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1、窍门一：建建立共赢赢关系 确保保这是一一次双赢赢的交易易，否则则你以后后将会为为任何咄咄咄逼人人的短期期利益付付出代价价。 将你的的优先关关注点告告诉供应应商。让让他们知知道你会会在必要要的时候候告知你你的需求求并给他他们机会会。 寻找可可替代方方案，制制造竞争争气氛。如果供应商知道你只找了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系”，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。 利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中意见不同的成员。供应商常常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI（投资回报）分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢
2、喜。 不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时（它们肯定将会恶化），你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？ 寻找建立良好关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩大到生意以外。 寻找长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积累。如果供应商想不出你能在哪些方面帮助他们，他们在交易中得到的惟一价值就是金钱，这意味着你将花更多的钱去购买他们的产品或服务。 永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必须开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。
3、尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。 留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西对于供应商却具有重要的价值。 实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。 提供帮助。帮助他们与你认识的、可能购买他们产品的人建立关系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让
4、步。 不要购买你不使用的特性。假如你今后的发展需要这些特性的话，再去购买它们。 将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩罚，否则担保将一文不值。它们必须写进合同中。 关注价值，而不是价格。先确定对于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判。窍门二：寻根问底 与供应商建立健康的合作关系需要双向的信息流。 今天，随便抄起任何一份技术产品宣传册，供应商在上面不仅向你表明销售“解决方案”的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴”。然而，对于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着巨大的区别。 在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个
5、问题。1、 谁是客户？ 从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？”询问问题是如何得到解决的，以及解决问题的速度，这比听供应商介绍成功案例有用多了。2、是否有这一行业的经验？ 以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。3、 有数据证明吗？ 当供应商承诺可以做某件工作时，必须有数据能证明这项工作需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法判断
6、供应商建议的合理性。4、财年起止是什么时间？ 了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前考虑好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。5、双方的CFO能会面吗？ 当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参与。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。6、 供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？ 需要了解为你做工程的供应商的人员构成。如果人员大多在海外，可能意味着缺少本地经验和知识的风险更高。7、供应商内部采用何种等级制度？ 当谈判必须请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。8、 如果将会怎么样？ 了解供应商
7、的真实面目，也许没有比询问你已经知道答案的问题更好的办法了。9、 谁担任我们的客户经理？ 为了防止一些客户经理中途换人，要求供应商在谈判开始时任命客户经理，并保证这个人将一直担任这个职务。10、供应商的战略规划是什么？ 一个重要的步骤是签订不披露协议，然后审查供应商的未来5年技术路线图和战略计划。这使你可以了解所购买的产品的生命周期是否与自己的业务需要和IT战略相适应。 窍门三：应应付销售售电话 看看看其他IIT经理理是如何何应付这这些无休休无止的的销售电电话和电电子邮件件的。设设立外围围防守 让你你的下属属人员过过滤电话话。不接接“推销销电话”，只只接收电电子邮件件。永远远不要使使用公司司电
8、子邮邮件登录录获得IInteerneet上的的东西。在在Intternnet上上购买东东西时，保保留一个个非公司司的电子子邮件账账户专门门用于此此目的。这这样，进进入到公公司电子子邮件中中的邮件件才都是是自己真真正想读读的信件件。 考虑建建立一张张Webb表格，然然后设法法让所有有打电话话的供应应商在表表格上注注册，而而不是把把很多时时间花在在接电话话上。那那些认真真填写表表格和注注册的承承包商未未来可能能值得考考虑。你你可以在在网页上上放上一一些企业业的基本本信息，这这样就不不用花时时间去反反复解释释这些问问题。要要求书面面材料 客气气地解释释你不可可能在电电话上或或亲自听听取每一一家承包包
9、商的推推销宣传传。要求求他们寄寄给你书书面材料料而不是是电子邮邮件。这这就使你你有了随随时随地地审查这这类材料料的灵活活性。 当销销售人员员打来电电话时，简简要说明明你不接接主动打打来的电电话，不不会提供供你的传传真或电电子邮件件地址。如如果他们们愿意向向你提供供有关他他们产品品的证明明材料，可可以邮寄寄给你。995%的的销售人人员永远远不会这这样做。过滤无用信息 接听所有供应商打来的电话或阅读电子邮件几乎是不可能的，否则你就没时间工作了。相反，你可以依靠行业出版物（印刷和在线出版物）和会议，进行“非正式的”信息收集，也可以利用个人网络、研究组织和其他来源。 建立每月一次，或每季度一次的“承包
10、商介绍日”，告知承包商欢迎他们在这些定期安排的日子里介绍他们的产品。 不要将一切交给采购办公室去做。管理者需要获得对市场和承包商的第一手感觉。在选择承包商时，风格与实质都重要，太多的这类东西会被马马虎虎的采购部门所过滤掉。更多地依靠技术咨询服务机构而不是承包商来获得无偏见的信息。仔细地选择高质量的出版物和Internet消息来源，可以进一步帮助你获得无偏见的信息。 建立和定期更新自己的合格承包商的名单，名单上的承包商按定义的服务种类分类。 鼓励新员工接听和接收承包商电话和介绍材料，并且要求他们提交看到的信息的摘要。这对于新员工来说，是一种有益的发展训练，同时也有助于过滤掉没用的信息。有话直说
11、要对他们直截了当。大多数承包商认为除非你说“不”，否则答案就是“是”。 告知承包商，只有在确定业务需要后，你才会采用竞争性的推销过程。他们将被邀请参加这一过程。 明确告知承包商你的高层人员有多少时间接待他们。让承包商将重点放在最重要的信息上，谈他们认为你的高层领导应当了解的东西。 先搞清楚自己遇到问题，再去让承包商告诉你他拥有的解决方案。窍门五：做做最佳买买主 如何做做好谈判判的准备备工作，到到怎 样样谈判，谈谈判专家家提供如如何与技技术供应应商付价价还价的的最为行行之有效效的窍门门。事先先的准备备 了了解你的的供应商商。评估估他们的的优势，找找到他们们的弱点点。尤其其要确切切了解他他们渴望望
12、得到你你这笔生生意的急急迫程度度。明确确项目目目标。将将项目的的有关各各方召集集在一起起评估项项目的动动机。 与供供应商换换位思考考。从供供应商角角度，了了解自己己以及你你的机构构提供给给供应商商的机会会。你将将从换位位思考中中得到更更多的有有用信息息。 标准是是供应商商管理的的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。确定价格 制定目标。带着目标价格去参加谈判。如果你的竞争对手以低40%的费用得到同样的产品，那么不要满足于让供应商只降价10%。 永远不要妥协。相反，设法让对方妥协。危险之处：如果你首先妥协，他们可能让你再次妥协。解决方法：让对方提出妥协。你可能能够让他们再次妥协，即
13、使没成功，你仍让他们感到他们赢了。 争取物超所值。如果供应商拒绝降价的话，询问他们是否愿意为这种价格提供额外的服务或支持。尤其要考虑能为你节省时间和金钱的服务。 最低价格不总是买方的最佳价格。如果你的合同不能为他们带来利润，你将得不到良好的服务。 利用现金的力量。为了马上得到你的钱，供应商常常非常愿意降低价格。如果供应商现金流状况不佳，这种战术尤其奏效。谈判桌上的技巧 首先开价。大多数人等待对方开价，然后再尝试磋商条件。在绝大多数案例中，这是个巨大的错误（尤其当你是买方时）。通过首先开价，你为谈判定下了“调子”，迫使对方对你所开出的条件做出任何修改都要提供理由。 永远不要同意他们的第一次开价。
14、当你同意他们的第一次开价时，你自然而然地触发了对方大脑中的两个反应，反应一：我们本可以要价更高。反应二：接受高价的背后肯定有什么我们不知道的东西。 设计妙局。我们知道每个人在面对潜在的损失，比在面对潜在的收益时，更有可能做出决定和采取行动。一定要向供应商指出，如果他们不同你做生意，他们肯定会遭受损失；同时，指出同你的公司做生意的好处。 威胁时刻准备离开。谈判中的头号压力点是你预言如果你不能得到希望的条件就准备离开。 别撒谎永远不要。撒谎使你的名誉受到严重的损害给你人身和财务上造成的损失远远高于你最初撒谎带来的好处。撒谎永远是不值得的。 耐心是谈判者的美德。你能够将对手留在谈判桌上的时间越长，你
15、得到想要的东西的可能性就越大。 危险之处：你在谈判桌前坐得越久，就越有可能做出让步。因为你下意识对自己说：“我已经用了这么多时间，我可不能空手而归。” 解决办法：当最后还面临向对方让步时，忘记走到这步你所投入的时间和精力。不管你做什么都不能补偿你所付出的一切。你的惟一考虑应当是：“继续坐下去明智吗？” 沉默是金。在谈判中，常常出现的情况是: 你没有说出口的东西产生最大的影响。窍门五：高高级谈判判技巧 当当你坐上上谈判桌桌之前，不不妨读一一读供应应商管理理专家RRogeer DDawsson的的高级谈谈判技巧巧。下面面这些技技巧摘自自其绝绝对成交交(SSecrretss off Poowerr
16、Neegottiattingg)一书书。 设定定目标。比如假设能得到双方开价的中间价格,尽管并不总能成功，但做出这样假设非常有利于你达到目标。 多种选择获取主动。这项原则是成为谈判中获取主动权的基础。拥有最多选择的一方具有最大的主动权,所以要设法让对方知道你拥有多种选择。 危险之处：你看上了你正在为之谈判的汽车、房子或工作机会。对方会感觉到你只有很少的选择或根本没有选择。 解决办法：谈判前设法寻找多种选择。 对对方的报价表现出退缩的样子。不对对方的报价表现出退缩的样子，是低劣的谈判者犯下的头号错误。永远对他们竟敢让你做出让步的要求，做出震惊的反应。 危险之处：对方常常开出他们并不真正期待你接受
17、的报价。当你不退缩时，他们会认为自己大功告成，这使他们成为更难对付的谈判对手。解决办法：参加谈判前，练习如何表现出退缩的样子。利用挤压技巧。仔细倾听卖方的建议，然后说：“对不起，你们应当做得比这更好。”然后，一言不发。谁先开口谁就输。先开口的人将做出让步。 主动权是主观的。如果你认为自己有主动权，你就有，没有也有。如果你认为自己没有主动权，你就没有，有也没有。真实性在谈判中并不重要。日本人1945年投降是因为他们认为美国拥有可以摧毁他们国家的原子弹。而美国当时并没有美国只制造了两枚，并使用了它们。 漠视对方赢得主动。告诉他们你在选择业务合作伙伴时非常谨慎，让他们知道你愿意与他们做生意是他们的幸
18、运。 危险之处：他们可能会恼羞成怒。 解决办法：提前找到备份的选择。询问那些通常被认为是忌讳的问题。收集信息对于谈判的成功至关重要。不要怕问忌讳的问题。即使对方拒绝回答，你仍将通过评估他们对询问的反应，收集到信息。提前做好准备。时间压力是始终影响谈判结果的因素之一。当人们面临时间压力时，会变得灵活，并会做出让步。设法在最后期限之前，解决所有的问题。 危险之处：对方会对你说：“这不是个大问题。我们可以以后解决它。” 解决办法：如果你现在解决了它，它可能不是个大问题。如果等到最后一刻，它可能变成一个非常大的问题，你会在最后一刻由于时间的压力而变得十分脆弱。 给个台阶。有时，谈判会在最后一刻陷入僵局
19、。这时可以做出非常小的让步，给他们提供下台的台阶。 危险之处：你没有意识到这点，但对方的销售代表可能曾向他们的老板吹嘘说他们将让你做出重大让步。而现在他们未能如愿，因此他们不愿向你认输。解决办法：将小的让步保留到最后一刻。也许，你早已计划做这件事，然而现在你很礼貌地让他们感到他们得到了补偿。 拿上级当挡箭牌。不要让另一方的人员知道你可以在谈判中做出决定。告诉他们批准最终交易的决定必须由上级做出,这样一来你可以向对方施加很大的压力，同时通过责怪自己的上司，不与供应商发生正面的冲突。 危险之处：不要让你的上级变为具体个人，因为他们会绕过你，直接与决策者去谈。解决办法：让你的上级成为一个模糊的实体，
20、如委员会或董事会。这使你的上级显得无法接近。在遇到麻烦时 搁置一旁，打破僵局。如果你们在一个问题上分歧很大，先将这个问题搁置一旁，通过在较小的问题上取得一致，创造打破僵局的动力。 请调停者或仲裁者打破僵局。僵局出现在当会谈没有改变双方的立场，双方都认为谈下去有什么意义时。只有调停者或仲裁者可以打破僵局。你必须引入第三方。为了有效，第三方必须被认为是中立的。 小让步也要求回报。比如说：“如果我们能为你们做这个，你们能为我们做什么？”他们常常会对你做出让步，而你可能会对他们让步的规模感到意外的惊喜。 当心红/黑脸的把戏。当你与两个人谈判时，小心他们利用这种战术对付你：一个人执拗坚决，而另一个人则温
21、和、友善而且非常赞成你的方案。 危险之处：你在心理上会为唱红脸的人所吸引，希望做出让步来取悦他。 解决办法：让他们知道你识破了他们玩的把戏，来对抗这种战术。一种非常著名的战术是：当你对他们说：“得啦！别跟我玩这种红脸、黑脸的把戏了，好吗？”他们会因被人识破而感到尴尬，并放弃原来的立场。 小心一点一点蚕食你的人。当你认为谈判已经搞定的时候，最容易上当。你可能成为蚕食战术的牺牲品。 危险之处：你可能因为两个原因而上当。你刚刚做成一单买卖，因此，当你感觉良好时，一般会放弃通常情况下你不会放弃的东西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到谈判桌上，我可能会失去这笔买卖。” 解决办法：反蚕食战术是小心地让
22、另一方感到占了便宜。你处在谈判的一个敏感点，因此要脸上堆满笑容地去做这件事。“得啦。我们给了你最优惠的价格了，这够公平了吧？” 逐步减小你让步的规模。让步的规模可以形成对方思想中的预期模式。如果每一个让步都比你前面做出的让步大的话，你是在鼓励对方扩大谈判范围。 危险之处：时间压力正在形成，你急切希望达成协议。你的让步会越来越大。 解决办法：从合理的让步开始，然后逐渐减小让步的规模。敲门六：魔魔鬼存在在于细节节之中 一旦涉涉及供应应商管理理，魔鬼鬼就会在在细节中中出现。为为此，IIT经理理们提供供了关于于制订计计划、确确定价格格和签订订合同方方面的一一系列技技巧，敬敬请牢记记。谈判判及准备备过程
23、中中需注意意的细节节 先从从一小步步交易开开始，以以便试探探供应商商具有多多大的灵灵活性。 在做出任何长期决定之前，不管是有关硬件、软件、系统维护还是咨询服务的购买决策，先制订战略性IT计划。 诸如租借还是购买、自己集成还是外包、一年还是数年协议、升级还是更换之类的决定只能根据战略性计划来进行适当的评估。 在进行大规模的采购时，向数家供应商询价，并使供应商意识到它们并不是唯一的投标商。 让报价的供应商继续参与竞争。确信他们知道强有力竞争的存在。 千万别让供应商管理项目。 确信是你公司自己的人在负责组织项目，让他们在规定时限、范围和预算之内报告结果。 禁止你的技术人员与供应商进行谈判。 技术人员
24、虽然在谈判过程当中提供技术指导至关重要，但是，你的谈判小组却能够更好地与供应商的销售代表进行互动，因为技术人员通常关注的是财务之外的事情。 聘请一位好的项目经理。 执有专业资格证书的经验丰富的项目经理会洞悉成功的谈判所需的工具和技巧。 初始时尽量扩大交易规模。 交易越大，你就越能够得到供应商方面决策层的更多关注。最终的交易额你可以根据所给的优惠条件进行调整，但这样做可以使你从一开始就能争取到大客户才能得到的优惠。 做好准备是关键。 做好现场准备和熟悉情况，并与你的工作人员一同锁定供应商是非常必要的。让供应商与你的负责项目的工作人员接近是非常有益的，这有助于确保双方更快更好地熟悉情况并建立工作关
25、系。这种情况下的非正式交流有时比正式的报告和简报更重要。 把握分寸，平衡分配。 在大型综合性项目当中，你必须确信，工作人员(供应商的人员以及我们的商务人员和技术人员)的工作分配 (长期/短期、好的/不好的、艰苦的/轻松的) 进行了平衡，如果其中的一个小组一直担负的都是最艰巨的工作，那么，很有可能把他们累垮，还增加了旷工和换人的风险，并且会在你和供应商的工作人员之间制造更紧张的气氛。鉴定具体合同需注意的细节 确信参与人员不会中途更换或离开。 确信合同条款中规定服务开始实施并被你接受后才能付款。 把技术规范、采购过程与实施过程分隔开。 理想情况是，另有单独的供应商来协助制订技术规范以及实施解决方案
26、。 把使用率包括在内。合同续约技巧 确信在合同续约之前，你有至少90天时间可用，以便研究备份选择、竞争对手以及报价。 这使你能够在了解所需信息的情况下进行谈判。 所有的协议都采用书面形式。 记住这条咒语：“如果没写在合同里，那么，它就不是交易的一部分。”千万不要相信口头承诺。 尽早看合同条款。 销售人员可能向你承诺整个世界。在谈判早期找一份合同，并确信合同上所说的与销售人员向你承诺的一样。 使用好律师。 要包含如何让项目或服务启动，以及如何解除合同的条款。如果双方关系恶化并要求任何一方退出交易的话，这些条款尤为重要。好的律师能在这方面帮你。窍门七：选选拔供应应商管理理人才 技术和和商务部部门必
27、须须组建“联联合部队队”, IT部部门负责责技术，而而商务部部门则负负责满足足其需求求。如何何管理供供应商关关系已不不再象指指派一名名技术雇雇员作为为公司的的谈判代代表那么么容易了了。海外外采购、交交易期限限越来越越长越来来复杂的的趋势、以以及各种种规模供供应商的的数量的的增加都都促使公公司重新新考虑日日常管理理这些合合同所需需的技能能和经验验。对于于许多公公司而言言，技术术和商务务部门必必须组建建“联合合部队”, ITT部门负负责技术术，而商商务部门门则负责责满足其其需求。 Gartner 的分析师Chris Ambrose表示，除技能之外，供应商经理还必须培养建立关系的热情。他说：“这是技
28、能、知识与学习能力的综合素质的体现，供应商经理应该随着时间的推移，逐渐培养这种热情。” “懂得谈判艺术的人很难找尤其是在IT部门内部。”设在波士顿的State Street 公司高级副总裁Ron Strout说，“IT人员考虑问题时多少都有点非黑即白的味道。此外，IT部门一般分两部分。一部分不相信任何供应商，另一部分则与供应商打得火热。而他们几乎都非常认真。“你必须清楚什么时候该对供应商强硬，什么时候该给供应商一些优惠。”Strout说，“而当你管理的是战略性供应商时，你不能只是一味地与它们谈判。你还必须清楚什么时候该与它们协作、成为合作伙伴以及给它们一些优惠。”从内部培养人才 虽然没有任何“
29、一双鞋适合所有人的脚”式的供应商管理解决方案，但是，却还是有几种方法可以填补技能差距。 Ambrose建议从内部培养技能，“他们不能把眼光只盯着IT组织他们还应该把目光投向商业组织，抽调那些有商务背景的人员，让他们获得所需的技术理解力。” Strout表示，供应商经理还必须通过参加各种相关会议，不断提高技能。他说：“与其他一些与我们规模相当的进行着供应商管理的公司交流是非常重要的。”走出公司寻觅人才 有的时候，管理供应商所需的综合技能需要走出公司去寻觅。 在短期内，如果希望从服务提供商那里获得供应商管理专业知识,“可以引进一些曾在等式另一边工作过又头脑清晰的人员。”Ambrose说，“他们可以
30、帮助建立组织的关系管理、绩效管理和合同管理的技能和能力。” 一旦经验不是很足的供应商管理人才到位之后，Strout建议公司为他们提供成长的空间。“给他们理解,让他们得到应有的报酬。”他说，“供应商必须清楚，正在与他们打交道的这个人拥有一些权力或授权。否则，供应商将只是点点头眨眨眼，然后去找他们的上级负责人。让供应商经理们清楚，他们得到了你的管理层的支持。”供应商品质质管理经经验总结结1、建建立完善善的供应应选择标标准与流流程；2、.供应商商的选择择要把好好关，不不符合登登录标准准的供应应商不可可以承认认；3、原原材料承承认也要要把好关关：不符符合规格格书时不不可承认认，特别别注意要要统一双双方的检检验标准准；4、签签定品质质协议；（制定定品质目目标与相相应惩罚罚及奖励励措施)55、.定定期供应应商品质质Datta收集集与评价价，并反反馈供应应商高层层管理者者；6、对对品质评评价低下下供应商商，要召召开品质质改进会会议与跟跟踪改善善效果；77、定期期对供应应商品质质主管人人员实施施相关品品质训练练，提高高其管理理水平与与能力；88、针对对关键原原材料实实施持续续品质改改进活动动，将优优秀改善善成果同同其他供供应商推推广；9、实实施定期期供应商商品质体体系与工工程品质质Auddit,改进供供应商品品质保证证能力；110、实实施年度度供应商商品质评评价，对对优秀供供应商实实施颁奖奖。