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1、集团管控形式与业务运营单位的业绩治理真实案例引发考虑 最近接触到一国内知名大型企业集团的下属业务运营事业部的领导。他们正在头痛如何完成集团下达给他们的财务指标。他们如此描述集团给他们下达的指标：鞭打快牛，销售指标年年涨。好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。压了一年的担子没有来得及松一下，疲乏的眼睛还没有来得眨一下，新指标又要压得颈项痛。他们感到非常苦恼的是，永远不明白集团希望他们到达什么地点，达成什么程度，只感受到前景的高不可攀与迷茫，而没有奋斗的方向感、热情与动力。 这里外表是业绩指标下达与绩效治理的咨询题，实际上是集团战略定位与治理形式的咨询题。集团总部关于下属业务运营单位的下达的
2、考核指标反映集团总部本身的定位和战略设想、以及集团总部的管控形式。同理，假如要合理的设计业务运营单位的考核指标，必需要考虑集团总部的管控形式和战略设想。 首先，集团治理形式与集团战略亲密相关。 有些中国大型企业集团一味追求规模，利用本身的品牌优势，进入各种相关领域，积极进展多元化，在每一个领域内追求销售收入和利润最大化，同时追求高增长率。这是一种品牌榨取的战略形式，假如不是来源于股东的宏大压力，确实是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。 这本身是一种模糊的战略，也可能是关于GE形式的片面理解。GE确实是一家多元化的科技、媒体和金融效劳公司。GE的产品和效劳范围宽阔，从飞机发动机、发电设备、水
3、处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。但是值得留意的是GE自我定位是致力于处理世界上最棘手的一些咨询题，声称致力于在其运营的每个业务领域获得全球领先地位。GE的战略不是详细业务战略，而是总体的领先战略。这一战略超越了详细的业务选择，而是在所选择的业务领域获得领先，而这种领先包括四个方面：技术、效劳、以客户为中心、全球化。 战略明晰的企业集团将追求组织关键才能领先建立（包括技术领先、效劳领先、供给链领先、人才领先等等）、集团整体文化建立。比方GE如此描绘本人的战略举措： 致力于引领“新一代”的技术。我们通过开发全球技术才能，加快新产品成长和投资全球研发来推进每个业务集团
4、立足于技术领先的将来的增长。 以客户为中心确保我们所作的一切都围绕着为客户提供价值。这意味着建立一种合作伙伴关系结合我们在财务、效劳和技术行业的专业技术在保证质量的同时实现客户盈利才能的最大化。 全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和效劳已获得增长。它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。此外，全球化更意味在全世界的范围着发觉并吸引无止境的人力资本库最优秀的人才加盟公司。 在如此明晰的集团战略指引下，业务运营单位的考核指标一目了然。而国内的一些大型企业集团则比拟无视组织关键才能的建立。更糟的是，这些业务运营单位为了努力实现集团下达的财务指标，牺牲了本应该投入到关键组
5、织才能建立的时间和资源。如此的战略与考核形式是可怕的。 集团总部管控形式 随着中国经济的不断蓬勃开展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务运营单位分崩离析更有甚者，整个集团分崩离析，成为一场喟叹。 集团治理形式也成为这些多元投资与多元业务治理的集团的治理难题：如何有效的治理下属的业务运营单位？如何引导他们有效快速健康的成长？如何进展严格的操纵和约束 首先，作为企业集团的核心治理功能主要有：战略和规划、企业运营和运作、监控、投资治理(兼并和收买)、人力资源治理、财务/收益
6、/资产治理、技术开发、企业文化建立等等。 在如此的根底之上，集团管控形式主要有三种形式：财务操纵、战略操纵、运营操纵。 第一种形式：财务操纵。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资治理、收买、兼并等等。如此集团总部根本相当于投资治理公司或者风险投资公司，如此的集团并不一定关注于下属业务单位的长远开展，可能只在于业务前景的可升值性。他们关于业务运营单位的主要操纵是财务指标，保证详细业务的资产报答率及相关财务指标。这种集团操纵关注于资产运营，而不是日常运营治理事务。 第二种形式：战略操纵形式。集团总部主要的关注：战略操纵、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资治理、收买、兼并、
7、人才培养、审计、集团营销、现金治理等等。如此集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御运营风险，赢得竞争优势。正如一位老总而言：“大不是为了面子，是为了生存。”如此的集团总部主要关注在战略资源优化配置和运营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和运营班子素养等等指标。 第三种形式：运营操纵形式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资治理、收买、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、RD、采购/物流、销售网络、人事治理。显而易见，如此集团更加详细的深化了业务的详细运营过程中。如此的集团总部将更加集权，关于业务运营单位的操纵更加严格，设计的考核指标将
8、更加深化业务运营层面。 三种不同的集团总部管控形式就会导致不同的考核方式与指标。作为集团本身，应该明确本身的开展战略，以及依照这种战略以及集团开展阶段的治理定位，然后再依照这种战略和定位，为下级事业单位设定考核指标。 平衡记分卡与成功驱动要素 在我国的企业集团当中，这三种集团总部形式都存在，但是相关的考核设计并不一定都非常成功。非常多集团并不明白本人的管控定位，往往财务指标一大堆，各种预算和治理报告根本反映了公司的情况全面、明确、详细，但是只是大量数据的堆积。数据太多，没有重点，经常使用不精确的计量指标，导致员工行为因循守旧，经常进展无效劳动。有些集团使用细致严格的财务核算体系，能够做到良好的
9、资产治理和财务管控，但是也是没有真正明确意义的绩效治理，而只是滞后的绩效反映。 平衡记分卡关注的不仅仅是业务运营单位的业绩结果，而更加关注业务运营单位的成功驱动要素。以往的会计指标根本没有反映那些真正妨碍市场份额和利润增长的要素比方客户效劳创新、研究开发效率、员工培训等等。而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等等人人注重的财务指标。 而且，关于集团下属的业务运营单位的业绩治理设计不能停留在高层方案上，不能把评价方案强加给治理层，必须教诲下属习惯新的评价指标。 引导人们选择正确的指标通常能够使公司焕发活力的评价指标，对实现股东价值，以及在战略施行过程中都有宏大的作用。需要将组织各个层面的价值动因与评价指标相联络，尤其在消费第一线。 设计一套新的评价系统，好像下棋一样：要考虑终局结果，公司最好一次成功。