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1、关于绩效考核方案（精选15篇）绩效考核方案 篇1 第一条目的 (一)依据车间员工工资管理方法的有关规定，特制定本车间绩效考核方法，车间员工绩效考核制度。 (二)提高生产效率，实现增产增效。 其次条适用范围 (一)本方法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。 (二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。 第三条职责 (一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，依据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，关怀员工熟识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进方案;对考核结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。 (二)班长负责所属班组员工和某项
2、具体考核指标的绩效考核日常工作，依据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。 (三)车间全部员工：依据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的沟通沟通。 第四条考核程序每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于计件员工绩效考评表上，车间负责人对计件员工绩效考评表进行审核修改后进行签发，管理制度车间员工绩效考核制度。 第五条考核内容及方法 (一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行状况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成果、工作效率、工作质量、生产平安、
3、设备保养等方面。 (二)考核方法 1、劳动纪律(总分10分，该项最终得分可消逝负分)： (1)该项起评分为15分，消逝以下不良记录进行扣分; (2)迟到、早退：扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次; (3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发觉超出规定场地与人谈天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济惩处(20元/次); (4)旷工：扣5分/次。 (5)消逝打架斗殴大事，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理; (6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩
4、效分2分/次，并依据状况进行罚款20-50元; (7)其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元; 2、劳动态度(总分15分，该项最终得分可消逝负分)： (1)该项起评分为15分，消逝以下不良记录进行扣分; (2)主动关心车间处理或担当困难工作，在权重栏中加1-3分;(须有精确的依据) (3)为车间生产献计献策，并最终被车间接受，在权重栏中加2分。 绩效考核方案 篇2 一、目的 1、为了更好的引导实习实习生行为，加强实习生的自我管理，提高工作绩效，发掘实习生潜能，同时实现实习生与上级更好的沟通，创建一个具有进展潜力和制造力的实习生团队，推
5、动校企共同目标的实现，实习生考核指标。 2、为了更精确的了解实习生队伍的工作态度、共性、力气状况、工作绩效等状况，为评价校企联合教育培育方案、制定实习指导书、就业推举等供应信息依据。 二、适用范围 本方案主要是对全体实习生进行的定期考评，适合公司全部在岗实习生。 三、考核原则 （一）明确化、公开化原则 公开考评标准、考评程序，明确各考评层面的责任。 （二）客观考评的原则 考评人对被考评人要客观评价，避开掺入主观性和感情颜色。做到“用事实说话”。 （三）差别性原则 考核的等级之间应当有鲜亮的差别界限，以激励实习生的上进心。 （四）反馈原则 考评结果应反馈给被考评者本人。 四、绩效考核实施 （一）
6、绩效考核指标 实习生考核指标分为工作质量、工作乐观性、工作纪律、协作精神、学习力气共五项： 1.五个指标满分共125分，具体各个指标支配权重由各级考核责任人确定； 2.每个指标依据实际工作状况分为五个评价等级：A+优秀、A良好、B合格、C需改进、D不合格。 （二）绩效考核方法及说明 1.实习生绩效考核计算方式如下： 绩效考核分数=权重/A级（良好）*评级。 （三）绩效考核的程序 1、每月5日前由各部门主管考核所属实习生； 2、主管对部门实习生进行考核面谈，填写考核评语，实习生签字； 3、各部门主管将面谈后的实习生绩效考核表于每月10日前交至人力资源部，人力资源部进行汇总。 （四）考核结果应用
7、1.考核结果分为五个等级，其结果将作为评价实习生工作及发放绩效工资的依据。 2.被考核实习生综合工资已含30%的绩效工资。 3.绩效考核结果等级划分标准 依据实习生绩效考核的结果，可以发觉实习生与标准要求的差距，从而制订有针对性的实习生进展方案和培训方案，提高联合教育培育的有效性，使实习生的力气得到提高。 绩效考核方案 篇3 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作乐观性和制造性，使员工的成果得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司进展战略的人力资源队伍，增加部门和企业的分散力，保障部门和企业的事业得到持续的进展，特制定本方案。 二
8、、基本原则 （一）透亮原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透亮度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与看法，发觉问题或有不同看法应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要准时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种
9、统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应当有事实依据，尽可能避开个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）进展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的进展。因此，考核者和被考核者都应当将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最终2个工作日。 五、考核参与者 公司依据绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，把握绩效考核的标
10、准和方法；预备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度把握、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并关怀下属熟识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中消逝的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出看法和建议。 绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了
11、对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于关怀被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司进展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效方案进行调整，使之更加适应公司进展的要求，更加适应环境的需要。 准时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并赐予必要的关怀。 准时发觉并订正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人力气。 准时把握工作进展状况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。 （二）绩效沟通的内容 被考核者的工作进展状况。哪些
12、方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。假如有偏离方向，该实行怎样的措施扭转局面。 考核者实行何种行动来支持被考核者。 七、绩效面谈 在考核结束后，考核小组必需与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的原则 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺当地进行沟通，就必需始终保持乐观饱满的心情，建立一种彼此信任的氛围。 双向沟通，避开对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 优点和缺点并重
13、。员工的缺点和优点都是应当在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是批判和惩处，而是找出问题的缘由并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。 （二）绩效面谈的目的 对绩效考核达成全都的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必需进行沟通以达成全都的看法，这样才能制订下一步的绩效改进方案。 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工熟识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工特别优秀，但在绩效考核
14、中照旧存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应当在绩效面谈过程中指出的。 制订绩效改进方案和培训方案。在双方对绩效评估的结果达成全都看法后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进方案，并依照考核结果和培训需求商定培训方案。 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开头。 绩效考核方案 篇4 为鼓舞销售人员工作热忱，提高工作绩效，乐观拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常进展，特制订本方案。 本方案接受定性与定量相结合的方法，用公正、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、
15、激励先进、鞭策落后。 一、营销人员的底薪 公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。 底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必需的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。 二、业绩考核方法 本业绩考核方法分为月度考核、季度考核和年度考核三项。 （一）月度考核 1、业务员月度业务指标的制定 业务员每个月都应当制定自己的业务方案，依据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司依据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。 基本业务指标是每个业务员必需完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员
16、只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。 2、业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为一般酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，一般酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。 3、基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的选购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成依据客户的消费额度来结算。新客户的消费额按年度在年底统一结算，所以业务员的提成也
17、是在年底统一结算。 4、业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提成额依据该客户年度总消费额的提成，统一年末结算。 5、一些不确定的变数 A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的。 B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的。 C业务员本月有其他突发状况不能完成任务的。 针对以上状况，公司不应以单月的成果来评定业务员的业务水平。 （二）季度考核 1、季度考核的目的 季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公正公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的
18、力气，所以季度考核就有了存在必要。三个月也是对业务员的基本考核期限。 2、季度考核方法 季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成果。 3、季度考核等级及奖惩 季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。 季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。 季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。 季度内三个月都完成基本指标，并有1-2个月超额完成的，评定为良好。 季度内三个月都未完成的，评定为不合格。 季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。 公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以嘉奖。
19、嘉奖方法如下： 1、良好等级的营销人员，嘉奖 2、优秀等级的营销人员，嘉奖 3、依据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。 （三）年终考核 年终考核是总结一个年度营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本年度四个季度的考核状况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和嘉奖的主要依据。 1、年终考核的等级划分 每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。 一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。 一年内有2个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为良好。 一年内有2-3个季度为优秀，其余为良好的，
20、年终评定为优秀。 一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。 一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。 一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星” 如此等等，就是依据一年的综合表现，确定等级。 2、年终考核的奖惩措施 A年终本年度提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放） B年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高嘉奖多。 （四）非营销人员的业务提成 公司鼓舞员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的状况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的。单笔单提，同时计入个人工作成果考核。 以上考核方法既适用于单个业务员，也适用于对
21、营销小组的考核（小组内部的具体考核方法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。 三、营销工作开展的费用补贴 营销人员开展营销工作，必定会产生一些列的费用。这些费用是应当由公司担当的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，依据公司的实际状况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。 四、试用期营销人员的薪资 营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前转正，并赐予确定嘉奖。
22、五、其他与考核相关的事项 （一）营销人员工作失误的判定和措施 营销人员在工作中由于自身的缘由导致的业务流失、泄露商业隐秘、公司形象受损、公司蒙受损失等状况，一方面要实行坚决措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有： 1、营销人员自身缘由还是公司缘由？ 2、业务流失量 3、损失程度 4、不良的社会影响和业内影响 从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失状况作出处理看法，并允许营销人员有补救的机会。 消逝失误准时补救，尽快总结，避开再次消逝同样的问题。 （二）营销人员作息考勤管理及其他 营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。
23、 1、营销人员休息时间的规定 依据国家法律法规和公司的实际状况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊状况可予以调整。 2、出勤管理 每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以惩处。 3、请假管理 营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以惩处。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。 4、营销会议制度 4.1每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简洁沟通上一天的工
24、作和当天的工作。 4.2每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成状况，制定下月方案。 4.3针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。 5、营销人员工作方案及总结制度 每个营销人员都应真实记录自己每天的工作状况，每月做一次工作，并提出下月工作方案，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和方案作出批复。 6、客户信息汇总制度 营销人员在公司工作期间开发的客户都属于公司全部，每一个营销人员应将开发的客户资料制成客户资料表，以电子文本形式交公司备案。 绩效考核方案 篇5 销售人员因岗位特殊性，其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度考核和项
25、目销售提成考核。 一、公司考核 月度绩效考核、年度考核考核形式与公司其他员工全都，销售人员以其基本奖金、年功奖金以外奖金（不含销售提成）参与考核。 二、项目销售提成考核 （一）在保证公司既定的销售均价的前提下，依据完成任务比率分为以下几个档： 1.销售任务完成50%以下，考核系数为0.5； 2.销售任务完成50%（含）-80%，考核系数为0.6； 3.销售任务完成80%（含）-90%，考核系数为1.0； 4.销售任务完成90%（含）-100%（含），考核系数为1.1； 5.销售任务完成100以上，考核系数为1.2。 （二）在销售均价和任务完成的前提下： 1.赐予销售经理考核期内销售额万分之七提
26、成； 2.赐予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成； 3.赐予高置顾问、置业顾问千分之一提成。 4.在保证任务完成100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，赐予置业顾问超出部分销售额千分之三的提成。 计算公式为：销售提成=销售额提成比率考核系数。 （三）说明 1.公司客户或抵工程款的客户 1）未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。 2）通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。 2.公司员工介绍客户 1）未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一次性发放给公司员工。
27、置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。 2）通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额按7（公司员工）：3（置业顾问）比例一次性发放。 3.退换房结算原则 1）退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算；若奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回； 2）换房：依据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；已发奖金大于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中扣除；已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中予以补足。 绩效考核方案 篇6 一、指导思想 以科学进展观为指导，全面贯彻党的教育方针，以推动义务
28、教育科学进展为目标，以提升教职工教书育人、管理育人、服务育人力气为核心，以提高教职工绩效为导向，着力构建完善的教职工绩效考核评价制度，促进宽阔教职工为全面实施素养教育、办人民满意教育贡献才智和力气，中学绩效考核方案。 二、考核原则 1、敬重规律，以人为本。 2、以德为先，留意实绩。 3、激励先进，促进进展。 4、客观公正，简便易行。 5、多劳多得，优绩优酬。 三、实施对象 全校在编在岗的教职工，包括学校领导、老师及其他专业技术人员、一般管理人员和工勤人员。 四、考核内容 考核内容以教职工履行法定职责、岗位职责和完成工作任务为基本依据，重点考核工作实绩。学校结合实际制定科学完善的考核方案和量化标
29、准。 1、学校领导（含副校长、校长助理）绩效考核的主要内容是：履行校长职责、学校自主进展、管理理念、水平和力气、工作绩效等状况。 2、老师绩效考核的主要内容是：履行义务教育法、老师法和教育法等法律法规规定的老师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德、教育教学、班主任工作等方面的实绩。师德主要考核老师遵守中学校老师职业道德规范等法律法规及规定状况，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱同学的状况；德育工作重点考核老师结合所教学科特点，在课堂教学中实施德育教育的状况，规划方案中学绩效考核方案。教育教学工作主要考核老师从事德育、教学、教育教学争论、老师专业进展的状况；教学工作重点考核
30、老师教学工作量、教学预备、教学实施、教学效果，以及组织课外实践活动和参与教学管理的状况；教学效果重点考核老师完成国家规定的教学目标、同学达到基本教育质量要求的状况，老师关爱每个同学，特别是学习上有困难或品德上有偏差的同学；教育教学争论工作重点考核老师参与教学争论活动的状况；老师专业进展重点考核老师拓展专业学问、提高教育教学力气的状况；班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位，班主任工作是老师教学工作量的重要组成部分。对班主任工作的考核，重点考核班主任对同学的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个同学全面进展的状况。包括培育同学良好的学习、行为习惯，关注落实困难同学帮困措施，加强
31、同学人生观、价值观的正确引导，留意同学心理健康，营造良好班风学风等方面。 3、其他教职工（包括管理人员、教辅人员和工勤人员，下同）绩效考核的主要内容是：履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩，包括服务教学、服务师生等方面的实绩，主要考核德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作实绩。 学校特别规定，教职工不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务，不得以非法方式表达诉求，不得干扰正常教育教学秩序、损害同学利益，将此作为教职工绩效考核合格的必备的基本条件。 4、老师的周课时量计算方法：全校老师平均周课时以下课时（含）按实际课时计算，超过部分按1.5系数相乘计课时。有关岗位折算课时数：团书记6，
32、班主任6，报帐员10，出纳6，教研组长2，网站管理员1，学籍管理员2，电脑管理员3，多媒体管理员3，资料员6，物理试验员6，化学试验员6,文印员6。纯教辅人员和工勤人员按老师平均课时计算。 绩效考核方案 篇7 一、绩效考核的目的 1、不断提超群市的经营管理水平，使超市保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3、不断提高员工的工作力气，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和乐观性。 4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。 二
33、、绩效考核的原则 1、公正、公开性原则：超市员工都要接受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准。 2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）超市对员工的考核接受每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3、分制原则：超市对员工的考核接受百分制的方法。 4、灵敏性原则：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A、管理：部门重点工作，完成超市支配
34、工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。 定性考核： 劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。 三、组织领导 超市成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导超市员工的考核工作。 工作职责： 1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。 2、负责考核制度的争辩，修改及监督实施。 3、负责各部门“定量考核”的评价。 4、负责支配各部门下季度工作重点。 5、负责考核结果，工资等级的调整。 四、考核标准： 依据超市经营状况，超市各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核
35、的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据超市经营及管理状况确定。考核标准见附录。 五、考核时间及相关制度 1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。 4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。 5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理。 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500。 绩效考
36、核方案 篇8 一、考核原则 1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2、销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出
37、表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 1、考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额方案完成销售额100%； 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分； 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，消逝负增长不扣分； 新客户开发15%每新增一个客户，加2分； 定性指标市场信息收集5%。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分； 2、每月收集的有效信息不得低于条，每少一条扣1分 报告提交5%。在规定的
38、时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分； 3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分； 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分； 工作力气分析推断力气5%1分：较弱，不能准时的做出正确的分析与推断； 2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断； 3分：较强，能对简洁的问题进行分析和推断，但不能灵敏的运用到实际工作中； 4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能灵敏运用到实际工作中取得较好的销售业绩； 沟通力气5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法； 2分：有确定的劝告力气； 3分：能有效地化解冲突； 4分：能灵敏运用多种谈话技巧和他人进行沟通； 灵敏应变力气5%
39、应对客观环境的变化，能灵敏的实行相应的措施； 工作态度员工出勤率2%。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）； 4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分； 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真； 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任； 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责； 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动担当公司内部额外的工作； 服务意识3%消逝一次客户投诉，扣3分。 四、考核方法 1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个
40、工作日。 3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。 5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一执行。 2、行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。 3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也
41、是公司准备员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 绩效考核方案 篇9 KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金支配的依据，同时把KPI考核跟员
42、工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 1、做好实施KPI考核前的宣扬和教育工作，使公司员工熟识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、实行有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖
43、金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、实行打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、实行公正、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚状况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成状况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习