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1、精品名师归纳总结供应商治理的七大指标方法体系六西格玛治理中有句名言：你设立什么样的指标 , 就得到什么 . 换言之, 你想得到什么 , 那就设立相应的指标 . 建立合理的指标体系 , 来引导个人和组织的行为 , 达到预期的目标 , 是目标治理的基本动身点 , 贯穿现代治理的每个环节 , 也适用于供应商治理 .供应商是公司的延长 . 公司的胜利离不开本身的努力, 也取决于供应商的表现 . 合理的供应商治理指标 , 不但利于勉励供应商达到肯定的目标 , 也可统一供应商与公司的目标 . 那么, 供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟识的美国高科技生产企业进行阐述.总体上, 供应商治理指标体系包括七个
2、方面：质量Quality ）、成本 Cost）、交货Delivery ）、服务 Service ）、技术 Technology ）、资产 Asset ）、员工与流程PeopleandProcess ）, 合称 QCDSTAP即, 各英文单词的第一个字母 . 前三个指标各行各业通用 , 相对易于统计 , 属硬性指标 , 是供应商治理绩效的直接表现。后三个指标相对难于量化, 是软性指标, 但却是保证前三个指标的根本 . 服务指标介于中间 , 是供应商增加价值的重要表现 . 前三个指标广为接受并应用。对其余指标的熟识、懂得就参差不齐, 对其执行就能表达治理供应商的水平.质量指标 Quality ）常
3、用的是百万次品率 . 优点是简洁易行 , 缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样 , 质量问题出在哪里都算一个次品 . 供应商可以通过操纵简洁、低值产品的合格率来提高总体合格率 . 在不同行业 , 标准大不相同 . 例如在选购品种许多、选购量很小的“多种少量” 行业, 百万次品率能达到 3000 就是世界水平。但在大批量加工行业的零缺陷标准下, 这样质量水平的供应商八成属于剔除对象 .质量成本 CostofPoorQuality。COPQ）补偿百万次品率的不足 . 其概念是造价不同的产品 ,质量问题带来的缺失不同。同一次品 , 显现在供应链的不同位置 , 造成的缺失也不一
4、样 例如更换、修理、保修、停产、丢失信誉、失去以后生意等）. 例如坏在客户处 , 影响最大 , 假设权重为 100。坏在公司生产线 , 影响相当大 , 假设权重为 10。坏在供应商的生产车间 , 影响最小 , 假设权重为 1. 该产品价格为 1000 元, 在上述三个环节各显现次品一个, 总的质量成本就是 111000 元100x1000+10x1000+1x1000）. 这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题, 在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行, 例如在美国 , 飞机制造业、设备制造行业等设备原厂OEM）采纳得比较多 .质量领域仍有许多指标 , 例如样品首次通过率、质
5、量问题重发率 对那些积习难改的供应商）等. 不管什么质量指标 , 统计口径一样 , 有可对比性 , 才能增加公司内部及供应商的认可度 . 而且质量统计不是目的 . 统计的终极目标是通过表象 质量问题）发觉供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足 , 督促整改 , 达到优质标准 .成本指标 Cost）常用的有年度降价 . 要留意的是选购单价差与降价总量结合使用. 例如年度降价 5%,总成本节约 200 万. 在实际操作中选购价差的统计远比看上去复杂, 信任经受过的人有同感 . 例如新价格什么时候生效：选购方按交货期定 , 而供应商按下订单的日期定 - 这些肯定要与供应商事前商定.可编辑资料
6、 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结多选购回馈是指当选购额超过肯定额度 , 供应商给选购方肯定比例的回扣. 这个条款给购卖双方动力来增加选购额 . 付款条件是指在公司资金富裕的情形下 , 勉励供应商提前领取货款 , 但给公司折扣 . 例如货到 10 天发款, 给选购方 2%的折扣等 . 这两个方面设立详细的指标也未必现实 , 许多公司把它算作年度选购价差的一部分.有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上 . 其目的是削减供应商数量 , 增加规模效益. 详细指标很难定 , 由于不同公司、行业 , 即使同一公司在不同市场环境下 , 正确供应商数量也不同. 例如在买方市场下 , 供应商数量
7、越小越好 , 这样规模效益好。但在卖方有产能限制、原材料不足等情形下 , 供应商多 , 选购方的风险就相对低 . 美国高级选购讨论中心的统计说明 ,2004 年9.4%的供应商占 80%的选购额 , 这一比例逐年降低 ,2005 和 2006 分别为 7.7%和 7.6%. 这一统计的对象是美国大公司 , 选购额动辄几十上百亿美金 . 针对中小公司的统计仍没看到 .按时交货率 按时交货率与质量、成本并重 . 概念很简洁 , 但运算方法许多 . 例如按件、按订单、按订单行, 按时交货率都可能不同 . 一般用百分比 . 缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同 . 生产线上的人会
8、说 , 缺了哪一个都没法组装产品 . 有道理. 但从供应治理的角度来说, 一个生产周期只有几天的螺丝钉与选购前置期几个月的发动机, 仍是不一样 .对于供应商治理的库存 VendorManagedInventory 。VMI） , 由于有最低与最高库存点 , 按时交货可通过相对库存水平来衡量 . 例如库存为零 , 风险很高。库存低于最低点 , 风险相当高。库存高于最高点 , 断货风险很小但过期库存风险上升 . 这样, 统计上述各种情形可以衡量供应商的交货表现 . 依据将来物料需求和供应商的供货方案, 仍可以猜测库存点在将来的走势 .值得留意的是 , 成本、质量和按时交货应综合考虑 . 这些指标假
9、如分归不同部门 , 部门间的 扯皮就可能很厉害 . 例如在美国一些大公司里 , 成本归供应治理部门 , 质量由质量治理部门负责 . 为降低成本 , 供应治理部门力图到低成本国家选购。为确保质量, 质量治理部门就坚决反对 . 两者的扯皮旷日长久 , 往往导致全球选购战略失败 . 解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标, 促使其通盘考虑 .上述三大指标可客观统计 . 尽管没有一种完善的统计指标 , 但只要统计口径一样 , 不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性, 就能很好反映供应商的总体表现. 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标就相对主观, 统计上不是很直观但却是衡量供应治理部门
10、绩效的重要一环 .服务指标 Service ）服务没法直观统计 . 但是, 服务是供应商的价值的重要一环 . 已故 IBM 首席选购官GeneRichter, 三届美国选购杂志“选购金牌”得主, 总结一生之体会 , 有一点就是要确定供应商的服务价值 . 服务在价格上看不出 , 价值上却很明显 . 例犹如样的供应商 , 一个有设计才能 , 能对选购方的设计提出合理化建议 , 另一个就只能按图加工 , 哪一个价值大 , 不言而喻 .服务是无形的 , 在不同的公司、行业侧重点也会有不同 . 但共性是 , 服务都涉及到人 , 可调查用户中意度来统计 . 例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩
11、短新产品的交货时间、主动协作质量人员的质量调查、积极协作选购人员的调度、催货, 那么公司可发简短的问卷给相关人员 , 调查他们对上述各项的中意程度, 以及哪些的方需要改进 . 统计得人多了 , 统计结果便具有代表性 . 更重要的是 , 供应商得到的信号是 , 公司在统计他们的服务质量 , 任何一个人的看法都很重要 . 这样就可尽量防止只有主管机构才能驱动供应商的现象.技术指标 Technology ）对于技术要求高的行业 , 供应商增加价值的关键是由于他们有独到的技术. 供应治理部门的任务之一是帮助开发部门制定技术进展蓝图, 查找合适的供应商 . 这项任务对公司几年后的胜利至关重要 , 应当成
12、为供应治理部门的一项指标 , 定期评判 . 不幸的是 , 供应治理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判 , 对公司的技术开发没精力或爱好 , 在挑选供应商随任凭便 , 为几年后的种种问题埋下祸根 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对供应治理部门 , 技术指标仍包括应用信息技术选购 . 这个指标有利于促进选购方、供应商利用先进技术 , 节约成本 , 提高效率 . 美国高级选购讨论中心的统计说明 ,2004 年 7.7%的供应商与选购方通过电子选购合作 , 到 2006 年就达到 13.5%。2004 年电子选购占选购额的17.3%, 到2006 年就占到 20.5%. 信息技术
13、的应用深度、广度逐年增加 , 供应治理部门是主要推动力 .资产治理 AssetManagemen）t供应治理直接影响公司的资产治理 , 例如库存周转率、现金流 . 供应治理部门可通过供应商治理库存 VMI）转移库存给供应商 , 但更重要的是通过改善猜测机制和选购流程, 降低整条供应链的库存 . 例如在美国半导体设备制造行业 , 由于行业的周期性太强 , 过度猜测、过度生产特别普遍, 大公司动辄注销几千万美金的库存 . 到头来, 整个行业看上去赚了许多钱, 但扣除过期库存 , 所剩无几 . 但有些公司通过提高猜测和选购机制 , 胜利的降低了库存 , 因而成为行业的佼佼者 . 所以, 供应治理部门
14、的绩效指标应当包括库存周转率. 这样也可防止为了价格优惠而超量选购.在供应商方面 , 资产治理表达供应商的总体治理水平 . 它包括固定资产、流淌资产、长期负债、短期负债等 . 这些都有相应的比率 不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业, 库存周转率动辄几十、上百 , 而在一些大型设备制造行业 , 一年能周转六次就是世界级水平） . 作为供应治理部门 , 定期例如每季度）批阅供应商的资产负债表 , 是及早发觉供应商经营问题的一个有效手段 . 现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现, 也是选购方能否得到年度降价的保证 .人们往往忽视供应商的资产治理. 普遍想法是
15、 , 只要供应商能按时交货 , 我才不管他建多少库存、欠多少钱 . 但问题是 , 供应商治理资产不善 , 成本必定上升 . 羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户 , 要么就自己亏本而没法保证绩效 . 两种结果都影响到选购方 . 在有些行业 , 换个供应商就行了 , 由于市场很透亮 , 选购就像到超市买东西 . 但对更多的行业 , 换供应商会带来许多问题和不确定因素 , 成本很高 . 所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法.员工与流程 PeopleandProcess ）对供应治理部门来说 , 员工素养直接影响整个部门的绩效 , 也是获得别的部门的敬重的关键 . 学校训练、专业培训、工作
16、经受、岗位轮换等都是提高员工素养的方法. 相应的可建立指标 , 例如 100%的员工每年接受一周的专业培训、 50%的员工通过专业选购经理认证、跳槽率低于2%等.流程治理是优化与供应商有关的业务流程, 比如猜测、补货、方案、签约、库存掌握、信息沟通等 . 供应商的绩效很大程度上受选购方的流程制约. 例如猜测流程中 , 如何确定最低库存、最高库存 , 依据什么频率更新、传递给供应商 , 直接影响供应商的产能规划和按时交货才能.再如补货 , 不同种类的产品 , 依据什么频率补货 , 补货点是多少 , 选购前置期是多少 , 不但影响到公司的库存治理 , 也影响到供应商的生产规划 .流程打算绩效 .
17、治理层可以通过动员、强调达到一时成效, 但不转变流程及其背后的规章 ,这种成效是临时的 . 流程治理和改进的关键是确定目标和战略, 书面化流程、实施流程 , 确定责 任人并定期评估 . 在此基础上 , 开发一系列的指标 , 确保流程按既定方式运作 , 并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩 . 这样, 从流程到绩效 , 再由绩效反馈到流程 , 形成一个封闭的治理圈 . 值得留意的是 , 流程改进更多的是渐进而非革命, 由于每个公司总有现行的流程 , 不大可能推倒 重来, 要通过不断微调来优化 .结语指标的价值在于其规范和引导行为 . 供应商治理的指标体系不但引导供应商的行为, 也是评判供应治
18、理部门绩效的重要依据 . 上面的七大指标体系 , 不同公司可在不同进展阶段制定相应的侧重点. 详细指标上 , 要力求简洁、有用、平稳 .简洁指运算方法要简明扼要 , 这样利于公司内外的沟通、懂得 . 假如指标复杂到没多少人懂 , 自然就达不到设立它的意义 . 公司大了 , 官僚体制复杂 , 往往制定出各种各样的指标 , 统计的目的也就是为统计而统计 . 失去了有用性 , 指标也就失去了存在的意义 . 再就是平稳 . 公司往往在特定时期有特定重点 , 因而强调特定指标 . 但假如忽视不同指标之间的平稳 , 总是要付出代价的 . 上述可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结七大指标表里兼顾
19、 , 内外平稳 , 在美国许多大公司已获得验证 , 但愿对国内企业构建供应商治理体系有借鉴意义 .【笔者按】看到好几个留言 , 大致都是“好是好 , 但对我们公司实行不了” . 其实从来就没有实践起来一蹴而就的事 . 供应商评估系统同理 . 这需要时间 , 需要每一天都认仔细真的整理数据, 确保数据的精确性 . 它其实反映了一个公司的整体治理水平和治理意识. 供应商对公平性可能怀疑, 这是好事 , 由于这样双方可修正不精确的数据 .治理本身就是在与数字打交道 . 有些公司动辄花费几千万美元实施ERP系统, 就是为收集数据、整理数据、沟通信息 . 中底层的人员原来就应当花大多时间来整理、分析数据.可编辑资料 - - - 欢迎下载