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1、供应商绩效管理的七大指标对于供应商的绩效考核，企业需要做出科学设计，在大框架下不断完善各个细节， 并通过打分制快速对供应商进行全方位的判断。在指标上需尽可能客观，可以量化，保 持一致性，保证不同的人做出绩效判断也会得出一样的结果。绩效可分为七个方面：价格（Cost）、品质（Quality）、交期（Delivery） 服 务（Service）、技术（Technology ）、资产管理（Asset ）、员工/流程水平（People/Process）。 简记为QCDSTAP。一、价格（Cost）降本指标：采购价差（如季度降价等）、采购返利（超过一定批量则有折扣）、付 款条件（账期、提前付款折扣）等。
2、约束成本的方式：保持与供应商的长期关系、进行一定的成本核算、导入有效的竞 争。成本决定了企业的运营，一旦成本过高必然导致竞争力不足。COPQ （Cost of poor quality）考虑了不同成本产品和供应链中不同位置存在的质量问题，其影响也不同， 以弥补百万次缺陷率的不足；另一个例子是确保设计新产品供给供应商使用。可以设置 样品的第一次通过率，还可以设置诸如“最终客户退货率”、“保修维修成本”等指标。二、品质（Quality）质量的常用指标：PPM或DPMPPM （Parts per Million,百万次品率）：以产品（个数、台数）为计算基础；DPM （Defects per Mill
3、ion,百万不良率）：以检点（缺点数）为计算基础。从供应商处 采购的物料、商品，必须保证品质过硬，这是立足市场的根本。需要注意的是，在对质 量进行考核的过程中，需要关注质量出现的问题。一旦发生质量问题，必然有其必然性， 需要深入分析其原因，从根源的系统/流程上解决，避免再次发生。三、交期(Delivery)交付指标：按时交货率不能按照约定及时提供物料或产品，企业生产秩序必然会被 打破。产品上市速度无法得到保障，企业既不能与竞争对手有效抗衡，还会造成成本的 大幅增加。需要注意：按时交货率可以按照件、行和订单来计算，要求逐项增高； 按时交货率需要按双方明确的交期为前提统计，一般是标准的采购提前期加
4、上适当的 时间调整；对于VMI的库存，采购方可定期统计检查，盘点物料的库存点；也可根 据业务自行设置其他的考察指标，例如灵活度等。四、服务(Service)供应商的服务质量是数字以外的指标，难以量化，但具有很高的价值。材料或产品 的使用规范以及遇到问题后及时解决问题等，均属于服务范围。公司可以选择为其重要 项目设置指标，例如愿意向采购方提出设计建议、合作容易度、对问题的响应速度，订 单进度报告的状态、快速打样速度、产能提升能力等。供应商若缺乏服务态度通常意味 着他们缺乏责任感，并且公司很难与他们建立长期有效的合作关系。服务指标更多考量 了供应商的意愿，态度，细节和增长潜力。五、其他指标：1 .
5、技术(Technology)对供应商的生产系统，关键技术能力，管理系统，质量体系 和其他能力进行评估。关键技术和工艺流程是否带来差异化的优势？是否具有未来发展 蓝图？信息系统功能是否先进？自动化是否成熟？都是可以进行综合评估的要素。2 .资产管理(Asset)资产管理直接影响公司的资产周转效率。为了提高公司的周 转率(库存，资金)，对供应商资产管理方法除了缩短采购提前期外，还可以设置VMI, 获得更长的会计期间，并通过信息共享更好地预测和执行。3 .员工/流程(People/Process)供应商的流程是从组织层面判断供应商。必须确 保特定的(质量，生产管理，物流等)流程正在驱动业务和信息，而不依赖特定的人员。 对供应商的员工质量(工程师，质量控制，生产计划等)可以从专业认证，整体教育水 平等方面进行判断。以上是对供应商绩效7项指标的解释。前三个（成本，质量，交付）通常可以具体 量化，服务是增值的绩效，前四个是核心指标，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则。后三个很难量化，但它们非常重要。指标的重要性还在于规范和指导行为，因此 它们需要务实，客观和直接。