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1、柔性管理以人性取代制度知识型企业系指从事知识产品规划、设计、生产、传播和销售的企业。 随着信息技术的不断发展，知识经济正以其挡不住的魅力向各行各业渗透，知识 型企业管理首当其冲，组织结构扁平化、管理方式柔性化和办公方式分散化是知 识型管理的三大趋势，其中柔性化代表了未来企业管理的潮流和走向。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章 制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理， 这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企 业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行 为规律的基础上，采用非强
2、制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从 而把组织意志变为个人的自觉行动。“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施 令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的 内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业 不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力 量源泉。对“柔性管理”进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的 特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于 控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的 是职工的积极性和创造性，
3、更加看重的是职工的主动精神和自我约束。“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：1 .激发人的创造性在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代 的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前 者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创 造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中， 难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现 “知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。理人际关系，不善于建立大型科层制组织。中国的特殊主义可用8个字来形容： 尊卑有序、内外有别。每个人都是一
4、个巨大关系网上的一个节点，相对于不同的 节点有不同的相对位置和相应的独特行为规范。在公司里，善于处理各种场合面 子分配问题的人往往被领导器重。特殊主义文化传统的特殊之处在于人人都特殊，即每个人都有特殊情况, 需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不 成熟。抽象的正式的理性思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人 和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合 作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临， 企业就会停止增长。西方文化强调个体主义，个人自由至高无上；强调普遍主义，制度面前 人人平等。在组织建设
5、上，则体现为理性规则和规章制度在组织生活中的核心地 位。理性规则的作用相当于法律合同：第一，保护员工个人权利与自由不受管理 层的肆意侵犯；第二，保证原则上人人平等，多劳多得，不劳不得。作为组织建 设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。私有企业因产权的人格化，使得普遍主义的理性规则更难建立。很多私 有企业创始人都有极强的个性，牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落 深深打下个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。 这种企业家如果不能在有生之年及时引入非家长制、非人格化的职业化理性管理, 个人一旦有什么闪失，企业的土崩瓦解指日可待。不善于将企业
6、非人格化，缺乏组织的可延展性、可复制性，无法建立大 型科层组织，在全球范围内都是华人企业的致命伤。而需大型组织的产业往往是 技术密集型、资金密集型的战略性产业，典型的例子如汽车、飞机制造、大型连 锁超市、银行等，这些几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。面对入世后的开放 与竞争，只有抛开或温情脉脉或等级森严的传统人际关系，秉持尊重个体和尊重 契约的理性精神，中国企业才有可能治好“侏儒症”，迅速成长、壮大。2 .适应瞬息万变的外部经营环境知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必 须快速。这意味着必须打破传统的
7、严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合， 让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必 层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管 理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激 烈的竞争中立于不败之地。3 .满足柔性生产的需要在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和 审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员 工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这 种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理” 成为必然。市场报民营企业如何破管
8、理“复杂”危机时势造就了民营企业生存的有利环境，智慧和胆略造就了民营企业发展 的灵魂，竞争造就了民营企业沉浮的内涵。尽管民营企业已经成为中国经济舞台 一支强大的力量，那是因为其数量占据了绝对优势，回顾近十年来能够被称道的 优秀民营企业，还是屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许 民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之 中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括民营企业本身都回避不了 这样一个问题：为什么很多的民营企业发展日趋缓慢呢?为什么没有更多的民营企 业脱颖而出呢？中国的民营企业本质还是地域性的企业，在创业初期，凭借地方的资
9、源、 政府的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利因素很快立足，当然创业者的胆识、 勤劳和眼光起到决定作用。尽管其初创具备不可磨灭的成功，但不能忽视其中的 机会性，因为凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了先机，加上市场需求 的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足够的生存空间，民营企业往往介入国 有大企业和外资企业难以涉足或不愿涉足的领域，不仅成为这些大企业的低成本 的产品配套伙伴，还很快占据了许多需求大而利润极低的产品的市场份额，甚至 迫使很多类似产品的老企业退出市场而成为这些领域的垄断者。选择什么行业和 领域对于民营企业而言并无特定约束，而且充分参与竞争本身就是民营企业发展 的必经之路，问题是
10、民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂所隐 藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失， 这种情况对于为数众多的民营企业具有一定的普遍性，不妨做一些另类探讨。大企业管理幻觉民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在 这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业， 理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一 步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成 了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第 一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所
11、不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企 业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的 自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低 了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传 费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知 名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚 至倒闭的危险。民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑 和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的 不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和
12、竞争格局决定了企业 的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业 时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不 是发展吗?何须以规模论英雄呢?成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力 提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时 位之移人” 一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场 认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小 企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老 店”，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越!尽管“巨人”“爱
13、多” “三株”等已经是著名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品味。企业管理中的“老板个性化”常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企 业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所 以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协 同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力， 没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候 的老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业 的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变 得复杂起
14、来。与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不 得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、 管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和 控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局 和管理格局也就形成了。首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范， 但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作 安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任 的现象，借口是“老板说了算，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实 际上是缺少章法。其次，老板
15、的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加 合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小， 都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了 主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误 和指挥失误也丧失了敏感的判断。第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管 理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎, 员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头无法决 策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢?不仅管理岗 位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们
16、之间的矛盾。还有许多老板忙 于应酬，白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补 “时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累计足以瓦解一个企业。第四，老 板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍 和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累 到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了， 协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。员工和管理人员实在不满意了可以另谋高就，老板何处去呢？民营企业要 重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀 的内容可以化解成经验但不能成为定式，
17、其独特的地位不能成为武断，其个性和 能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是 个“病体”。企业家和资本家之间的模糊界面因为特定的历史原因，“资本家”的称谓在中国消失了很长时间，伴随 着中国市场经济的全方位发展和东西方价值观的趋同，资本家重新找到了定位， 但对于民营企业而言，二者之间的模糊界面引起了管理的复杂化。资本家可以是 企业的拥有者，但企业家往往不是资本家，而在民营企业迅速发展的过程中，资 本家与企业家几乎担负着同样的使命和责任。对于民营企业而言，老板既是企业 的拥有者，也是企业的主要经营管理者，也在履行对自己投资的管理。民营企业对于人才同样求贤如渴，同样知道
18、人才对于企业发展的价值， 同样清楚先进技术、知识和管理经验和企业发展命运的关联程度，但很多企业打 拼到一个阶段，也积累了一定的财富的时候，发展趋于缓慢很大程度上y王结于 人才瓶颈，除了地理位置、薪水报酬等表面因素之外，难于物色到合适人才的原 因就是民营企业老板无法给自己一个清晰和准确的定位，那么如何给别人准确定 位呢?对于高级人才的引进，不外乎这样一些情况：企业规模扩大，行业竞争加剧， 民营企业的老板显得力不从心，需要引进富有行业背景和经验的专业人才管理企 业，已经亲身体验到“打江山”与“坐江山”的能力差异；老板还有能力和精力 掌控企业，但在某个分项的业务管理方面缺乏十分专业的优秀人才，这直接
19、影响 到企业的发展进程和对市场的业绩体现；老板决定多元化发展，但新业务并非老 板的专长，需要引进高级专业人才。究竟是什么问题限制了人才的引进和效果呢? 世界上有几个创业者一直带领企业勇往直前而立于不败之地的？民营企业经营发展之艰辛，其中甘苦也许只有老板们自己最清楚，尽管 他们确实需要人才，但第一个障碍就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因 为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚，定位的总经理不像总经理，部门经理不 像部门经理，因为老板情不自禁地将自己的风格和曾经的也许不合适宜的经验强 加给他们，结果也就事与愿违了。如果老板们与引进的人才经过一个阶段磨合； 逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏
20、踏实实地变成资本家了，实际上国 外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得 更好就一定不会让别人做好!当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经 理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，本 身无可厚非，但退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这个简单的道理让 很多民营企业理解而不遵循，否则王安电脑也不至于如此悲壮了。前车之覆，后 车之鉴！沉湎于习惯和创新之间“我们就是这样做起来的！”是民营企业最自豪的表白。从正面理解意味着经 验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。中国的民营企业在尝试中成长，在自我满足中徘徊不前，在过分的
21、希望 和等待中消失。民营企业之所以发展和壮大，归功于“敢为人之不敢为，一旦 进入快速发展或稳定发展阶段，则安于现状，过于惧怕创新和风险，所以很多民 营企业在成熟之前没落。一个成熟的企业，明显的标识之一就是不断创新，无论 是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改 善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导 市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业 是在获取资源的过程中成长，而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情，”存 在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，这才 是发展的道理。民营企
22、业的发展历程如同一场永远进行的比赛，即要经过预选赛，还要 通过复赛和决赛，胜出和淘汰互为验证，但参赛者的心思肯定不是“重在参与（过 足老板瘾）”，因为东山再起的机会毕竟不多。其实民营企业的脆弱更多表现为难 以超越自己，很多管理的复杂化都是自己找的，而且很多事情介于对错之间！企业现金管理有妙法当前，银行信贷紧缩，不少民营企业普遍反映资金紧张，直接影响到企 业正常的生产经营。因此，加强现金的管理，具有非常重要的意义。定期编制现金预算，合理安排现金收支，及时反映现金的盈缺情况，是 现金管理内容的重要组成部分。现金预算的编制在整个现金管理中具有龙头作用, 对企业整个财务管理也有根本性的意义，是企业现金
23、管理的方向。对日常的现金收支进行控制力求加速收款，延缓付款要使现金预算安排能顺利完成，必须建立必要 的管理制度，加强现金收支的日常控制。在不损害供应商心目中的形象的前提下， 加速收回应收账款，可以尽早的使用资金，尽量推迟支付应收账款，就可以充分 利用手头的资金，这样对公司有百利而无一害。确定最佳现金持有余额建立现金管理信息的反馈系统，一旦发现企业现金运转不灵，或现金流 出流入情况变化，及现金持有量低于企业最低限量，应能及时使CFO得知信息， 以便能采用短期融资或归还贷款或投资于有价证券等措施来达到理想状态，保证 企业生产经营的正常进行。加强现金日常管理目的是防止现金闲置与流失，保障其安全完整，
24、并且有效地发挥其作用。现金回收管理的症结所在是回收时间。如何缩短收现时间，加速资金周 转是现金回收管理要解决的问题。加快收回企业账款，方法主要有以下几种：锁箱法：企业在各主要城市开设收取支票的专用邮箱，分设存款账户， 客户将支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。优点：省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接 转账。缺点：管理成本高，增加邮箱管理的劳务费。银行业务集中法：企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行 为集中银行，集中办理收款业务。优点：节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过 程。缺点：多处设立收款中心，增加了相关费用。锁箱法与银行业
25、务集中法其出发点都在于缩短收款时间，简化收款程序, 有异曲同工之妙。折扣和应收挂钩经销商利益和公司的利益之间能够一拍即合的就是折扣。企业应收账款 不能按期收回，又急需资金，这个时候可以考虑给经销商（客户）一定的折扣。现金支出管理技巧现金支出管理的症结所在是支出时间。反其道而行之，站在支付方的角 度，企业当然越晚支出现金越好，但前提是不能有损企业信誉。因此现金针对支 出管理重心放在如何延缓付款时间上。推迟支付应付账款：一般情况下，对方收取时会给企业留下信用期限， 企业可以在不影响信誉情况下，推迟支付时间。采用汇票付款：汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可利用 这段承付期延缓付款时间。合理
26、利用“浮游量”：现金浮游量是企业“现金”账户与银行款账户之 间的差额。这是由于(广义上的现金)账款回收程序中的时间差距造成的。企业 应合理预测现金浮游量，有效利用时间差，提高现金的使用效率。利用信用：要想合理控制支付，企业必须有一定的商业信用基础，否则 难以躲过讨债人的“追杀”，这里强调的是有一定信用才会有合理的支付。分期付款：并不是每一家企业都能做到按时付款，企业也可以采用“分 期付款”的办法。如果你和客户是一种长期往来关系，在你出现现金困难时，客 户还是可以理解的，但拒绝支付又不加说明，你对客户的尊重和信用就大打折扣， 假定要分阶段支付就一定要照约定的计划办，而不能失信于客户。分期支付既用 在延期支付中，也用在商家设定的购物计划中。先小款再大额：在支付过期中，企业也可以先支付一些较小额度、零星 的账单。以免过多客户来打扰，留下几个关系好的大客户再协商支付方式。外包加工减少资金固化：一个生产企业的元器件、零部件的采购，员工 的工资、保险、生产线的维护、升级等占用多少流动资金，外包就能省出多少流 动资金。清库查库：处理积压和闲置物料也是增加企业现金流的办法之一。积压 产品和多余的设备物资，占据企业大量资金。特殊主义文化掣肘企业长大从组织建设的角度看，中国企业长不大的最重要的原因是中国的特殊主义 (Particularistic)文化传统，这使得中国人无法用抽象、正式的理性思维来处