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1、试析中国民营家族企业公司治理模式的现状及具发展趋势论文关键词：民营家族企业公司治理论文摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。本文通过对民营家族企业的研究，找出问题的根源并提出了一些建议。在今天，随着中国民营经济的迅速崛起，以家族制为主要治理结构的民营企业也在迅速发展，并逐渐成为国民营企业中的绝对主力。由于家族企业先天的一些原因，导致其在公司治理方面存在些缺陷和不足，以至于走向失败。如何才能使家族式的公司治理走向现代的公司治理，使公司治理模式更加完善化和成熟化，企业制度更
2、加规范化，企业走的更远就是本文想探讨的问题一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征(一)家族企业的定义就目前来看家族企、没有一个明确的定义，哈佛大学家族企11研究的代表人物之一唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。即家族成员将企业视为一生的事业;家族成员在企业的职位决定其在家族中的地位;家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票;即使该家族成员没有正式参与该企业的管理，其行为也会影响企业的形象;家族价值观与企业价值观合而为一;现任或前任董事长或经理的妻
3、子或儿子位居董事;家族有决定企业经营者的影响力。(二)公司治理的内容公司治理主要包涵两个方面的内容:一个是治理结构，另一个是治理机制。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制，比如用人机制又可细分为董事长人选、独立董事人选、CEO人选等这两者共同决定了治理效率的高低。I董事会董事会的主要的职责在确保公司之永续经营，并监督负责公司经营之管理阶层，以追求股东之最大利益。各国对董事会之责任规定虽有部分差异，但本质上，不外乎董事会应独立于公司例行经营管理之外，行使独立监督权，设法维护各方利益关系者的利益，决定公司高阶主管的聘任、考核及薪资水平，以及核定
4、公司大方向“策略以及财务绩效之监控，维持企业价值及企业伦理。2.股权结构从 公 司 内 部 治 理 角 度 来 看，股 权 结 构 与 公 司 治 理 有 非 常 密 切 的 关系，在股权分散化的结构要求下，公司治理机制设计的关键就是如何设计一套制度，使得外部投资人能够有效的监控管理团队的经营绩效，如何设立独立董事来进行监督。另外是在股权集中条件下，管理层可能只听命于大股东，以至于损害到中小股东的利益，董事会成员中应该设有代表中小股东的独立董事位置。3.监事会监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。它的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理监督对象，在监督过程中，随时
5、要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督。4管理团队理论上来说股东大会是公司最高权力机构，它可以对董事会和管理团队实施强大的制约作用，但实际上股东大会正常情况下每年才召开一次，故公司不能凡事都交给股东大会以表决方式来管理，所以在企业面对迅速变化的环境里，要由管理团队来迅速的做出决策。(三)中国家族企业治理模式的内容和特征1.企业所有权或股权主要由家族成员控制家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，由其子女共同
6、拥有。第二种情况是，企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，待企业由创业者的第二代经营时，企业的所有权则由创业者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三种情况是，企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制，然后顺延传递给创业者第二代或第三代的家族成员，并由他们共同控制。第四种情况是，家族创业者或家族企业与家族外其他创业者或企业共同合资创办企业时，由家族创业者或家族企业控股，待企业股权传递给家族第二代或第三代后，形成由家族成员联合共同控股的局面。第五种情况是，一些原来处于封闭状态的家族企业，迫丁企业公开化或社会化的压力，把企业的部分股权转让给家族外的
7、其他人或企业，或把企业进行改造公开上市，从而形成家族企业产权多元化的格局，但这些股权已经多元化的家族企业的所有权仍然主要由家族成员控制着。2.企业主要经营管理权掌握在家族成员手中家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况。一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种情况是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。3.所有权和经营权高度统一企业控制权掌握在家族成员手中。家族成员控制企业经营管理权主要分为两种情况。第一种情况企业的重大决策由企业创办者一人做出，权力高度集中于一个人，即董事长担任总经理。第二种情况，实行家族内部分工，模仿现代公司制设
8、置机构，虽然村子董事会、股东会、监事会和管理团队，但实际上都是家族成员占据大多数职位，关键职位实际上还是家族成员，所有权和经营权还是没有分离。二、中国民营家族企业公司治理模式的现状与问题(一)角色交叉和职责冲突问题家族企业中，一个家庭成员有可能是股东，也可能是管理人员，当然还是家族内部成员。作为股东、管理人员和家族成员这三个不同的角色都有各自不同的职责和利益，但在实行家族制的民营企业内，这三种关系角色交叉，互相对抗，从而造成了企业内部冲突。像这种角色上的冲突是造成家族制企业内部纷争的根本原因。中国民营企业要想让企业得到长足的发展，就必须解决这种角色上的冲突。如果三种角色的重叠更多的话，那么这种
9、角色的冲突就会更加激烈，如果三种角色的重叠越少的话，那冲突相对就会相对轻些。因此，为了减少家族制企业的角色错位与职责冲突，民营企业必须建立三个互不干扰的决策机构或平台以减轻家族成员间的冲突有关所有权的问题可以放到董事会上讨论，以便在董事会的框架内解决所有成员间的问题;有关企业经营与管理的问题放在经理办公会议上解决;有关家庭内部的问题，放在家庭委员会内解决。这样归属于三个不同角色的职责问题分别在各自的框架中讨论并加以解决，从而从根本上解决职责或角色冲突的间题。（二)血缘关系对规模经济产生的问题在家族企业建立初期，我们可以见到企业的血缘关系和经济关系得到了非常融洽的结合，并且节约了契约成本。但随着
10、企业的发展和壮大，就会出现一系列的经济关系与血缘关系的对抗。无论从理论上还是实践中，不难看出，经济利益容易撕裂血缘关系。如果以建立在血缘关系的基础上进行公司治理，那无疑会导致血缘关系破裂，企业内部权力纷争，企业无法继续经营的状况。如果想扩大企业的规模就要打破血缘关系，建立现代企业制度。(三)创业家族资本、经营问题对企业扩张的制约问题在家族企业中，由于其封闭性，往往很难吸收社会资本，在创业初期一部资金来源T创业者自身，大部分是亲戚集资，一部份是银行贷款。当企业扩张的时候需耍大量资金，这时企业往往采取更为广泛的集资形式，只依靠家族成员是行不通了。企业在扩大后，由于家族成员的各方面能力有限，缺乏先进
11、的管理思想，会造成企业人力资本的相对落后，会抑制企业的发展。比较成熟的做法就是利用资本市场和职业经理市场来经营权和所有权相分离。(四)企业伦理方而出现危机我国家族企业主普遍素质不高，一味地追求利润最大化，企业内部也会面临各种背德问题。因此注重伦理治理对于我国家族企业的发展壮大是至关重要的。三、中国民营家族企业公司治理模式的发展趋势(一)以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向发达国家家族制企业演进的实践还证明，家族制治理模式绝对不是私营企业惟一适用的治理制度，家族制企业最终必须向公众化方向发展。这是因为，随着市场竞争和经济发展的各种因素的发展，在企业规模扩大、管理半径加长、经
12、营管理活动更为复杂和专业化的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时如果继续沿用家族治理模式，企业内部资源的有限和家族成员管理能力不高便会导致内部交易成本增大、容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”，造成竞争力下降，此时家族制企业的治理模式就是不合理的和低效的。这就要求家族企业必须突破白身的界限，以家族资本去有效融合社会的财务资本、人力资本、网络资本和文化资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权。(二)传统型家族企业会出现裂变单一的家族企业发展成为多元化的企业群体。发展的趋势可能是企业所有权极端分散，没有明显家族控制模式;或家族成员在原有家族企业的基础上孵化出来新的公
13、司；家族成员只留儿个人进行管理，大部分成员退出管理职位四、民营家族企业公司治理模式的对策与建议(一)处理好“发展为王”与“治理为本”的关系家族企业在发展企业的同时，一定要将公司治理提到一定的重视程度，不要由于改变公司的产权结构而产生惧怕的心理，也不要害怕增加契约成本而停止治理。因为企业之所以能长远的发展是基于坚实的根基，我们现在的治理就是在建立坚实地基的过程。由于出现公司治理的问题而出现企业倒闭的现象在逐年的增多，这正是验证了当企业发展到一定程度的时候矛盾凸现的事实。我们现在的治理就是为了解决矛盾，使得企业能长久的发展下去比较美日德韩等国，家族企业也是经历过这样的变革才走向成熟的，公司治理问题
14、时全球企业都在探索的问题，对于中国的企业就更是一个严峻的考验。(二)关于建立委托代理制的，产权多元化的现代企业制度民营家族企业产权治理结构的再造必然涉及对代理人的激励和监督问题。企业治理结构改变后，股东与职业经理构成委托者和代理人之间的关系。解决由代理问题产生的委托人与代理人的利益矛盾问题，不能单纯靠加强监督来取得绩效。代理问题的产生是由于委托者和代理者之间的信息不对称，单纯的监控无法从根本上制止代理人的越轨行为，而需要建立相应的激励机制来协调委托人和代理人之间的关系企业既要利用内部的创新制度来协调二者的关系，又要在外部形成有效竞争机制来激励代理人的行为。使得代理人的个人利益和企业的长远利益结合起来，在心理上和情感上，以及职业道德上不做出危害委托人的事情。目前中国一些家族企业利用股票期权和员工持股权使代理人成为委托人，提高代理人的积极性和约束力。使所有权和经营权分离，形成产权的多元化，防止一言堂。