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1、第七章 薪酬设计与薪酬管理第一节：薪酬设计的基本概念和原理概念：企业向员工提供的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。总体薪酬：不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。企业的总体薪酬非经济的经济的直接的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接的间接的保险补助优惠服务带薪休假v工作趣味v工作挑战v工作责任v工作成就感v工作中发挥个人才干的机会和舞台v获得褒奖的机会v成长和发展机会v弹性工作制v弹性报酬v工作分担v缩减的周工作时数工作环境工作环境友好和
2、睦的同事关系领导者个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平组织的文化氛围工作本身工作本身 经济性报酬基础工资（Base pay)绩效工资(merit pay)奖金(incentive pay)津贴(allowance)福利(benefit)股权(stock)基础工资（Base pay)企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能或能力的价值。职位为基础的基础工资（pay for job）能力为基础的基础工资（pay fo
3、r competency）国外基础工资往往有小时工资，月薪和年薪国内则主要以月薪为主 绩效工资(merit pay)绩效工资：在中国更多的被称为是绩效提薪。是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工优良绩效的一种奖励。奖金(incentive pay)激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。也可以与他所在团队的业绩相挂钩。个体奖励：奖金可以与员工的个人业绩相挂钩团队奖励：（组织奖励）与所在团队业绩挂钩注意：奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常是两者的乘积。津贴(allowance)对员工工作中的不利因
4、素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差人员，往往也给予一定的出差补助。但是津贴往往并不构成薪酬的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。福利(benefit)经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代化企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。现代福利与传统福利不同：带薪休假，健康计划，补充保险，住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也正成为新兴的福利形式。股权（stock）员工持股计划，主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划主要针对中高层管理人员、核心业务人员和技
5、术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要赞成部分。即时案例：IBM 的薪酬构成作为世界一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业对优秀人才的吸纳保留和激励的能力。IBM的薪酬主要包括以下部分：基本月薪是对员工的基本价值、工作表现以及贡献的认同综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持新年奖金新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴为休假员工提供的补贴浮动奖金当公司完成既定的效益目标时，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
6、奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。IBM 的薪酬构成医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外险等多种项目，关心员工每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日以外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。二、薪酬设计的四性原理原则
7、与政策薪酬技术薪酬目标内部一致性职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构外部竞争性市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算激励性年资基础，绩效基础，激励导向，激励计划可行性计划、预算、沟通评估效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调米尔科维奇薪酬设计四纬度模型 三 关于薪酬的几种不同视角1.经济学劳动力市场的供给需求平衡理论从需求看，工资取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益产量，即企业愿意支付的工资水平是由劳动的边际生产率或劳动的边际收益产量；从供给看，取决于劳动力的生产成本，即劳动力养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需要的教育、培训费用2、人力资本理论工资水平取决于每个员工自身
8、所拥有的人力资本的存量。现代工资决定理论，更加关注劳动者之间所提供的劳动方面的异质性，并认为这主要是由劳动者所拥有的人力资本的存量差异所造成的 关于薪酬的几种不同视角之心理学公平理论中的几种主要比较方式 A代表某员工，B代表参照对象觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A所得B/付出B 不公平（报酬过低）公平（分配公平，程序公平）不公平（报酬过高）与他人比较与制度比较与自我比较内部一致性外部竞争性管理可行性谈判工资设计的历史因素公平理论对薪酬设计产生影响的基本框架 关于薪酬的几种不同视角之管理学业务单元的战略企业目标战略计划愿景和价值观人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争
9、优势社会、竞争对手以及法律环境米尔科维奇提出的战略薪酬的模型关于薪酬的几种不同视角之管理学 经营战略 商业反馈 人力资源策略 薪酬体系产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述 成本控制者：注重效率 创新者提高产品的复杂性、缩短产品生命周期以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能少用人、多办事 重视竞争对手的成本提高可变工资的比率重视生产力重视系统控制和工作分工操作精确寻求节省成本的方法关注顾客：提高顾客期望密切与顾客关系售后服务对市场反应迅速 取悦顾客，超过顾客期望不同的战略类型 对应
10、的薪酬战略第二节 基础工资体系的设计(pay for job)一、以职位为基础的工资体系设计假设前提：员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价组织采用一种严格的金字塔型的模式。以职位为基础的工资体系设计流程概念：根据每个员工所承担职位的价值来确定其基础工资。1.通过职位分析，形成职位说明书2.在职位分析的基础上进行职位评价3.在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。4.确定公司的竞争性薪酬政策5.建立薪酬结构6.建立薪酬结构的管理机制外部薪酬调查极其运用薪酬政策线：外
11、部价值和内部价值的系薪酬政策线：外部价值和内部价值的系统性比较。统性比较。1.选取外部薪酬调查的职位选取外部薪酬调查的职位关键职位选取标准：关键职位选取标准：代表组织中所有范围；普遍存在；容易代表组织中所有范围；普遍存在；容易界定；有相对稳定的职位内容；各项职位评价纬度的多样化；有界定；有相对稳定的职位内容；各项职位评价纬度的多样化；有部分外部用人；有问题职位除外部分外部用人；有问题职位除外。2.确定薪酬调查的渠道、方式和对象确定薪酬调查的渠道、方式和对象与本切要竞争从事相同职业或具有相同技术的员工的企业；与本切要竞争从事相同职业或具有相同技术的员工的企业；与本企业在同一地域范围竞争员工的企业
12、；与本企业在同一地域范围竞争员工的企业；与本企业在同一产品或服务市场展开竞争的企业与本企业在同一产品或服务市场展开竞争的企业3.设计薪酬调查表并展开薪酬调查设计薪酬调查表并展开薪酬调查职位基本信息；组织信息；职位描述；任职者个人信息；总体薪职位基本信息；组织信息；职位描述；任职者个人信息；总体薪酬包的构成和薪酬水平。酬包的构成和薪酬水平。外部薪酬调查极其运用4.薪酬调查结果薪酬调查报告5.薪酬调查结果的运用薪酬线：领先型匹配型拖后型工资结构的设计1.薪点表的设计建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。2职位等级结构v划分职
13、位等级，v建立工资范围3宽带工资结构v确定工资宽带的数目v确定工资宽带的价位v横向职位轮换二.以任职者为基础的工资体系设计概念：概念：不是根据职位的价值大小来确定员工不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬，而是抛开职位的因素，完全按照员工的报酬，而是抛开职位的因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平。水平。优点：优点：有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能；有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能；打破传统职位等级官本位特点，提供多样化的宽广的打破传统职位等级官本位特点，提供多样化的宽广的职业生涯通道；支撑企业核心能力培养职业生涯
14、通道；支撑企业核心能力培养缺点：能力不等于绩效，使成本增加；主观性导致负缺点：能力不等于绩效，使成本增加；主观性导致负面评价比较多；仅仅适合于以知识为主要竞争力的企面评价比较多；仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业；由于职位类别相对较少，适合于研发类和技术类业；由于职位类别相对较少，适合于研发类和技术类人员人员。知识工资和技能工资体系的设计技能工资：根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案设计形式：技能宽度技能深度以素质为基础的工资体系设计开发分层分类的素质模型对素质以及每个素质的每个级别进行定价建立基于素质的工资结构对员工进行素质评价以决定工资分配第三节 绩效调薪的设计一、绩效
15、调薪的周期年度调薪二、绩效调薪的前提建立关键业绩指标体系和绩效管理系统三、绩效调薪的依据员工绩效水平高低该员工在其工资范围中所处的位置第四节 奖金体系的设计一、个人奖励组织奖励的依据根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准组织奖励的对象和分配方式1.根据参与人员的职位评价点数进行分配2.根据参与人员的基础工作进行分配3.根据参与人员的职位等级进行分配4.根据参与人员的绩效水平进行分配二、团队奖励利润分享计划1.以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例2.采用超额利润分享方法3.累进分享比例的方法三、个人奖励与综合奖励计划1 根据基础工资和个体业绩的个人奖励根据基
16、础工资和个体业绩的个人奖励计划计划7：32.基于组织和团队整体业绩的个人基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划奖励计划v确定总体奖金包确定总体奖金包v确定部门可得奖金数确定部门可得奖金数v绩效考核和部门奖金分配绩效考核和部门奖金分配v部门内部人员分配部门内部人员分配v部门员工奖金基数与员工年度考核，确定其奖金的部门员工奖金基数与员工年度考核，确定其奖金的实际发放额度实际发放额度第五节 福利体系的设计一、福利的概念与功能企业向员工提供的除工资、奖金外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。作用：传递企业的文化和价值观 吸引和保留人才税收减免二、福利的主要形式额外金钱收入超时酬金住房性福利交通性福利
17、饮食性福利教育培训性福利医疗保健福利意外补偿福利文体旅游福利离退休福利带薪休假金融福利其他生活福利三、自助式的福利计划自助式的福利计划：可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式从需求到供给可衡量；在公司的能力范围内；极少数特殊要求应当给予照顾；福利物品的描述越详尽越好。从供给到需求购买力福利物品定价市场交易约束协调机制 案例上海贝尔福利政策1.为员工创造国际化的发展空间2.推动员工的自我提高和自我完善3.与工作绩效相挂钩4.把握员工的内在需求第六节 薪酬设计与管理中的两个重要问题一、税务问题1.薪酬中与企业所得税相关的问题2.薪酬中与个人所得税相关的问题二、薪酬沟通1.确定目标2.获取信息3.开发策略4.决定媒介5.召开会议