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1、组织招聘管理 单项选择 20 多项选择 5 简答 4 案例分析 40分/2题 1、胜任素质和素质模型 理论P36 a.胜任素质 competencyP36是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在的根本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等。简单地说，胜任素质就是决定个体在既定职位上能够取得优秀工作成果的那些独特的内在特点。b.1973年，美国哈佛大学教授戴维.麦克利兰(David C.McClelland)在?美国心理学家?杂志刊发了一篇题为“Testing for Competence Rather Than forInte
2、lligence测试智力不如测试能力的论文。c.斯潘塞提出了素质的冰山模型：P37素质存在于五个领域：知识及技能、社会角色、自我形象、个性以及动机。其中在“水面上“的知识及技能相对容易观察及评价，而在水面下“的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。d.素质模型competency modelP38就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性及品质要求、自我形象及社会角色特征以及知识及技能等。e.胜任素质模型分为五种类型：P39统一素质模型、岗位素质模型、职级素质模型、通用素质模型、职簇胜任素质模型。f.基于胜任素质的
3、招聘及甄选操作体系 competency-based recruitment and selection,即 CBRS：P42其核心内容是根据企业已建立并经过验证的胜任素质模型，确定出一组最适宜的甄选工具，然后按照制定出的标准对候选人的胜任素质状况开展测量和评估，最后通过包括人职匹配技术在内的专用程式，作出甄选决定。2、不同国家的招聘特点：a.美国招聘模式：在招聘方面奉行的是能力主义人才竞争机制，即企业筛选和录用应聘者、员工在企业中的合理使用、薪酬增加和职务晋升等都以员工在具体岗位上所发挥的实际能力为依据。大多数美国企业都采取“高不成、低不就的原则，尽量使录用人员的能力及空缺岗位职能相匹配，不
4、会出现“人才高消费。b.日本招聘模式：在日本，应聘者一旦被企业录用，一般就终身效劳于该企业，因此，尽管日本法律规定雇用和就业自由，但传统的终身雇用制在很大程度影响着招聘各方的行为。日本大多数企业采用“砌石墙模式招聘员工。“砌石墙要根据每块石头的形状来安排他们最适宜的位置。C.影响招聘的内、外在因素外为主 P43 影响招聘的外部因素：PESTpoliticaleconomicsocialtechnological)P：Political/legal 政治的、法律的：如政治稳定、政府和管理部门对待员工的态度以及劳动法律和法规等。E；Economic 经济的：如当前经济开展处于经济周期的哪个阶段、社
5、会就业状况、通货膨胀率和银行利率的上下等。S：Social.社会的：如人口数量和人口构造的变化、社会收入分配状况、人们承受教育和培训的程度以及人们对待工作和闲暇的偏爱态度等。T：Technological：技术的：如科学技术的新发现、新进展，政府的科学技术开发和促进科技成果转化的措施等。P55 影响招聘的内部因素：组织生命周期及招聘管理、组织的战略导向、组织形象及条件、求职者状况。3、人力资源规划程序：P20 组织开展目标及战略规划：内外部环境分析 现有人力资源存量分析：统计现有人力资源的数量及质量，找出及组织目标规划实现的差距 人力资源需求及供给预测：近期及未来组织人力资源需求及供给预测 规
6、划及人事行政活动的实施：录用、任用、绩效评价、职业方案、培训、薪酬、晋升、辞退、退休 人力资源规划的评价：评价人力资源规划的成效；随着组织目标的调整，修正人力资源规划 4、人力资源需求预测方法 P21-25 定性预测方法：21 德尔菲法专家集体多轮预测 微观集成法 零基预测法 经历预测法至上而下 定量预测方法：22-25 总体需求构造分析预测法NHR=P+C-T NHR 指未来一段时间内需要的人力资源，P 是指现有的人力资源，C 是指未来一段时间内需要增减的人力资源，T 是指由于技术提高或设备改良后节省的人力资源 人力资源本钱分析预测法 NHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a%*T)NH
7、R 指未来一段时间内需要的人力资源，TB 为未来一段时间内人力资源预算总额，S 为目前每人的平均工资，BN 为目前每人的平均奖金，W 为目前每人的平均福利，O 为目前每人的平均其他支出，a 为组织方案每个人力资源本钱增加的平均百分数，T 为未来一段时间的年限 人力资源回归预测法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推导出人力资源需求量的变化 y=+X+y 为人员数量，X 为产品产量，、为根据过去资料推算的系数，为不相关的随机变量，其平均值为零。人力资源劳动定额预测法是依据劳动者在单位时间内应完成的工作量和组织方案的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。人力资源比率
8、分析预测法该法是一种通过计算某些原因性因素如销售额及所需要的员工数目之间的一个准确比率来确定未来人力资源需求的方法。人力资源的供给预测：P25人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对组织可以获得的人力资源的数量及质量状况进展的预测。内部人力资源供给为主：P26 对组织内部员工的情况进展分析，它包括分析了解员工的人数、年龄、知识技术水平、开展潜能、流动趋势等，从而预测未来的一段时间内组织内部可能的人力资源保持和流失状况。影响因素包括：行业的开展状况及企业的经营状况、企业的人力资源策略、特殊的情况等。人力资源的供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测 P2
9、6 内部人力资源供给预测方法：技术调查法、继任卡法、内部员工流动可能性矩阵图、马尔可夫矩阵分析 外部人力资源供给预测方法：查资料、调查有关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析。5、招聘中的人员分工：招聘过程中用人部门及人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部 1.招聘方案的制定；2.找平岗位的工作说明书及录用标准的提出；3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；1.招聘信息发布；2.应聘者申请登记，资格审核；3.通知参加面试的人员；4.负责面试、考试工作；4.面试、考试工作的组织；5.个人资料的核实、人员体检；5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇确实定；6.正式录用决策；7.员工培训
10、决策；8.录用员工的绩效评估及招聘评估；9.人力资源规划修订。6.试用合同的签定；7.试用人员报到及生活方面安置；8.正式合同的签定；9.员工培训效劳；10.录用员工的绩效评估及招聘评估；11.人力资源规划 6、人员测评的三大方法、程序图 人才测评三大方法：面试、心理测试、评价中心 心理测验法-智力测验、个性测验、心理安康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验 情境模拟法-公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演法、管理游戏、评价中心 其他方法-纸笔测评、观察判断、工作样本测验、笔迹测验 人员测评是间接测量，而不是直接测量 人员测评是抽样测量，而不是具体测量 人员测评是心理测量，而不是物理测
11、量 程序图 笔试 测试知识及能力 心理测试 情景模拟 测试能力、个性素质 测试能力、素质为主 面试 测试知识、能力和素质 心理测验的特点:测试能力、个性素质 1使人力资源管理有更强的针对性 2更好地促进员工个性的开展 3为建立和谐的人际环境提供保证 4为员工的任用、提拔提供依据 7、职业锚理论和职业个性匹配理论 P62-63 职业锚是建立在不同的工作动机和能力上，引导个人的工作经历的自我概念。不同的职业锚对招聘有着重要的影响 P62：1技术/技能型职业锚 2自主型职业锚 3创造型职业锚 4平安型职业锚 5管理型职业锚 职业个性匹配理论根据个性特征及择业倾向，将劳动者划分为六种根本类型：实际型、
12、学者型、艺术型、社会型、企业型、常规型。霍兰德的职业性向理论认为，每个人的性格和天赋决定了其职业性向，职业性向包括价值观、动机和需要等是决定一个人选择何种职业的重要因素，倾向于某种类型的劳动者只有从事及其相匹配的职业，才能更好地发挥特长，胜任工作。劳动力市场中劳动者个体因素：1寻职强度 2职业兴趣倾向性 8、心理测验特点、评价中心及情景模拟测评方法 P192 心理测验的特点：a.标准化进展一项测验的条件和程序上的连贯性或一致性 b.常模是及受测验的工作申请人一样的一大批人所得的分数的分布 c.客观性测验结果不受判断者主观判断或偏见左右 d.可靠性 e.有效性测量结果工作绩效 评价中心的测评方法
13、:无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演、管理游戏、案例分析 情境模拟测评方法：1公文筐处理 2无领导小组讨论 3角色扮演法 4管理游戏 5评价中心 评价中心设计中的评价矩阵：影响力 协调能力 授权 决策 分析判断 无领导小组讨论 文件筐测验 演讲 角色扮演 半构造化面试 9、面试的方法 P199构造化、行为描述性面试为重 构造化及非构造化的比拟 行为描述性面试定义 1根据分类标准的不同划分-一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试 2根据面试内容设计的侧重点划分-情境式面试、行为描述式面试、心理面试 3根据面试的构造程度划分-构造化面试、非构造化面试、半构造化面试 构造化面试可以提供构造
14、及形式一样的信息，便于分析、比拟，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。构造化面试的信度及效度较好，但缺点是过于僵化，难易随机应变，所收集的信息范围受到限制。非构造化面试主要目的在于非应聘者充分发挥自己能力及潜力的时机，但缺点是发散性强、随意性大、效度较低，应聘者之间也难以比拟。4根据面试的目的划分-压力型面试、非压力型面试、鉴定性面试 5根据面试借助的介质划分-普通面试、可视 面试、网络(电子)面试、其他面试 行为描述性面试定义：P215+218 基于行为的连贯性原理开展起来的面试的方法，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者的过去在特定情况的行为构造化的面试方法。行为描述性面试技术关键是通过
15、对面试者过去经历的探究，了解及职位所要求的胜任力特征有关的行为样本，在胜任特征的层次上对应聘者作出评价。218 行为性问题所占的比重应大约在70%左右。构造化 非构造化 特点 由一系列及工作相关的问题构成 可靠性和准确定较非构造化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从一样的问题开场 面试者会提出探索性的无限制问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特制形式，谈话可向多方面开展 可以根据求职者的最后陈述进展追踪提问 缺点和局限性 灵活性不够 假设面试人多易被后来面试者所掌握 比构造化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高 适用情况 应试人数较多且来自不同单位减少主观性 校园招聘 招聘人较为熟悉工作内
16、容 面试人以工作小组进展招聘 10、招聘质量、数量评估3个公式 P128 招聘质量评估：目标的完成、能力、动机、知识和技能、业绩表现、解决问题的能力、以往经历的奉献、客户的满意度、及团队合作的融合度、及组织的融合度、对待变化的态度 招聘评估，就是本钱及效益评估，主要是对招聘本钱、本钱效用、招聘收益-本钱比等进展评价。-招募本钱洽谈会费、差旅费、广告费、宣传材料费、水电费、行政管理费、临时场地费 -选拔本钱选拔面谈的时间费用、汇总申请资料费用、考试费用、测试评申费、体检费 -录用本钱录取手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费 -安置本钱各种安置行政管理费、必要装备费、安置人员时间损失费 -适应性
17、培训本钱 招聘数量评估：录用比-录用人数/应聘人数*100%招聘完成比-录用人数/方案招聘人数*100%应聘比-应聘人数/方案招聘数*100%11、内外部招聘的优缺点和各种方法 P106-118 优点 缺点 内 部 招 聘 对人员了解全面，选择准确性高 了解本组织，适应更快 鼓舞士气，鼓励性强 费用较低 来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖 可能会因操作不公等造成内部矛盾 外 部 招 聘 来源广，有利于招聘高质量人才 有利于组织创新 筛选难度大，时间长 进入角色慢 了解少，决策风险大 招聘本钱大 影响员工积极性 内部招聘方法：P106 内部晋升或岗位轮换、内部竞聘、内部员工举荐、临时人员
18、转正、自荐 外部招聘方法：P111 广告招聘、人才市场招募、就业机构、猎头公司、校园招聘、网络招聘 各种招聘方法比拟：招聘形式 优点 缺点 内部征召 花费少；有利于提高员工士气；申请者了解企业情况 供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖；缺乏创新意识 自荐 节省招聘费用 应聘人员虽不是都合格，但其素质一般不很高 广告招聘 覆盖面广；有利于提高企业的知名度 会吸引很多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大 员工引荐 对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就容易掺杂人情关系；录用后难以辞退 职后稳定 就业机构 花费比拟合理；有时还能免费 对应聘者了解少；成功率低；难以找到优秀人才 猎头公司 对猎取
19、高级和临时人才特别有用 费用高；容易上当受骗 校园招聘 针对性比拟强；能够吸引比拟大量的申请者 应聘者缺乏实际操作能力；可能有比拟高的流失率 12、招聘团队的组建 P81图表 组织内部的人力资源管理部门和用人部门都要参加重大的招聘工作。人力资源管理部门主持日常性招聘工作并参及招聘的全过程，招聘团队中，仍以人力资源管理部门为主，并吸收有关部门人员参加，用人部门业务部门的意见将在很大程度上起决定性作用。构建高效的招聘团队：1团队运作目标确实立 2互补的组织模式 3相互的信任和良好的沟通 4支持系统的建立 招聘者需防止的招聘误区：1类比效应 2苛刻的招聘要求 3简单相信外表价值或履历 4片面相信背景
20、调查 5寻找“似我者 6过度授权 7非构造化的面试 8无视情商 9缺乏客观准确的评价标准 10晕轮效应，首因效应 13、背景调查的主要内容和考前须知 P256-258 背景调查的主要内容：学历学位、工作经历、信用状况、不良记录、从业许可证。背景调查的考前须知：1不要对某一个信息渠道偏听偏信或以偏概全，要通过不同的信息来源验证有关信息。2如果一个应聘者没有离开原有的工作单位，那么在向他的单位作背景调查时要注意方式方法和技巧，不要给原单位留下该应聘者将要跳槽的迹象，否那么对该应聘者十分不利，也不利于本企业今后的招聘。3注意技巧性 4取得被调查者的同意 5选择适当的时间 6充分考虑可信度 14、招聘
21、者素质要求 P84-85 1良好的个人品质：热情、诚恳、公正、认真。2相关的技能：a.从能力上说：表达能力、观察能力、协调和沟通能力、自我认知能力、不断完善自我的能力。b.从技术上说：人员测评技术、面谈技术、观察技术、招聘环境设计技术、招聘测试题的设计技术。面试的过程：导入阶段5%、核心阶段85%、确认阶段5%、完毕阶段5%面试过程要躲避的误区：1因相似引起的偏见 2最初印象倾向 3以偏概全 4负面印象加重倾向 5对职位缺乏知识 6招聘压力 7应聘者顺序不当建立招聘标准 8非语言行为造成的错误 9暗示做好招聘方案 10讲话过多或过少控制面试节奏 录用决策的模式：补偿模式、多切点模式、跨栏模式 额外附加：三块基石：人力资源规划、工作分析、胜任素质模型 四个环节：招募、挑选、录用、评估 重点：胜任素质、素质模型、德尔菲法、会计算22-25的几个公式、内部供给预测方法、P81图、构造化和行为描述性面试等 补充：信度、效度 P201、案例分析可能考招聘原理 匹配原理1 个人及岗位匹配 气质、性格及岗位的匹配 能力及岗位的匹配 价值观、兴趣及岗位的匹配