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1、企业如何有效激励员工（DOC7页）课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式引言破解中国企业十大管理难题案例与启示1. 现代高绩效激励式人力资源管理模式第二讲 加强对激励理论的认识与学习马斯洛需要层次论模型激励一一保健双因素理论1. 公平理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论激励的有用人性内因模型第三讲 员工激励的特点及思维方法员工激励的特点“三位一体”思维方法熟悉员工需求的具体方法在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、进展问 题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上 如何进行战略设计，如何以绩效评估为主，要深层次地进行 挖掘。现代人力资源管理的
2、理论与内涵是熟悉人性，尊重人 性，以人为本。3. 高绩效激励式人力资源管理模式高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度 激活企业内个人的工作积极性与制造性，要最大限度地发挥 这些团体的集体智慧，这是管理的目标。高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：激活员工给员工以动力与压力，大的压力一定要与大的动力相配 合。由于没有压力企业也无法进展，企业靠员工的压力产生 绩效来进展。但是假如没有动力，员工也不可能去承受压力。 要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。 所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，能够先不设置有 关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，同时 有一定的规范
3、是最重要的。目标绩效薪酬模块的应用在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学 的目标管理、绩效管理与薪酬管理模块。确定员工的工作目 标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理 体系，对员工的工作考评要本着公正、公平与公开的原则； 把薪酬与员工绩效挂钩，多劳多得。人员的培训开发企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素养的开 发。因此经理人务必注重对员工的培训，挖掘他们的潜力与 热情，提高他们的技能。员工的培训开发目标绩效薪酬模块的应用压力动力并重，激活员工热情图12 高绩效激励式人力资源管理模式假如时间与精力有限，关于这个模式的实施有个简便的做 法。具体说来：第一个层次是职位
4、分析，第二个层次是绩效 考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一 个字母都是P,因此人们称做“3P模式”。一家企业至少要 把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力 做全其他的工作。【自检】请参照上述做法，并根据实际情况在各个层次中补充 两个能够采取的具体方法。职位分析：(1)充分熟悉该职位在公司运作中的效用与功 能。(2)绩效考评：(1)统计该员工本月工作量，并评定其效率。(2)(3)薪酬管理：(1)宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。(2)(3)【本讲小结】本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励 机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人 力资源管理
5、模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活 员工热情、目标绩效薪酬模式的应用与注重员工的培训开 发。高绩效激励式人力资源管理模式的开发与利用需要与 企业领导人素养的提高相配合。【心得体会】4. 制定有效激励政策的方法第四讲员工激励的原则员工激励的通常原则员工激励的高级原则第五讲 企业激励机制的要领中小企业的激励机制要领大型企业（集团）激励机制要领第六讲领导激励部属的注意事项1. 引言要注意给下属描绘“共同的愿景”要注意用“行动”去昭示部下要注意善用“引导而非操纵”的方式2. 要注意授权以后的信任下要注意“公正”第一的威力要注意对部下进行有效沟通第七讲员工激励的操作技巧1. 引言员工气质与激励人
6、才类别与激励引爆员工潜力的有用法则2. 如何处理员工的埋怨激励员工士气的十五大技巧 第八讲员工激励的误区1,引言.员工激励的八大误区第九讲 建立企业完整的有效激励平台引言12个有效激励平台方案第十讲高级经营管理人员的激励模式1. 经营管理层激励的必要性企业年薪制设计.股票期权的基本模式MBO的基本模式张锡民讲师简介北京时代光华教育进 展有限公司特聘高级培 训师企业管理硕士、南京理工大学MBA培养客座 教授，北方交通大学企业 管理咨询协会客座教授, 多家企管顾问公司高级 管理顾问及高级培训讲 师北京南洋林德企业顾 问公司董事、副总裁、高 级管理顾问、高级培训讲 师,为上百家企业提供过 人力资源管
7、理、经理人职 业技能、营销管理、战略 管理等方面的咨询及培 训。第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式【本讲重点】激励机制为企业管理难题之首 激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式激励机制为企业管理难题之首世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、 企业家与管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企 业的十大管理难题”。Q前三位的难题：A第一，怎样有利地建立企业的绩效考评体系第二，怎样有效地激励和留住人才A第三，怎样制定合理的员工薪酬体系 解决之道：世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要 搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的 员工不断地加薪，而不断地淘
8、汰企业里表现 较差的10%的员工只要企业的最高决策层 能做到这一点，企业肯定就能办好。这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激 励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经 成为当前困扰企业的最大问题。【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部 的企业寿命务必要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同 点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励 机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包含对外 部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企 业进展技术的高度敏感，内部操纵的高度敏感与对人才吸引 的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老
9、 7 企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活 力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发 挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是： 要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加 薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业 的最高决策层能做到这一点，企业确信就能办好。1. 提高企业经理人的自身素养有些企业经理人，本身的素养较差，分不清什么员工是优 秀员工，什么员工是通常的或者者比较差的员工。识才之眼 需要功力与经验的积存。因此经理人本身的素养亟待提高。 企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势与劣势，要有 洞察力，同时要敢于驾驭人才。2. 建
10、立科学的绩效考评体系为了分清优秀员工与较差的员工，科学的办法还是要建立 科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化 的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企 业在绩效考评体系与科学的薪酬体系方面还做得很不够。一 定要把绩效考评、待遇薪酬与员工的利益紧密联系起来，这 是激励机制中的核心内容。3. 领导要敢于用人韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态 的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢 手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这 种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运 用的好坏关键是要看企业领导人的素养与气魄。关于中国来 讲
11、，要紧领导人的素养与气魄的提高是至关重要的。【自检】假如你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什 么？请按其表现为下列员工提出改进的方案。(1) 小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。渲(2) 小赵：有新奇办法，但是工作不够踏实。(3) 小宋：工作效率低，要紧由于不适合现在的工作。(4) 小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。0见参考答案1一1激励机制是深化企业生命力的根本保障1. 激励机制是企业人力资源管理的核心企业应当尽快习惯时代的进展，建立适合自己企业进展特 点的激励机制。民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月 开支6-000元钱，算是当地的高工资了。但是员工还是发 牢骚
12、，工作热情也不高。这是怎么回事呢？这家企业确实是在有些方面没有做好，尽管6-000元钱 在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6- 000元钱一次发完与渐次发下去的效果是大不相同的。假如 把6-000元钱工资与绩效挂起钩来，员工的积极性就会高 涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何 与绩效挂钩。2. 激励机制需要领导人带领完善与创新从企业的进展史来讲，激励机制一直是不断地完善与创 新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，与 MBO管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的 范畴。激励机制的完善要紧靠领导人的气魄与决心。【案例】联想公司刚创业的时候，工作人员
13、懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，因此就颁布了一个制 度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并 不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格, 连高层领导一副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳 传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把情况 干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志 的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我 们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。高绩效激励式人力资源管理模式1-对人的管理首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对 人的管理。 /管理大师德鲁克说:7所谓现代管理事实上就是人/力资源
14、管理。之利3*美国某著名的企业家说：二躁3如果一场大火把我的企业的所有厂房，包括所有的硬件全烧 &U 毁了，都不要紧。只要我的重要 - 员工安然无恙，过不了多久，我 /又可以建立一家强大的企业。 /企业决策层的领导风格与对员工人性的假设，决定了这家 企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定 了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企 业是长盛还是衰败。假如采取的人力资源管理模式是以自我 为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭 的、自危的后果。假如员工是这种表现，企业最终将导致失 败。反之，假如企业的要紧领导认为员工是一个活的主体， 是能够激发的，是有自尊的，
15、是能够在为了自己利益的同时, 也为公司利益、为国家利益做出奉献的，这时候要紧领导人 建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队 管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放 的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。领导管理员工A企业决策n/模式n/心态-V命运图11 企业决策决定企业命运的过程【案例】日本的两家大企业一松下电器与八百半百货有着两种 不一致的命运。八百半公司进展鼎盛的时候，还是家族式的 非理性化的管理。后来由于决策层的腐败，员工没有得到激 励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20 世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学 习型
16、组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟 松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器 很快就变成一家世界性的股份公司，尽管松下家族占的股份 不足5%,但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企 业。2. 以人为本管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足 的进展，管理方式也随之发生了重大的变化。1 管理方式的变化：苻A20世纪60年代，强调生产管理 /20世纪70年代，强调营销管理 二A 20世纪80年代，强调资本运作A20世纪90年代到现今，强调人力资源管理WL 企业竞争越来越猛烈，市场秩序日益规范，企业领导人面 临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想 要做企业命运的主宰，因此企业进展要与员工的职业生涯很 好地结合起来，这样才能把企业管好。