生产计划和物料控制程序.docx

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1、生产计划和物料控制程序1. 目的：为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排 生产，并有效的对物料进行管控，特制定本程序。2. 适用范围适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。3. 权责市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。3. 2. PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计 戈九跟进产成品按期入库。3. 2. 1.PC （计划员）：负责生产计划的拟定及进度控制。3. 2. 2.MC （物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进 度。3. 3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。3. 4.采购部：负责物料的采购、跟催。3. 5.工程部：负责产品标

2、准、作业规范等工程资料作业。4. 6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。5. 7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。6. 定义：无内容7. 1.订单接收和评审5.1.1.业务部依订单评审控制程序，将已核准的客户订单或销 售计划单分发至PMCo5. 1.2. PMC订单审核和评估:5. 1.2. 1. PMC对业务每天下达的进货核对单的正确性进行审 核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不 合理则与业务协商进行修改。5. 1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如 不能满足则组织采购确认最快交期。出货期确认：PMC人员依据业务订单出货日期、

3、物料交期及 工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期 等是否能满足。如不能满足则需组织产能评估！5.1.3.产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关 部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即 增加人力和设备。5.1. 3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足 客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联 系外发加工单位进行外发加工，具体操作依外发加工控制 程序进行。5. 1. 4.PMC在订单评审完成后复印分发给各相关部门。5. 2.生产计划拟定、分发5. 2.1.月产出计划的

4、编制：每月5日前由PMC根据以往生产业绩和业 务预测拟制，综合考虑公司产能负荷、原材料、工模具及设 备状况，编制完成月产出计划要经部门负责人、业务副 总核准后才能分发至各相关部门。5. 2. 2.日生产计划的编排：PMC以“月产出计划”为目标,根据订 单要求交付期的先后顺序及轻重缓急，在预定生产期前确认 生产条件“人、机、料、法、环”是否完备，即核查工模具 状况、设备状况、生产线负荷状况、原材料进厂状况等，同 时整合兼顾各机型的工艺要求，编制各工序“日生产排程”。日排程计划需备注投入期和要求产出期、生产任务制令 单号。5. 2. 3.生产计划的变更或插单。5. 2. 3.1.月产出计划或日排程

5、计划分发后，如遇以下情形 PMC应予以调整：A.客户增加、减少或取消订单生产量时；B.由于客户紧急需求而产生的急单，可于订单评审阶段， 由市场部、PMC、生产等部门相互协调，进行生产计划的调 整或换单；或由PMC、采购、仓库等部门先行备料，作插单 准备。C.原材料供应无法配合时；D.制程及其它因素变动导致计划无法实施时；生产部门因物料原因或其它生产条件导致“日排程计划” 无法执行时，应立即以生产异常联络单与PMC进行沟 通，由PMC根据实际状况进行生产计划的调整。E.其它不可预知事项导致计划需变动时。5. 2. 3.2.生产计划变动时，PMC应对原来已发出的月产出计划 或日排程计戈IJ撤消作废

6、，对原计划及变动后的差异考 量后，重新分发新的月产出计划或日排程计划5. 3.生产计划的执行。5. 3. 3.日排程计划打印后至少提前一个工作日下达给生产主管 和仓库主管签核，日计划对应的生产投料单在打印后下同时 发给仓库签收。5. 3. 4.仓库签收和核对生产投料单后，按生产要求的日期及所 需要物料，及时进行备料动作。5. 3. 5.各生产主管签核“日排程计划”后，即按日排程计戈的 生产顺序对生产条件再确认，同时物料员依日排程计划 对应的生产任务制令单号到仓库及时领料后安排生产。5. 4.生产计划进度控制。5. 4.1.外发加工半成品，PMC应督促采购跟催外发加工厂商按承诺期送货，确保在本公

7、司生产上线前将委外产品交验入库，以 便自制生产作业的顺利进行。5. 4. 2.生产部门随时汇报生产进度给PMC,同时PMC随时上各产线观测生产进度。5. 4. 3.生产部门每日填写当日各制程、生产线的“生产日报表”，并且需及时上报给PMC以便对生产进度进行汇总追踪。5. 4. 4.对任何不能达成计划生产进度的异常情况，PMC应要求生产 部门立即处理，并尽量达成要求进度。如相同异常在一个生 产周期（通常为一个月）发生两次以上，PMC应要求生产部 门检讨改善，具体参考纠正和预防措施实施。5. 5.生产计划完成。5. 5.1. 成品入库：生产部门将完成品包装完后填写成品入库单送QA检验，OK后，物料

8、员将完成品送打包组进行入库交 接，完成生产。5. 6.物料计划制定。5. 6. 1.物料相关基础资料的接收。研发需在业务下单前提供各产品的正式BOM给PMC,同时按 确定好的生产工艺将BOM维护进K3,采购需提供各物料的采 购属性，如紧急采购周期、正常采购周期、最小采购批量、 最小包装量、外发电子料损耗率，并安排将物料属性维护进 K3o5. 6. 2.外购摄像机及相关物料计划5. 6. 2.1.外购摄像机或部分非常用配件依照进货核对单按单及 时制定外购物料计划。5. 6. 2. 2.常用配件。常用配件如PCO1等依照历史接单记录、公司的销售策略、 产品的生命周期，按单个采购周期备安全库存，两个

9、采购 周期备最低库存，两个月的用量为最高库存，综合实际接 单情况和物料采购属性，制定物料计划。5. 6. 2. 3.包材物料。包材物料为通用物料，依照历史接单记录、公司的销售策 略、产品的生命周期，按单个采购周期备安全库存，两个 采购周期备最低库存，两个月的用量为最高库存，综合实 际接单情况和物料采购属性，制定物料计划。5. 6. 2. 4.客制物料。客制物料由MC反馈给业务实际需求，业务与客户确认采购 计划，经副总审批后，MC按照审批后的采购申请作为最终 物料计划。5. 6. 3.自制产品物料计划5.6.3. 1.备用库存计划申请5. 6. 3. 1. 1.套料安全库存计划标准申请：MC依据

10、历史接单记 录、公司的销售策略、产品的生命周期申请备用一定周期（可定为10天）的套料安全库存标准，上报部门主管和副总审批。5. 6. 3. 1.2.套料最底库存计划标准申请：MC依据历史接单记 录、公司的销售策略、产品的生命周期，针对长交期物料 （外购PCBA、委外PCBA、遥控器、五金塑胶外机构件等）， 申请备用套料安全库存计划外加单个采购周期（可定 为30天）的套料最底库存标准，上报部门主管和副总审 批。5. 6. 3.1.3.套料备料计划的申请：MC依据历史接单记录、各 自制产品中物料最长的采购周期、公司的销售策略、产品 的生命周期，综合套料安全库存计划和业务实际未完 成订单数量，针对长

11、交期物料（外购PCBA、委外PCBA、遥 控器、五金塑胶外机构件等），在每个月底或月初，申请备 用两个采购周期（单个采购周期目前为一个月左右）消耗 的套料备料计划，上报部门主管和副总审批。5. 6. 3. 2.备用库存物料计划5. 6. 3. 2.1.套料备料物料计划PMC依据套料备料计划和B0M,结合物料采购周期、 MOQ、MPQ等制定长周期物料申请计划。5. 6. 3. 2. 2.其他短采购周期的物料计划（如：配线、结构配件、 包材等），MC根据套料安全库存计划标准和BOM,同时 依据单个物料的两个采购周期，结合物料采购周期、M0Q、 MPQ等制定短周期物料申请计划。5.6.4. MC接受

12、业务月初的FCST或平时的正式销售订单，结合套 料备料计划库存结存情况和套料最底库存计划标准，同 时依据产品B0M,分析长周期套料及短周期物料是否短缺， 制定物料申请计划。5. 6. 5.物料计划调整物料计划在以下情况下需进行调整：A. 公司策略调整业务FORECAST骤减或者骤加B. 销售订单骤减或者骤加C. 销售订单取消或增加D. 其它不可预知事项导致计划需变动时物料计划调整均要求在K3中进行采购订单和采购申请单确认 和处理。5. 7.物料的请购。5. 7. 1. PMC依据物料需求计划在K3系统里提交物料申请单或 委外申请单，要求对每一张请购单进行简明扼要的来源和 使用情况描述，如是大宗

13、物料需备注“分批送货”、“待通知 送货”等字样，由PMC主管进行初步的审核后（需要对每一 张请购单里面所请购物料的类别，数量进行仔细的核对、确 认。），再转副总做最后审批。5. 8.物料计划的执行。5.8. 1.MC需跟进采购部及时（要求在一个工作日内）下达“采购订 单”，采购部依采购控制程序处理采购订单。5. 8. 2.要求采购在两个工作日内依请购单要求的数量、日期确认交 期。对于外购摄像机和配件，采购部在FLASHFXP回复进货明细 表，并按照回复的交期跟催良品入库存；对于小件物料和委 外PCBA, PMC将物料计划表共享在FLASHFXP给采购进行 回复；对于大宗物料（请购单备注“分批送

14、货”、“待通知送 货”的），PMC在每周三前制订周送货计划共享在 FLASHFXP给到采购回复。5. 8. 3. MC必须每工作日定期（每工作日下班前）和不定期（接 单后及时）确认现有接单是否够料，考虑实际物料短缺数并同 时安全库存或最低库存，如采购回复的交期未能满足实际的生 产计划需求时间，PMC需要求采购重新确认交期并更新回复。5. 8. 4. MC必须督促采购按照最新的交期跟催良品物料送货，需督促 采购确认每天预计的到料信息（送料明细），并将信息传达到 仓库原材料收料员和IQCo5. 9.物料计划的进度控制.物料到厂后由仓库人员依物料接收程序进行收料作业，IQC按来料检验控制程序进行检验

15、。5. 9. 2. MC督促采购跟进一般的物料，要求仓库及时收货并在两 个小时内对完货，要求IQC当天之内必须检验完成，最迟二个 工作日内必须完成检验；对于特急物料，要求2个小时内完成 检验；对于紧急物料，要求4个小时内完成；若为生产急需物 料（简称急料），物控要开内部联络单到仓库和1QC,加快进 料上线的进度。5. 9. 3. 对于当来料出现异常时，MC需在接收到品质开具给采购 的来料异常报告后，及时进行确认是否可退，当急料出现 异常时，MC需主动找采购、品质、工程、生产或业务等相关 部门确认是否可特采或加工满足紧急订单或满足生产使用。5. 9. 4. 物料在品质判定0K后，由仓库办理入库。

16、物料若NG时， 采购需于一个工作日内与供应商确认交期并回复。MC依来料 最后的良品交期作为计算交期达成率的来料交期。5. 9. 5.必要时MC统计采购的交期达成率，对任何不能达成计划进度 的异常情况，PMC应要求采购部门立即处理，并尽量达成要 求进度。如相同异常在一个生产周期（通常为一个月）发生 两次以上，PMC应要求采购部门检讨改善，具体参考纠正 和预防措施实施。5. 10.物料统筹管控5. 10. 1. MC分析订单欠料状况，回复齐套报告给PC作为生产排程 的物料依据，再次确认日排程计划相关的投料单物料的齐套 性，打印并发放投料单给仓库备料，同时跟进仓库的发料进 度和协调发料过程中的物料异

17、常。5. 10. 2.当生产部在生产时，若来料不良过高时，生产部知会TQC 通知厂商换料；若为制程损耗过大时，生产部应该开异常 联络单至MIC,并开具超领物料申请单申请追加备料。5. 10. 2.1.超领物料申请单需要经部门主管审核，物控确认，厂长核准后，交仓库发料。5. 10. 2. 2.如损耗超过所备的损耗量时物控需及时追加物料的请购，以满足订单的生产。5. 10. 3.物控除正常满足从接单到出货整个物料状况的掌控和跟催 外,还需要预防呆滞料的产生和对库存的呆滞料进行原因分 析，其处理作业流程请参考库存呆滞料处理作业准则。5.10.4.对任何生产过程中产生的表单，按记录控制程序予以 保存。