供应商管理的七大方法.docx

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1、供应商管理的七大方法当今制造业中，质量乃是企业的根本，那么影响质量的 要素有，供应商质量保证，客户质量保证，生产制造质量保 证，研发设计质量保证，供应商质量保证常常是我们质量最 直观的表现形式。有品质才有市场，有盈利才能生存。要花最少的资金生 产出最多合格的产品，这就要求生产过程中尽可能避免出现 不良品。制造业的合理分工使得成本大大降低，同时也因各 个厂家生产条件的不同带来了其他的问题，生产的零部件品 质也就有高有低，如何管理好这些不同层次的厂家就成为最 终产品好坏的关键！经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。言下之意 不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户， 你只能自求多福了。

2、我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管 的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。 首先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客 户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客 户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更 换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在 未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商 呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采 购方的地方就很有限。所以，供应商的力量往往没有想象那么大。采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠 杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地 位。采购方意识不到

3、这点，在心理上就输了；后续管理困 也就可想而知了。其次，不是“不服管，而是“没有管、很多公司的供应 商管理非常粗放，可以归纳为轻管理，重淘汰”-主要是依 赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为 有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下，这种供应商属于战略供 应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。所以，这看上去是客户指定的供应商“不服管”，其实往 往是采购方“没有管“，没有尽到管理责任，或者不愿管。 其实不如相互配合。因为是客户指定，采购看着供应商 就不顺眼。再加上迷信”没有选择权就没有管理

4、权，小采购 ”们就先入为主地认为这供应商管不好。接下来呢，就是有意无意地找供应商的错，以“证明”自己的判断是正确的。双方就如婆媳关系。同样的事，发生在“女儿”身上过 得去，发生在“媳妇”身上就过不去一“女儿”是自己选择 的，多大的事儿都会替她藏着掖着；“媳妇”是别人选择, 的，所以就一门心思地等着揪错。“婆婆”这样对付“媳 妇”，也决定了 “媳妇”会怎么对付“婆婆”。双方打心底里都想着证明对方有问题，就注定日常没有多少沟通、协 作。此外，客户指定的供应商要么规模太大、要么规模太 各有独特的挑战。供应商太大，灵活性差，服务往往也不到位。但这些企 业往往是技术驱动，产品竞争优势强，不是战略供应商，

5、就 是瓶颈供应商。不知区别对待，用对付小供应商的办法来管 理，惹毛了供应商，又没法淘汰，自然就不会有什么好结， 供应商太小，灵活度高、服务不错，但产能却往往是个 问题一这类供应商多为特定工艺的专家，以手工操作为主，I 产能有限，最希望的是需求稳定。而采购方一般自动化水平 较高，大批量生产，需求一来一大堆，供应商就得加班加 点；需求一走，供应商的员工就三天五天地没事干。这对供 应商来说是大问题：要么是赶工加急，成本高昂；要么是无 所事事，造成浪费。虽说供应商的总体产能足够，但短期产 能却屡屡出现瓶颈。一旦交货延迟，“小采购”们就不断到 客户那里告状。说白了，也是没有履行管理的职责。对于客户指定的

6、供应商，相信很多人都有同样的感觉： 很牛B、很不配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术 方面都不符合要求。对于客户指定的供应商的管理，在供应商关系管理中， 成了一道难题。那么，是否有人认真分析过，客户指定的供 应商为什么会那么牛？究其原因不外乎以下几点：非我莫属，占据强势地位；由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅；由于指定，对此供应商的管理可能弱化或放任；由于采购方在付款或过程管理方面没有引起供应商的兴人力因素，如采购方的采购人员与客户指定供应商存在 利益关系。其实，对于客户指定供应商的管理方法很多，需要采取 最适合自己的方法：方法-：在与客户签订买卖合同时，可以事先申明责 任，明确客户指定

7、供应商的价格、质量、交期、服务、质量 改善、技术支持、信息互动等方面的责任范围，并在合同里 注明“一旦客户指定的供应商出现问题，客户需要承担责 任”的条款。同时，在与供应商签订合作合同与协议时，要 求客户-起参加，方法二：调整订单比例的方式给客户和指定的供应商以 压力，采取此种方法的前提是客户指定供应商是非单一供应 商，如果客户指定的供应商为单一供应商，那想调都没得I 调，此种方法基本上没法实施，因为在客户至上的企业，得 罪客户总是没好果子吃的。方法三：弄清楚客户“指定”的理由，提供替代供应商 给客户或者要求客户提供其他供应商。这种方法的前提是要 求采购方要有足够的证据证明客户指定的供应商如何

8、劣迹斑斑（最好有量化的数据），同时要指出导入新供应商的好 处。方法:在事实为依据的前提下（将客户指定的供应商的劣迹和所造成的影响一一记录），向供应商通告问题，提 出整改要求并设定整改期限，必要时给供应商一些可操作的 整改建议，与此同时，通告给客户知道，另外与供应商的重 要会议或邮件都抄送给客户，以便让客户知道并取得客户的 支持；如果供应商不配合改善或改善无效，则寻找替代供应 商，并向客户推荐（按方法三）。方法五：带着问题，协同客户一同去供应商现场解决或 与供应商进行必要的谈判。方法六：将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等 问题产生的风险和劣质成本一一详细地量化，并反映在客户 的报价中，说明

9、为什么要调整价格，对于价格，相信客户会 敏感的，一旦有量化的数据支持，客户也无话可说，或者会I 听取报价方的建议（停止指定，启用替代供应商）。方法七：与客户协商改变合作模式，由客户直接管理供I 应商，企业只接受合格的物料/配件以供使用，把这种合作模 式演变成纯粹加工（即包工不包料）；但是，如果客户与指 定的供应商之间存在着一些人际关系、利益输送、股权合作I 等方面的关系，如果插手，风险就很高，这需要企业事先弄 清并采取适合的措施。供应商评估主要有哪些控制要点？通常供应商评估的控 制要点主要有以下几个方面：1 .供应商的选择及选择条件。2 .供应商的品质保证能力的调查。3 .供应商的样品品质鉴定

10、。4 .供应商评估内容及步骤的确定。5 .供应商评估结论的审核与批准。6 .合格供应商的批准。7 .合格供应商档案的建立。8 .合格供应商的供货情况定期监督与考核。9 .根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。10 .监督以及发现问题的处置。对供应商的控制方法主要有哪些？对供应商的控制可根据 物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，分重点、一 般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不 同的控制：1 .派常驻代表。2 .定期或不定期到工厂进行监督检查。3 .设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。4 .成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应 商处实施联合检验。5 .

11、要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更 情况（如发包外协等）。6 .组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质 水平，满足公司品质要求。7 .由供应商提供制程管制上的相关检验记录。8 .进货检验。选择合格的供应商有哪些方法？合格的供应商应具备提 供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价 合格供应商的方法通常有：1 .供应商生产能力的评价。2 .供应商品质保证体系的现场评价。3 .产品样品的评价。4 .对比类似产品的历史情况。5 .对比类似产品的检验与试验结果。6 .对比其他使用者的使用经验。对供应商的要求要想凭借供应商质量工程师的-己之力来将-家或者更| 多家供应商管理

12、好，的确是很困难的事情，因此必须借助供 应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所| 做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主 动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供 应商提升。为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要 有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道 怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题| 都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作 用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理 并能真正有效地提升。双方交流的机制制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机 制内，制造厂与供应商在基于相互信任

13、的基础上，能够进行 全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进 行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能 力提升，使双方共赢。供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制 的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人 员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开 放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。通过这 种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系 统而主动地处理问题。需要指出的是，对问题的处理要分清 轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是 比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏 掉，会使小问题变成大问题。

14、另外，处理问题必须要有效， 一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。 在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要 求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应 商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。同 样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进 展，而不要等着顾客的供应商质量工程师催。俗话说，一个 巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。 对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机 会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应 商的访问，切忌点对点解决问题的方式，而是要有总体的考量。对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现

15、重 视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供 应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重 要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高 层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高 层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供 应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有 更多的参考信息。在供应商访问中，重要的-点是听取供应商的反馈，可 以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者 是了解其它制造组织的经验等。有要求才有进步，有进步才有品质完善；总之要不断要 求供应商，激发他们使之能自我完善和提高。相信在以后的 工作当中始终保持严格要求，不断完善自我学习，自己终会 不断强大。