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1、人力资源管理新模式探索人力资源管理新模式探索一、人力资源管理模式改变的必要性1、从驻点工作的开展情况来看,目前公司对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台管理和支持部门，根据人力资源管理的角色（战略伙伴、员工服务者、专家（顾问）和变革的推动者)定位，人力资源部要上升到战略的高度。2、在进行了两轮驻点工作后，人力资源部要对驻点工作进行升级。二、现代化企业的人力资源管理模式现代化企业中的人力资源部分为三类:业务合作伙伴、共享服务中心、HR 专业人员，各有负责和专长。其中,业务合作伙伴，是人力资源部派驻到各个业务部门的 HR,集中于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，切实
2、针对业务部门的特殊战略需求，提供独特的解决方案，协助非人力资源管理部门做好人力资源管理工作，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平,确保企业的政策、文化在各个业务部门一脉相承;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定；专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。三、管理模式升级面临的挑战与解决措施1、组织战略是否能将人力资源管理上升到公司战略层面，参与组织变革与创新，在组织变革过程中实践人力资源管理。目前人力资源部有分管副总经理,机构设置的目的表明人力资源部在一定程度上已上升到战略层面，重要的是领导要向变革的推动者角色进行转变
3、。2、人员素质不仅需要有专业的知识和技能，更重要的是要有很强的耐心、恒心和处理人际关系的智慧。经过两轮驻点工作，人力资源部员工在一定程度上具备相应素质，但还需要不断提高倾听和沟通的深度和技巧，深入了解业务部门，学习专业知识，成为业务部门不可或缺的管理军师.3、人员配置现有的人员配置根据人力资源管理职能模块进行分工，在做好本职工作的基础上开展驻点工作，人员工作量大,可能会出现二者不能兼得的后果。可以选择从公司业务部门内部扩充人员或外部招聘专业人员，也可以转换工作方式,将人员从职能模块分工中脱离出来,每人一对一负责业务部门的各项人力资源事务性工作,例如，培训和考核工作由所在业务部门的驻点员负责，这
4、就要求驻点员必须做好汇总分析工作。四、建议：为公司寻找合适的人才，留住人才，发展人才,为组织保持强劲的生命力和竞争力，提供有力的人力支持是人力资源部门的重要任务。而公司的各种人力问题来源于业务部门和广大员工,所以要求进行人力资源管理各项工作的前提就是主动融入业务部门，拉近与员工的距离，做业务部门领导和员工所信赖的合作伙伴，也只有这样才能清楚地知道企业的问题、发展方向、面临的挑战和机遇。驻点工作在一定程度上类似业务合作伙伴.业务合作伙伴的工作任务：1、能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20。2、能理解业务部门的问题,给
5、出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案.3、积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任.总结起来，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP 的模式有：HRBP 有两种操作模式：一种 HRBP 不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导,不直接对考核关系负责。另一种HRBP 是由人力资源
6、部派驻到业务部门的，其考核关系隶属于人力资源部.以上两种模式各有优劣：在第一种模式下，HRBP 跟业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求,但由于缺乏人力资源部的有力支持,HRBP 很容易成为业务部门的一名 HR，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在第二种模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难。常见的做法是双线报告,即 HRBP 同时向所在业务部门领导与人力资源部汇报，而这种双重领导的机制对HRBP 的沟通协调能力提出了很高的要求。一般人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR，即HRBP，他们直接进
7、驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。但相对的，人力资源部人员配置要求较高。HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔,他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP 组和 HR 支持组之外，增设了 HR 研发组.前两部门基本与面向HR架构相同，而HR研发组则主要责任HR最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理,并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式 HR 构架。相比之前的架构，平衡发展式的 HR 架构除了使 HR 工作的可持续发展性得到保证，HR 服务的质量迅速提升外，也给 HRBP 们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路，也可以选择向专业研发领域发展。