财务战略课程学习.pptx

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1、会计学1财务战略财务战略第一页，编辑于星期日：二十点 十一分。2 2 制定企业财务战略的意义和任务制定企业财务战略的意义和任务制定企业财务战略的意义和任务制定企业财务战略的意义和任务n n企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过财务战略予以规划。财务战略予以规划。财务战略予以规划。财务战略予以规划。n n有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金运动有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金运动有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金运动有了财务战略指导，财务工作

2、就不再是对资金运动的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的决策、规划和控制。决策、规划和控制。决策、规划和控制。决策、规划和控制。n n财务战略任务：财务战略任务：财务战略任务：财务战略任务：n n筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提高借入资金的使用效率。高借入资金的使用效率。高借入资金的使用效率。高借入资

3、金的使用效率。n n投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。n n财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，又能保

4、证企业经营活动对资金的需要。又能保证企业经营活动对资金的需要。又能保证企业经营活动对资金的需要。又能保证企业经营活动对资金的需要。第1页/共61页第二页，编辑于星期日：二十点 十一分。集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。决定和指导支持和促进集团财务战略是什么？子公司对此的认知度程度？最佳资

5、本结构？投资应控制额度还是方向？收益分配是否根据投融资确定？筹资战略、投资战略、收益分配战略第2页/共61页第三页，编辑于星期日：二十点 十一分。财务战略随企业集团发展周期的不同财务战略随企业集团发展周期的不同财务战略随企业集团发展周期的不同财务战略随企业集团发展周期的不同其侧重点也不尽相同其侧重点也不尽相同其侧重点也不尽相同其侧重点也不尽相同发展期成熟期更新调整期股权资本型筹资战略一体化集权型投资战略零股利分配政策规模大小相对稳健型筹资战略适度分权型投资战略剩余股利政策激进型筹资战略一元核心下多样性投资战略高比率现金股利政策高负债率筹资战略一体化集权式投资战略高支付率股利政策初创期集团目前处

6、于哪个发展阶段？财务战略定位是否准确？财务战略的侧重点是哪方面？第3页/共61页第四页，编辑于星期日：二十点 十一分。5 5财务战略财务战略财务战略财务战略n n财务战略目标财务战略目标财务战略目标财务战略目标在保证实现总体经营战略目标的前提下在保证实现总体经营战略目标的前提下在保证实现总体经营战略目标的前提下在保证实现总体经营战略目标的前提下n n实现所需资金总量和动态需求平衡实现所需资金总量和动态需求平衡实现所需资金总量和动态需求平衡实现所需资金总量和动态需求平衡n n实现资金成本较低实现资金成本较低实现资金成本较低实现资金成本较低n n资金结构合理资金结构合理资金结构合理资金结构合理n

7、n资金使用效果好资金使用效果好资金使用效果好资金使用效果好第4页/共61页第五页，编辑于星期日：二十点 十一分。6 6投资战略投资战略投资战略投资战略n n投资战略投资战略投资战略投资战略资金物化为资产资金物化为资产资金物化为资产资金物化为资产n n通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。略体系中的各项战略活动的职能战略。略体系中的各项战略活动的职能战略。略体系中的各项战略活动的职能战略。n n流动资产投资策略流动资产投资策略流动资产投资策略

8、流动资产投资策略n n目标：节约流动资金使用和占用。目标：节约流动资金使用和占用。目标：节约流动资金使用和占用。目标：节约流动资金使用和占用。n n关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用n n存货：过多存货：过多存货：过多存货：过多资金闲置资金闲置资金闲置资金闲置流动资金使用效益差；过流动资金使用效益差；过流动资金使用效益差；过流动资金使用效益差；过少少少少经营连续性差。经营连续性差。经营连续性差。经营连续性差。n n固定资产投资策略固定资产投资策略固定资产投资策略

9、固定资产投资策略n n市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。n n最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。第5页/共61页第六页，编辑于星期日：二十点 十一分。7 7n n筹资战略筹资战略筹资战略筹资战略n n根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，根据企业经营实际需要，针对现

10、有筹资渠道，根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，即最优方案。来选择资金成本最低的方案，即最优方案。来选择资金成本最低的方案，即最优方案。来选择资金成本最低的方案，即最优方案。n n筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企业自由资金收益率和企业风险大小的影响。

11、业自由资金收益率和企业风险大小的影响。业自由资金收益率和企业风险大小的影响。业自由资金收益率和企业风险大小的影响。n n筹资方法选择：筹资方法选择：筹资方法选择：筹资方法选择：n n前提是：有效经营、完善资金市场前提是：有效经营、完善资金市场前提是：有效经营、完善资金市场前提是：有效经营、完善资金市场n n比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）n n比较筹资机会（时机选择、风险比较）比较筹资机会（时机选择、风险比较）比

12、较筹资机会（时机选择、风险比较）比较筹资机会（时机选择、风险比较）n n比较筹资代价与收益比较筹资代价与收益比较筹资代价与收益比较筹资代价与收益 筹资战略第6页/共61页第七页，编辑于星期日：二十点 十一分。企业财务战略要点1.最高理财目标追求企业价值最大化 2.注重战略管理公司经营战略与财务战略的高度融合第7页/共61页第八页，编辑于星期日：二十点 十一分。3.强调现金流量在公司战略管理中的重要地位现金为王良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？追求基于现金流量的投资回报能力4.树立新的公司价值观，把握价值动因股东财富之价值=公司价值负债公司价值=未来自由现金流量加权平均资本成本率未来自

13、由现金流量=经营活动现金净流量资本性支出企业财务战略要点第8页/共61页第九页，编辑于星期日：二十点 十一分。5.通过资本运作达成资源的优化配置将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间企业财务战略要点6.财务目标多元化销售收入：企业的利益销售成本：供应商、员工的利益管理费用：管理人员的利益销售费用：客户的利益财务费用：债权人的利益税金：政府的利益净利润：股东的利益信息披露：一切利益相关者的利益第9页/共61页第十页，编辑于星期日：二十点 十一分。7.强调预算控制公司内部的高度计划与集权控制8.提高风险的防范能力清晰把握风险何在，成为风险的把关人企业财务

14、战略要点9.财务相对独立观财务管理不是一般的附庸，应当具有一定的独立性；独立并不孤立10.跳出传统会计的局限性会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计更重要，任务更艰巨，工作难度更大第10页/共61页第十一页，编辑于星期日：二十点 十一分。企业财务的三个层次企业财务的三个层次企业财务的三个层次企业财务的三个层次微观：微观：微观：微观：（以自我为中心以自我为中心以自我为中心以自我为中心被动服从）被动服从）被动服从）被动服从）会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅

15、。会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合主动参与）主动参与）主动参与）主动参与）反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。宏观宏观宏观宏观：（知识经济时代财务）：（知识经济时代财务）：（知识经济时代财务）：（知识经济时代财务）引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，推动合

16、理分配。推动合理分配。推动合理分配。推动合理分配。说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值最大化为目标。第11页/共61页第十二页，编辑于星期日：二十点 十一分。财务会计提供信息企业外部用户管理会计财务管理信息信息记录直接管理企业内部用户信息企业价值最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法现代优秀企业的财务管理体系第12页/共61页第十三页，编辑于星期日：二十点 十一分。财务会计、财务管理与管理会计的比较财务会

17、计、财务管理与管理会计的比较财务会计、财务管理与管理会计的比较财务会计、财务管理与管理会计的比较 方法方法方法方法 核心核心核心核心 目的目的目的目的财务会计财务会计财务会计财务会计 核核核核 算算算算 利润利润利润利润 披露信息披露信息披露信息披露信息财务管理财务管理财务管理财务管理 运运运运 作作作作 资金资金资金资金 价值增值价值增值价值增值价值增值管理会计管理会计管理会计管理会计 决决决决 策策策策 成本成本成本成本 管理效益管理效益管理效益管理效益第13页/共61页第十四页，编辑于星期日：二十点 十一分。11.建立适应战略管理需要的财务支持系统企业财务战略要点第14页/共61页第十五

18、页，编辑于星期日：二十点 十一分。公司理财行为战略公司理财行为战略公司理财行为战略公司理财行为战略一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标二、现金流量至高无上二、现金流量至高无上二、现金流量至高无上二、现金流量至高无上三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素四、风险与收益是基本的理财观念四、风险与收益是基本的理财观念四、风险与收益是基本的理财

19、观念四、风险与收益是基本的理财观念五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资 决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远 大于外部融资大于外部融资大于外部融

20、资大于外部融资七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理 人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中第15页/共61页第十六页，编辑于星期日：二十点 十一分

21、。财务分析财务分析财务分析财务分析 盈利能力与成长性产品战略财务战略管理(效率)经营(效果)融资策略投资策略收入与费用管理营运资本与固定资产管理债务和权益结构管理资产结构管理财务分析架构第16页/共61页第十七页，编辑于星期日：二十点 十一分。确定目标寻找资金生产经营投资融资使用资金企业经营活动三件事 五个五个五个五个“三件事三件事三件事三件事”的内在联系（的内在联系（的内在联系（的内在联系（1 1）财务管理 三件事第17页/共61页第十八页，编辑于星期日：二十点 十一分。筹资活动现金流量经营活动 现金流量投资融资使用资金现金流量表三件事五个五个五个五个“三件事三件事三件事三件事”的内在联系（

22、的内在联系（的内在联系（的内在联系（2 2）财务管理三件事投资活动现金流量第18页/共61页第十九页，编辑于星期日：二十点 十一分。资产负债表右边看融资资产负债表左边看资金使用投资融资使用资金资产负债表和利润表三件事 五个五个五个五个“三件事三件事三件事三件事”的内在联系（的内在联系（的内在联系（的内在联系（3 3）财务管理三件事利润表是从经营结果看投资第19页/共61页第二十页，编辑于星期日：二十点 十一分。偿债能力运营能力投资融资使用资金财务分析 三件事 五个五个五个五个“三件事三件事三件事三件事”的内在联系（的内在联系（的内在联系（的内在联系（4 4）财务管理三件事获利能力第20页/共6

23、1页第二十一页，编辑于星期日：二十点 十一分。财务分析财务分析财务分析财务分析 杜邦财务体系杜邦财务体系杜邦财务体系杜邦财务体系可持续的成长率股利支付率净资产收益率ROE销售利润率资产周转率权益乘数净利润销售收入销售收入平均资产总额1（1资产负债率）第21页/共61页第二十二页，编辑于星期日：二十点 十一分。ROEROE的分解的分解的分解的分解辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素 净利润净利润净利润净利润ROEROE=所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益 净利润净利润净利润净利润 销售收入销售收入销售收入销售收入 资产总额资产总额资产总额

24、资产总额 =销售收入销售收入销售收入销售收入 资产总额资产总额资产总额资产总额 所有者权益所有者权益所有者权益所有者权益 销售利润率总资产周转率财务杠杆率权益乘数杜邦财务分析投资及经营决策影响财务政策影响第22页/共61页第二十三页，编辑于星期日：二十点 十一分。中国中国中国中国5 5家上市公司家上市公司家上市公司家上市公司ROEROE指标分解指标分解指标分解指标分解 (2002)(2002)五粮液五粮液五粮液五粮液 太极集团太极集团太极集团太极集团华联超市华联超市华联超市华联超市上海汽车上海汽车上海汽车上海汽车浦发银行浦发银行浦发银行浦发银行销售利润率销售利润率销售利润率销售利润率(1)(1

25、)14.76%14.76%5.72%5.72%2.64%2.64%24.02%24.02%72.36%72.36%总资产周转率总资产周转率总资产周转率总资产周转率(2)(2)1.07 1.07 1.01 1.01 6.05 6.05 0.56 0.56 0.04 0.04总资产收益率总资产收益率总资产收益率总资产收益率 (3)=(1)(2)(3)=(1)(2)15.76%15.76%5.75%5.75%16.00%16.00%13.53%13.53%2.71%2.71%权益乘数权益乘数权益乘数权益乘数(4)(4)1.04 1.04 1.46 1.46 1.62 1.62 1.03 1.03 8

26、.65 8.65税前税前税前税前ROEROE(5)=(3)(4)(5)=(3)(4)16.38%16.38%8.39%8.39%25.88%25.88%13.87%13.87%23.45%23.45%税收影响率税收影响率税收影响率税收影响率(6)(6)71%71%77%77%83%83%93%93%69%69%税后税后税后税后ROEROE(7)=(5)(6)(7)=(5)(6)11.56%11.56%6.45%6.45%21.49%21.49%12.94%12.94%16.15%16.15%第23页/共61页第二十四页，编辑于星期日：二十点 十一分。价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素价值创造

27、的驱动因素价值创造的驱动因素销售毛利率资产周转率税收影响率税前ROIC税后ROIC税后债务成本估计权益成本债务融资比例权益融资比例WACC回报差额政经和社会环境市场结构竞争优势/核心能力可持续成长性MVA如果未来回报差额的现值为正数，MVA也为正数，成长性越高，创造的价值也越多；反之，成长性越低，毁损的价值越多第24页/共61页第二十五页，编辑于星期日：二十点 十一分。传统的企业业绩衡量方法并不完善传统的企业业绩衡量方法并不完善传统的企业业绩衡量方法并不完善传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(R

28、OS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用EVA是企业资本回报率扣除资本成本后的价值第25页/共61页第二十六页，编辑于星期日：二十点 十一分。另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力EVAEVAn n按照传统计算按照传统计算按照传统计算按照传统计算“会计利润会计利润会计利润会计利润”，很多公司报表都盈，很多公司报表都盈，很多公司报表都盈，很多公司报表都盈利。但是，事实上这些公司为

29、什么没有真正盈利利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入的资本成本的资本成本的资本成本的资本成本。EVAEVA可以判断企业是否在为股东创可以判断企业是否在为股东创可以判断企业是否在为股东创可以判断企业是否在为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。造财富，借此评价企业的经营业绩。造财富，借此评价企业的经营业绩。造财富，借此评价企业的经营业绩。n

30、n释例：释例：释例：释例：某企业总资本为某企业总资本为某企业总资本为某企业总资本为1 1亿元，加权平均资本成亿元，加权平均资本成亿元，加权平均资本成亿元，加权平均资本成本率为本率为本率为本率为10%10%，一年的资本成本是，一年的资本成本是，一年的资本成本是，一年的资本成本是10001000万元。万元。万元。万元。n n如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为12001200万元，万元，万元，万元，EVAEVA=1200=12001000=2001000=200（万元），股东财富增加了（万元），股东财富增加了（万元），股东财富增加

31、了（万元），股东财富增加了200200万元。万元。万元。万元。n n如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为500500万元，万元，万元，万元，EVAEVA=500=5001000=1000=500500（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股东财富却减少了东财富却减少了东财富却减少了东财富却减少了500500万元，损害了企业价值万元，损害了企业价值万元，损害了企业价值万元，损害了企业价值500500万元。万元。

32、万元。万元。第26页/共61页第二十七页，编辑于星期日：二十点 十一分。债权人出资人股东法人财产股东大会董事会监事会总经理副总部门经理法人治理结构投资生产利 润所得税税后利润弥补亏损法定盈余公积金法定盈余公益金优先股股利任意盈余公积金普通股股利未分配利润资本运营生产运营第27页/共61页第二十八页，编辑于星期日：二十点 十一分。产权清晰与财务关系（还本付息，优先清算）（资本保值增值，剩余分配权）第28页/共61页第二十九页，编辑于星期日：二十点 十一分。权责明确与财务责任公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子权力机构决策机构监督机构执行机构公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战

33、略方针，重大投资与经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。第29页/共61页第三十页，编辑于星期日：二十点 十一分。企业发展的四个阶段及老板的四种类型企业发展的四个阶段及老板的四种类型企业发展的四个阶段及老板的四种类型企业发展的四个阶段及老板的四种类型n n原始积累阶段（原始积累阶段（原始积累阶段（原始积累阶段（挣钱）挣钱）挣钱）挣钱）n n业务型老板业务型老板业务型老板业务型老板（凭的是管理经验）（凭的是管理经验）（凭的是管理经验）（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思：以业务为中心的财务思：以业务为中心的财务思：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱。维，只重视挣钱不

34、重视管钱。维，只重视挣钱不重视管钱。维，只重视挣钱不重视管钱。n n二次创业阶段（二次创业阶段（二次创业阶段（二次创业阶段（生钱）生钱）生钱）生钱）n n管理型老板管理型老板管理型老板管理型老板（凭的是管理技术）（凭的是管理技术）（凭的是管理技术）（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管：以管人为中心企业管：以管人为中心企业管：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用。理，开始重视财务手段的使用。理，开始重视财务手段的使用。理，开始重视财务手段的使用。n n投资扩张阶段（投资扩张阶段（投资扩张阶段（投资扩张阶段（赚钱）赚钱）赚钱）赚钱）n n投资型老板投资型老板投资型老板投资型老板(凭的是财

35、务管理凭的是财务管理凭的是财务管理凭的是财务管理):):):):以筹集使用资金为中心，以筹集使用资金为中心，以筹集使用资金为中心，以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。n n资本利润阶段（资本利润阶段（资本利润阶段（资本利润阶段（来钱）来钱）来钱）来钱）n n领袖型老板领袖型老板领袖型老板领袖型老板（凭的是管理思想（凭的是管理思想（凭的是管理思想（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，寻：以管理思想为中心，寻：以管理思想为中心，寻：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论

36、体系支撑企业的生存发展，驰骋于找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。资本市场赚取资本利润。资本市场赚取资本利润。资本市场赚取资本利润。第30页/共61页第三十一页，编辑于星期日：二十点 十一分。集团公司网络化组织集团公司网络化组织集团公司网络化组织集团公司网络化组织 核心公司物流公司 设计公司制造公司财务公司销售公司第31页/共61页第三十二页，编辑于星期日：二十点 十一分。DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴Inte

37、rnetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单成功故事成功故事成功故事成功故事:Dell:Dell 计算机公司计算机公司计算机公司计算机公司第32页/共61页第三十三页，编辑于星期日：二十点 十一分。新产品开发采购生产仓储分销最终客户投资回报分析、预测投资收益产品成本估价制定项目的财务计划采购统计从财务角度对供应商进行分析生产成本分析产品成本分析工序成本分析库存分析ABC库存管理最佳库存决策渠道分析客户分析利润敏感性分析细分市场分析市场占有率分析客户服务分析财务管理会计分析职能 现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的现代管理流程化企业

38、中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能第33页/共61页第三十四页，编辑于星期日：二十点 十一分。集团公司财务模型集团公司财务模型集团公司财务模型集团公司财务模型n n从记账工作从记账工作从记账工作从记账工作 .n n从低效率从低效率从低效率从低

39、效率 .n n.到决策支持到决策支持到决策支持到决策支持n n .到高效率到高效率到高效率到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%3%.到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理第34页/共61页第三十五页，编辑于星期日：二十点 十一分。收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中账户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中账户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中账户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中

40、账户内部贷款利率内部贷款资金集中管理的两种模式资金集中管理的两种模式资金集中管理的两种模式资金集中管理的两种模式第35页/共61页第三十六页，编辑于星期日：二十点 十一分。净利润企业健康发展企业面临关闭经营活动现金流量企业经营困难企业经营亏损企业运营正常，如果能够产生更多的经营现金流入，保障企业长期发展所需的资源企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。应当加强内部管理，特别是对流动资金如存货和应收账款的管理，充分利用商业信用延迟付款期企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，生产经营能正常运转，应当重点提高产品的盈利能力：降低成本，提高产品销售价格，加大市场投入以提升

41、销售量企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，如果得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面第36页/共61页第三十七页，编辑于星期日：二十点 十一分。现金流量管理的目标现金流量管理的目标现金流量管理的目标现金流量管理的目标n n保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金n n尽可能节约现金尽可能节约现金尽可能节约现金尽可能节约现金n n减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率n n将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲

42、置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益 现金流量的集中管理的核心目标l l均衡有效的现金流量均衡有效的现金流量l l现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合l l当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合l l当企业产生现金流入时当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外，剩余的资金必须找到除维持日常所需以外，剩余的资金必须找到有利的投资机会有利的投资机会第37页/共61页第三十八页，编辑于星期

43、日：二十点 十一分。3939资金集中管理的目的a资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础a合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性a集中资金于企业的优势领域a控制资金的支付，保证资金利用的合理性。资金管理的组织模式a结算中心模式a报账中心模式a财务公司模式第38页/共61页第三十九页，编辑于星期日：二十点 十一分。4040aa结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。员或

44、分公司现金收付或者往来结算的专门机构。员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。aa结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。aa主要职能：主要职能：主要职能：主要职能：aa集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理各成员或分公司的现金收入。aa统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控

45、货币资金的使用。aa统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。aa办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。aa计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。结算中心模式第39页/共61页第四十页，编辑于星期日：二十点 十一分。4141结算中心商业银行分公司A分公司B分公司C各分公司在结算

46、中心开户结算中心统一在银行开户结算中心模式商业银行第40页/共61页第四十一页，编辑于星期日：二十点 十一分。4242aa报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的职能部门。职能部门。职能部门。职能部门。aa报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其费用归入集团总部。费用归入集团总部。费用归入集团总部。费用归入集团

47、总部。aa主要职责：主要职责：主要职责：主要职责：aa集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。aa进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。aa各公司直接在银行开户，有两种开户模式：各公司直接在银行开户，有两种开户模式：各公司直接在银行开户，有两种开户模式：各公司直接在银行开户，有两种开户模式：aa集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。集团只有一

48、个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。aa为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。报账中心模式第41页/共61页第四十二页，编辑于星期日：二十点 十一分。4343报账中心商业银行分公司A分公司B分公司C各公司直接在银行开户a各公司直接在银行开户，有几种开户模式：a 各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。报账中心模式第42页/共61页第四十三页，编辑于星期日：二十点

49、十一分。4444资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。s 怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减少现金交易！统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。s 怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实时监督控制！集中管理的优势！第43页/共61页第四十四页，编辑于星期日：二十点 十一分。4545统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各成员企业可以向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配资金管理的具体办法拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位

50、，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付第44页/共61页第四十五页，编辑于星期日：二十点 十一分。关键问题优点l l对战略更好的实施、控制与协调对战略更好的实施、控制与协调l l各分部能获得低成本的资金各分部能获得低成本的资金l l减少投资盲目性，经营风险降低减少投资盲目性，经营风险降低l l便于衡量分部的经营状况便于衡量分部的经营状况l l财务控制统一贯财务控制统一贯缺点总部分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划l对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予l分部间有冲突，总部的协调复杂l总部管理费用高