内容目标的内容目标的内容共同价值共同承诺各负其责注重绩效不断发展45目标管理的特点之一目标管理的特点之一一
19、、注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。46目标管理的特点二目标管理的特点二三、强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。47目标管理的特点三目标管理的特点三五、强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2
20、、强调组织目标与个人目标的结合。48工作目标的类型工作目标的类型一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行 性工作的重点49目标的目标的SMART要素要素lSpecific(明确的)lMeasurable(可测量的)lAction-oriented(行动导向的)lRealistic(务实的)lTime-related(有时间表的)50目标标准的特征目标标准的特征l基于工作而非人l为人所知l具体且可测量l付诸文字l可以达到l经过同意确定l有时间限制l标
21、准可变51目标制订的步骤目标制订的步骤l公司总体目标l本单位的目标l阶段目标l人员目标l目标修正52第五讲：在职辅导第五讲：在职辅导领导力修炼的基础53当前在职辅导面临的问题是：当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能54主管应扮演的主管应扮演的4种辅导角色种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导55辅导策略辅导策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化56计划性的工作教导计划性的工作教导确认学习的需求；拟订教导计划；执行教导计划；运用教导技巧；
22、评估学习成效。57第六讲第六讲授授 权权58授权的意义授权的意义l提高部属的主观能动性l本人生产力可得到延伸l部属可得到发展机会l可提高部属的责任心l可达到优势互补l可使气氛和谐59授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、无行为规范60授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场61可以授权的工作可以授权的工作l日常工作及需要专业技术型工
23、作l收集事实与数据l可以代表其身份出席的工作l某些特定领域中的决定l监管项目l准备报告62不可以授权的工作不可以授权的工作l下达目标l人事问题（如激励、保持士气）l解决部门间的冲突l发展及培养部下l任务的最终职责l维护纪律和制度63授权的流程授权的流程l授权准备 下达目标 选择工作授权对象l下达授权 部属工作 督导检查l结果评估NO64任务指标任务指标l说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。l说明你所期望的成果。l允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。l确定部属已了解任务要求。65进度监督进度监督l在部属进行任务中，不作任何干涉l如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按 照他们自己的
24、方法去进行任务。l保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。l随时准备提供给部属建议及鼓励l鼓励非正式的讨论l与工作细节保持66成果评估成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。67授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？l不是，则可授权l是，酌情考虑可授权部分，直至全部、这项
25、工作可以交给别人去完成吗？l如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个 生产力得到了延伸了。l如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅 导，这样就给部属一个机会。68授权练习（二）授权练习（二）、这项工作可以帮助部属发展吗？l如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部 属得到发展，在这项工作中得到锻练提高。、这项工作是否是反复出现的工作？l如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培 训部属去干、这项工作是否是你最感兴趣的工作？l如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的 精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。69授权练习（三）授权练习（三）这项工作到底授权给谁？、该部属能否胜任？l
26、若能胜任，则可授权l若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？l若有精力，则可授权给他。、该部属对此是否有工作热情，是否自信？l若热情不够，则考虑能否激励其工作能力l若自信不够，则要给于更多的信任和支持。70第七讲第七讲问问题题管管理理71有效解决问题（一）有效解决问题（一）l主管经理面对三大类问题、发生型问题、改进型问题、设定型问题l传统解决问题的方法、问题对策凭以往的经验、知识加以解决、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决、问题建立模式依靠团队力量对策72问
27、题的类型问题的类型发生型问题 设定型问题改进型问题昨天今天明天原因导向目标导向73有效解决问题（二）有效解决问题（二）l全面解决问题方式现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生74要因分析要因分析钢球废品排列图100806040200100806040200缺陷 光啃 烧伤 削掉 其它N=2248862382517项目废品数（l批）累积废品（片）累积百分数（30%）冷镦缺陷888839光啃6215067烧伤3818884削掉2521395其它11224100混球22475因果图因果图环境工艺人震动大半制品存放条件差控制水平差工艺
28、动作不能保证技术素质差违反工艺操作责任性差成品质量在制品运输流转频繁温度控制性差磨板精度要求高检测量大压力高低设备不稳辅料性能差在制品尺寸散差大76关联图关联图人工艺违反工艺操作责任性差完工质量设备技术素质差技术素质差手动频繁可靠性差故障率高77对策措施对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人人员素质提高操作工调试人员水平1、提高操作人员的素质2、加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力12年10月压力过高、过低、变动频繁达到最佳工艺1、采用高低压分段控制2、用PC机来控制12年6月-8月安装新型F-40PC和控器1、编制更加合理的控制程序A、根据工艺编制合理工艺段并解决前后工
29、艺段联接B、解决自动和手动转换12年4月-6月调试成型各套运作1、修改、完善程序，使其更加符合工艺要求2、安装计算器3、采用静止刹车，减少成型鼓损坏4、不压辊采用主动式结构12年8月-10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁12年10月-12月故障率高减少故障1、用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2、严格控制机械间隙12年5月-9月78员工消极情绪分析员工消极情绪分析消极情绪的表现消极情绪的表现、出现大量违纪与不满情绪。、出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象。、缺勤率增长、懒散。、员工对工作缺乏兴趣、效益低。、请病假人数增多。、出现原因不明的疲惫现象。、人员流动增多，常发生
30、争吵。缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准79第九讲第九讲 激励 管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。乔治80激励理论激励理论人的行为的基本活动过程：内外刺激 需要动机行为目标81需要理论需要理论l马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要l赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感82期望理论期望理论l个人的期望可以激发出个人向上的力量
31、l激励力量效价乘以期望值左右员工潜力的发挥83、理论、理论美国工业心理学家麦克雷戈提对二种对立的人性假设观点理论理论、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全理论理论、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任、人们能够自我指挥和自我检测、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力84管理者影响的二种结果管理者影响的二种结果、积极的结果赞扬、耐心、关心，了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、消极的结果缺少
32、指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平85激励的金字塔模型激励的金字塔模型价值型责任型激励畏惧型激励86练习三：激励机制模式练习三：激励机制模式价值型责任型激励畏惧型激励员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持、给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目
33、标控制、黄牌警告，限期整改。87西安杨森激励机制西安杨森激励机制管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：激励员工具备鹰的勇敢和力量。团队激励：注意培养团队意识和合作精神。团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识：通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神：公司的饿远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注重培养杨森人的意志88第十讲第十讲沟沟通通89主管必须建立沟通管道主管必须建立沟通管道、你的部属：、
34、你的上司、其他部门、外部机构90沟通练习一：怎样与上级沟通沟通练习一：怎样与上级沟通 上级需要（部属）部属沟通行为l支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持l执行指令-承诺、聆听、询问、响应l了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理l为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议l提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息91沟通练习二：怎样与下属沟通沟通练习二：怎样与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为l关心主动询问、问候、了解需求与困难l支持帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助l指导诱导、反馈、考核、在职辅助、培训l理解倾听、让部属倾述l重视授权、信任、尊重、认可l得到指示清楚的指令、不
35、多头领导、健全沟通渠道l及时的反馈定期给部属工作上的的反馈l给予协调沟通、调解、解决冲突92沟通练习三：怎样与同级沟通沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要沟通行为l尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论l合作主动提供信息，沟通本部属情况l帮助给予支持l理解宽容、豁达93如何与上级沟通如何与上级沟通你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：l提供你对事情的看法l提供更多的信息l对复杂的问题提供建议l指引适当的方针l提供支援与保护l分析清楚问题的内容l各种行动方案以及你的 选择建议l你选择该项行动方案的 理由及思考经过l执行该项行动方案的预 期结果，以及应变计划。l工作的进度报告94对上司
36、的认识对上司的认识认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保 持职务上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止95如何面对上司的批评如何面对上司的批评举一反三，触类旁通知错就改，同样的错误，不犯第二次不可推卸责任，坦然接受处罚吸取教训，总结经验力戒消沉批评是领导在履行职责，进行换位思考不要急于辩解，不要过于计较上司的批评方式96如何领导下属如何领导下属要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦97如何带动下属的行动力如何带动下属的行动力让你的下属知道他扮演的角色的重要性让下属尝试行动成功的经验给下属清晰的目标及标准让下属参与并告诉下属为什么（Why）告诉下属他做得如何激励与赞扬