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1、信产部系统集成项目经理培训1系统集成项目管理系统集成项目管理（PMBOK2004）赵 洪 壮赵 洪 壮信产部计算机培训中心信产部计算机培训中心中软总公司培训中心中软总公司培训中心中国项目管理协会中国项目管理协会PM&Senior Consultantharve_2第一章 项目管理概述第一章 项目管理概述3本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识4北京北京2008奥运会；奥运会；中国大剧院；中国大剧院；三峡工程；三峡工程；某某汽车制造厂某某汽车制造厂ERP系统建设；系统建设；某某省政府电子政务系统建设；某某省政府电子政务系统建设；项目举例项
2、目举例51、项目的含义、特点、项目的含义、特点?项目的定义：项目的定义：-项目是为提供某项项目是为提供某项独特独特产品、服务或成果所做的产品、服务或成果所做的临时性临时性努力。努力。61、项目的特点、项目的特点?1）临时性）临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。A 临时性不一定意味着时间短。临时性不一定意味着时间短。B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短暂的暂的C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者大部分项目多是
3、在一定的时限内推出产品或者提供服务提供服务D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身过项目本身71、项目的特点、项目的特点?2）独创性）独创性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。?3）渐进明细）渐进明细渐进明细意味着分步开发、连续积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。渐进明细意味着分步开发、连续积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和
4、详细。81、项目的含义、特点、项目的含义、特点?项目与日常工作（运作）的关系：项目与日常工作（运作）的关系：共性：共性：由人来做由人来做;受制于有限的资源受制于有限的资源;需要规划、执行和控制。需要规划、执行和控制。区别：区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。而项目是临时性的、独特的。B，目标不同项目是要实现其目标，目标不同项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。目标一般是为了维持经营。91、项目的含义、特点、项目的含义、特点?项目和战略规划项目和战略规划项目是企业
5、组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，战略考虑是项目批准的依据，例如：战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。10本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识112、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识?2.1 项目管理定义和特点项目管理定义和特点?2.2
6、项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史?2.3 项目管理七要素项目管理七要素?2.4 国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织?2.5 系统集成项目的特点系统集成项目的特点?2.6 项目成功的不同含义项目成功的不同含义?2.7 社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响122.1 项目管理定义项目管理定义?项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。目的要求。?项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控
7、和收尾等项目管理过程来进行的。?项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理是负责实现项目目标的个人。?项目经理面临的项目经理面临的“三重制约三重制约”的问题的问题项目范围、时间、费用项目范围、时间、费用132.1 项目管理特点项目管理特点?1、是一套完整的实施方法论、是一套完整的实施方法论项目项目5个过程组的管理、实施个过程组的管理、实施?2、有一个完善的知识体系、有一个完善的知识体系PMBOK2004 9大知识体系内容大知识体系内容?3、由一套工具软件支持、由一套工具软件支持Project2003、RUP软件软件?4、有一套规范的实施文档模板、有一套规范的实施文档模板DOT142.2 项目管
8、理思想发展历史项目管理思想发展历史?1、1940s1970s 三控两管一协调：三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）方协调）?2、1980s 项目管理五要素：项目管理五要素：时间、成本、质量、范围、团队时间、成本、质量、范围、团队?3、1990s 项目管理项目管理6要素：要素：时间、成本、质量、范围、团队、时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）目的（客户满意度）?4、2000s 项目管理项目管理7要素：要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、时间、成本、质量、范围、团队、目
9、的（客户满意度）、客户的客户满意客户的客户满意152.3 项目管理七要素项目管理七要素时间成本质量团队范围目 的（客户满意度）客户的客户满意时间成本质量团队范围目 的（客户满意度）客户的客户满意1980s1990s2000s162.4 国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织?1、欧洲、欧洲IPMA国际项目管理协会国际项目管理协会1965年成立年成立ICB（IPMA Competence Baseline）42个知识和实践元素个知识和实践元素?2、美国、美国PMI美国项目管理学会美国项目管理学会1969年成立年成立PMBOK2004PMP认证考试认证考试9大知识领域大知识领域172.6 系
10、统集成项目的特点系统集成项目的特点?1、成果智力无形化；、成果智力无形化；?2、与用户结合的紧密性；、与用户结合的紧密性；?3、要求用户积极参与；、要求用户积极参与；Participation and Involvement?4、需求的模糊性和易变性；、需求的模糊性和易变性；?5、范围的迁移性；、范围的迁移性；?6、技术发展的快速性；、技术发展的快速性；应用系统的软件项目应用系统的软件项目182.7 项目成功的不同含义项目成功的不同含义第一层：范围（功能）第一层：范围（功能）-合同中规定合同中规定第二层：范围、成本第二层：范围、成本-考虑自己的预算考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第三层：
11、范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意满意、客户满意192.8 社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响?标准和规则（规章）标准和规则（规章）-是否强制执行是否强制执行-标准是否转化为规则标准是否转化为规则?国际化国际化-汇率、利率、税率、通货膨胀率汇率、利率、税率、通货膨胀率-时差时差-日历：年底的假期，春节，圣诞节日历：年底的假期，春节，圣诞节?文化影响文化影响?社会社会经济经济环境影响的
12、持续性环境影响的持续性项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件20信产部系统集成项目经理培训21第二章 项目生命周期与组织第二章 项目生命周期与组织赵洪壮赵洪壮信产部计算机培训中心信产部计算机培训中心中国项目管理协会中国项目管理协会PMharve_22本节内容本节内容?1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?2、项目的生命周期、项目的生命周期?3、项目干系人、项目干系人?4、项目组织机构、项目组织机构231、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?阶段：阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效
13、地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段：项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束开始、计划、实施、结束?生命期：生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段241、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?项目阶段的特征项目阶段的特征?项目阶段的标志通常为一个或多个交付物项目阶段的标志通常为一个或多个交付物?交付物的例子交
14、付物的例子?可行性报告可行性报告?详细设计报告详细设计报告?原型或样机原型或样机?测试报告测试报告?试运行报告试运行报告?阶段之间的顺序关系是时间的先后关系阶段之间的顺序关系是时间的先后关系251、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?项目阶段的特征（续）项目阶段的特征（续）?在阶段结束时通常进行阶段评审在阶段结束时通常进行阶段评审?阶段评审目的阶段评审目的?判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段?发现当前阶段中存在的问题和错误发现当前阶段中存在的问题和错误?缺陷放大与缺陷预防缺陷放大与缺陷预防?阶段评审内容阶段评审内容?当前阶段的交
15、付物当前阶段的交付物?当前阶段的项目执行情况当前阶段的项目执行情况261、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念271、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?项目里程碑（项目里程碑（Project Milestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件28本节内容本节内容?1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?2、项目的生命周期、项目的生命周期?3、项目干系人、项目干系人?4、项目组织
16、机构、项目组织机构292、项目的生命周期、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划根据项目生命周期的特征制订项目计划时间时间费用和人员的投入费用和人员的投入开始结束开始结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线成本和人力投入曲线302、项目的生命周期、项目的生命周期312、项目的生命周期、项目的生命周期 瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）可行性与需求分析可行性与需求分析可行性与需求分析可行性与需求分析总体设计总体设计总体设计总体设计程序设计程序设计程序设计程序设计测试测试测试测试实现实现实现实现几种典型的生命周期几种
17、典型的生命周期322、项目的生命周期、项目的生命周期增量模型增量模型可行性与需求分析可行性与需求分析可行性与需求分析可行性与需求分析系 统设计系 统设计系 统设计系 统设计程 序设计程 序设计程 序设计程 序设计测试测试测试测试维护维护维护维护可行性与需求分析可行性与需求分析可行性与需求分析可行性与需求分析系 统设计系 统设计系 统设计系 统设计程 序设计程 序设计程 序设计程 序设计测试测试测试测试维护维护维护维护进度进度几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）时间时间332、项目的生命周期、项目的生命周期?几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）34352 项目生命期与产品
18、生命期的关系项目生命期与产品生命期的关系36本节内容本节内容?1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?2、项目的生命周期、项目的生命周期?3、项目干系人、项目干系人?4、项目组织机构、项目组织机构373、项目干系人、项目干系人?项目干系人的定义项目干系人的定义?项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。?项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略项目经理一定要对项目
19、的干系人进行分类，采用不同的应对策略383、项目干系人、项目干系人?项目干系人通常包括项目干系人通常包括?项目经理项目经理-负责管理项目的个人。负责管理项目的个人。?顾客顾客/用户用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。?项目实施组织项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。雇员最直接参与项目工作的单位。?项目管理团队项目管理团队-完成项目工作的集体。完成项目工作的集体。?项目团队成员项目团队成员-直接参与项目管理活动的团队成员。直接参与项目管理活动的团队成员。?赞助人赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。为项目提供现金
20、或实物则一力资源的个人或团体。?施加影响者施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。进程施加积极或消极影响的个人或集体。?项目管理办公室项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。就可能成为一个利害关系者。393、项目干系人、项目干系人?取得项目干系人的支持取
21、得项目干系人的支持?与项目干系人沟通的重要性与项目干系人沟通的重要性?例会或定期报告制度例会或定期报告制度?项目干系人之间利益折衷项目干系人之间利益折衷?项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异?以客户为中心的思想以客户为中心的思想40本节内容本节内容?1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念?2、项目的生命周期、项目的生命周期?3、项目干系人、项目干系人?4、项目组织机构、项目组织机构414、项目组织机构、项目组织机构?项目隶属于组织项目隶属于组织?项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构
22、的影响项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响?影响项目的组织结构类型影响项目的组织结构类型?职能式组织结构类型职能式组织结构类型?项目型组织结构类型项目型组织结构类型?矩阵型组织结构类型矩阵型组织结构类型424、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型?职能式组织结构类型职能式组织结构类型?沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）甲甲乙乙丙丙部门经理1部门经理1己己戊戊丁丁部门经理部门经理2壬壬辛辛更更部门经理3部门经理3高层经理高层经理434、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型?职能型优点：职能型优点：?在人员使用上具有较大的灵
23、活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便?同部门的专业人员易于交流知识和经验同部门的专业人员易于交流知识和经验?项目组成员在事业上有连续性和保障，不噢能够担心项目结束后的去留项目组成员在事业上有连续性和保障，不噢能够担心项目结束后的去留?职能型缺点：职能型缺点：?精力集中于本部门的活动精力集中于本部门的活动?项目及客户利益往往得不到优先考虑项目及客户利益往往得不到优先考虑?项目经理没有足够的权利控制项目进展项目经理没有足够的权利控制项目进展444、项目组织机构、项目组织机构项目型项目型?项目式组织结构类型项目式组织结构类型?以
24、项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理454、项目组织机构、项目组织机构?项目型优点：项目型优点：?项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。?项目组团队精神得以充分发挥项目组团队精神得以充分发挥?决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应?项目型缺点：项目型缺点：?项目成员的工作出现忙闲不均的现象项目成员的工作出现忙闲不均的现象?设备和人员不能在项目间共享，不同项目组
25、很难共享知识和经验设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验?项目成员缺乏一种事业上的保障项目成员缺乏一种事业上的保障464、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型474、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型484、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型494、项目组织机构、项目组织机构?矩阵型优点：矩阵型优点：?项目经理和职能部门经理发挥各自的优势项目经理和职能部门经理发挥各自的优势?资源的重复减少到最低，减少人员冗余资源的重复减少到最低，减少人员冗余?项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散?矩阵型的缺点：矩阵型的
26、缺点：?每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清?多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。504、项目组织机构、项目组织机构复合型复合型51组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响524 三种职能结构的应用三种职能结构的应用1、职能型结构、职能型结构-主要由一个部门完成的项目主要由一个部门完成的项目-技术上比较成熟技术上比较成熟2、项目型结构（、项目型结构（GDC）-开拓型风险比较大的项目开拓型风险比较大的项目-进度、成本、质量等指标有严格要求的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目
27、3、矩阵型结构、矩阵型结构-前提：用在管理规范、分工明确的公司前提：用在管理规范、分工明确的公司-一般用作跨职能部门的项目一般用作跨职能部门的项目53信产部系统集成项目经理培训54第三章 项目管理过程第三章 项目管理过程赵洪壮赵洪壮信产部计算机培训中心信产部计算机培训中心中国项目管理协会中国项目管理协会PMharve_55本节内容本节内容?3.1项目管理的过程项目管理的过程?3.2项目管理过程组项目管理过程组?3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用?3.4项目管理过程图解项目管理过程图解563.1项目管理的过程项目管理的过程?过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或
28、服务而需执行的互相联系的行动和活动过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动?项目过程分两大类：项目过程分两大类：?通用项目管理过程通用项目管理过程?适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性?产品（技术）实现过程产品（技术）实现过程?面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。?项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。项目
29、管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。57本节内容本节内容?3.1项目管理的过程项目管理的过程?3.2项目管理过程组项目管理过程组?3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用?3.4项目管理过程图解项目管理过程图解583.2项目管理过程组项目管理过程组?项目过程组项目过程组-项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5个过程组个过程组1.启动过程启动过程批准项目或阶段的开始批准项目或阶段的开始2.计划过程计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程执行过程根据计划来执行任务根据计划来执行任务4.控制过程控制
30、过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施5.结束过程结束过程确定项目或阶段可以正式结束确定项目或阶段可以正式结束593.2项目管理过程组项目管理过程组?项目管理过程组（续）项目管理过程组（续）?项目或阶段的管理过程组示意图项目或阶段的管理过程组示意图启动启动启动启动执行执行执行执行控制控制控制控制计划计划计划计划收尾收尾收尾收尾603.2项目管理过程组项目管理过程组613.2项目管理过程组项目管理过程组623.4项目管理过程图解项目管理过程
31、图解633.4项目管理过程图解项目管理过程图解643.4项目管理过程图解项目管理过程图解653.4项目管理过程图解项目管理过程图解663.4项目管理过程图解项目管理过程图解67本节内容本节内容?3.1项目管理的过程项目管理的过程?3.2项目管理过程组项目管理过程组?3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用?3.4项目管理过程图解项目管理过程图解683.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用693.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。703.3过程间的相互联
32、系与交互作用过程间的相互联系与交互作用71本节内容本节内容?3.1项目管理的过程项目管理的过程?3.2项目管理过程组项目管理过程组?3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用?3.4项目管理过程图解项目管理过程图解723.4项目管理过程图解项目管理过程图解7374谢 谢谢 谢!信产部系统集成项目经理培训75第四章 项目整体（综合）管理第四章 项目整体（综合）管理赵洪壮赵洪壮P.M.harvey_76项目整体管理的目的项目整体管理的目的?整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系?在不同过程的目的和方法之间做出折衷在不同过程的目的和方法之间做
33、出折衷?折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望?哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？?进度与质量进度与质量?范围与进度范围与进度?成本与质量成本与质量7778本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾794.1 制定项目章程制定项目章程804.1 制定项目章程制定项目章程依据依据1、合同、合同(如果适用如果适用)如果项目是
34、为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书、项目工作说明书工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或
35、合同中的一部分。3、事业环境、事业环境是指企业文化、制度、法律法规、市场情况是指企业文化、制度、法律法规、市场情况4、组织过程资产、组织过程资产包括组织进行工作的过程与程序；知识库（案例库、模版库）包括组织进行工作的过程与程序；知识库（案例库、模版库）814.1 制定项目章程制定项目章程工具技术工具技术1 项目选择方法项目选择方法定量分析方法定量分析方法一般分为如下两大类一般分为如下两大类:-效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。-数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。数学模型，如利用线性、非
36、线性、动态、整数或多目标编程算法。另一类为另一类为定性方法定性方法：-头脑风暴法头脑风暴法-德尔菲法德尔菲法824.1 制定项目章程制定项目章程工具技术工具技术2 项目管理方法系项目管理方法系项目管理方法系确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控制职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统一整体。项目管理方法系确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控制职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统一整体。3 项目管理信息系统项目管理信息系统项目管理信息系绿项目管理信息系绿PMIS)是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。4专家
37、判断专家判断专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管理细节。专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管理细节。834.1 制定项目章程制定项目章程成果成果?项目章程项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好
38、是在制定项目章程之时。?项目章程是项目章程是由项目实施组织外部级别适合由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。84本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾854.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书864.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，
39、制定项目初步范围说明书过程的对项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。项目范围说明书的内容包括项目范围说明书的内容包括:?项目与产品的目标项目与产品的目标;?产品或服务的要求与特性产品或服务的要求与特性;?产品验收标准产品验收标准;?项目边界项目边界;?项目要求与可交付成果项目要求与可交付成果;?项目制约因索项目制约因索;?项目假设项目假设;?项目的初步组织项目的初步组织;?初步识别的风险初步识别的风险;?进度里程碑进度里程碑;?初步工作分解结构初步工作分解结构;?量级费用估算
40、量级费用估算;?项目配置管理要求项目配置管理要求;?审批要求。审批要求。87本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾884.3 制定项目管理计划制定项目管理计划是指其他是指其他8个个PM知识体系的计划过程成果的输入，知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划个部分的计划综合形成项目整体管理计划894.3 制定项目管理计划制定项目管理计划项目
41、管理计划包括：项目管理计划包括：?项目范围管理计划项目范围管理计划;?进度管理计划进度管理计划;?费用管理计划；费用管理计划；?质量管理计划质量管理计划;?过程改进计划过程改进计划;?人员配备管理计划人员配备管理计划;?沟通管理计划沟通管理计划;?风险管理计划风险管理计划;?采购管理计划；采购管理计划；其他组成部分包括，但不限于如下事项其他组成部分包括，但不限于如下事项:?里程碑清单里程碑清单;?资源日历资源日历;?进度基准进度基准;?费用基准费用基准;?质量基准质量基准;?风险登记册；风险登记册；904.3 制定项目管理计划制定项目管理计划?制订项目计划的方法制订项目计划的方法?工作分解方法
42、工作分解方法?项目估计方法项目估计方法?Monte Carlo模拟方法模拟方法?项目计划模版项目计划模版914.3 制定项目管理计划制定项目管理计划?1、工作分解方法、工作分解方法924.3 制定项目管理计划制定项目管理计划?2、项目估计方法、项目估计方法1.类比法类比法?基于历史经验或行业数据基于历史经验或行业数据2.专家估计方法专家估计方法?头脑风暴法头脑风暴法?基于宽带基于宽带DELPHI方法方法3.自底向上的估计方法自底向上的估计方法?基于基于WBS的子活动估计方式的子活动估计方式4.基于模型的估计方法基于模型的估计方法?FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等等934.
43、3 制定项目管理计划制定项目管理计划?3、Monte Carlo模拟方法模拟方法?用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响?随机现象往往服从某种分布规律随机现象往往服从某种分布规律?设定某个目标值服从某种分布（正态分布或设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值94制订项目计划4 项目计划模版项目计划模版95项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容?项目组织结构项目组织结构96?组织职责表项目计
44、划模板中的内容项目计划模板中的内容97项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容?交付物列表交付物列表98项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容?资源计划资源计划99制订项目计划?控制计划100项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容?时间计划时间计划101102项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容?培训计划培训计划序号序号培训人培训人培训内容培训内容培训开始日期培训开始日期培训结束日期培训结束日期培 训 费 用培 训 费 用(元元)与项目组工作的相关程度与项目组工作的相关程度培训效果评估方式培训效果评估方式1汪 洋汪 洋CICS2002/05/242002/05/311000强强内部报告
45、内部报告2李月蘅李月蘅JAVA 2752002/06/012002/06/052000很强很强认证考试认证考试103本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾1044.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行105本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管
46、理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾1064.5 监控项目工作监控项目工作107本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾1084.6 整体变更控制整体变更控制1094.6 整体变更控制整体变更控制变更结构变更结构1104.6 整体变更控制整体变更控制?变更流程变更流程1114.6 整体变
47、更控制整体变更控制?配置管理系统配置管理系统工作库受控库发行库工作库受控库发行库个人工作空间个人工作空间(Version History)公共工作空间公共工作空间(Baseline&Change Control)一组完整的基线一组完整的基线112本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行4.5 监控项目工作监控项目工作4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾1134.7 项目收尾项目收尾114项目管理经验项目管理经验1、工期紧张的项目切忌
48、采用陌生的技术和方法、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动：、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动：-比如界面风格应在项目开始时规定，而不是在过程中重来比如界面风格应在项目开始时规定，而不是在过程中重来-很多规范文件，在项目开始时制定（模板、流程、制度）很多规范文件，在项目开始时制定（模板、流程、制度）3、最佳实践与归纳标准、最佳实践与归纳标准115项目的一到十项目的一到十?1个项目个项目?2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）?3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）个控制（黄金三角：进度、成
49、本、质量）?4个阶段（开始、设计、实施、结束）个阶段（开始、设计、实施、结束）?5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）?6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）队满意、客户满意）?7点运行法则点运行法则?8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）力资源、沟通、风险、采购、整体管理）?10大风险追踪大风险追踪116信产部系统集成项目经理培训117第五章 项目范围管理第五章 项目范围管理赵洪壮赵洪壮P.M.harvey_118引 言
50、引 言?项目范围管理目的项目范围管理目的?确定项目的范围确定项目的范围?Product Scope?根据产品的需求确定产品范围的完成情况根据产品的需求确定产品范围的完成情况?Project Scope?根据项目计划来确定项目范围的产成情况根据项目计划来确定项目范围的产成情况?项目范围管理定义项目范围管理定义?定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程?某个政府部门的某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能119引 言引 言?范围管理的重要性范围管理