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1、平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司 可口可乐公司往常在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的消费与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开场全面负责消费任务。 可口可乐瑞典饮料公司（）正在其不断开展的公司中推行平衡记分卡的概念。假设干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进展报告和治理操纵。采纳了卡普兰和诺顿（ ）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部运营流程层面以及组
2、织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推行平衡记分卡概念的第一步，的高层治理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的根底。在此期间每一位治理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景 * 设定长期目的（大致的时间范围：3年） * 描绘当前的情势 * 描绘将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于开展时期，治理层决定构成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进展测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层治理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要
3、性。为了到达该目的，使用的是一种按部就班的过程。第一步是说明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为根底，设定财务目的同时确定为实现这些目的而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的咨询题是“假如我们计划完成我们的财务目的，我们的客户必须怎么样对待我们？” 第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后的治理层咨询本人的咨询题是：本人是否具备足够的创新精神、本人是否愿意为了让公司以一种适宜的方式开展而变革。通过这些过程，能够确保各个方面到达了平衡，同时所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方到达完全平衡之前有必要把不同的步
4、骤再重复几次。 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在，非常重要的一点确实是，只依托那些个人能够妨碍到的计量因从来评估个人业绩。如此做的目的是，通过测量与他的详细职责相关联的一系列确定目的来调查他的业绩。依照员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就操纵或者聚焦于各种战略计划上。 在强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是原封不动的；相反，对所有咨询题的考虑都是动态的，同时每年都要不断地进展检查和修正。按照的说法，在推行平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推行下去所需要的信息系统。此外，要获得
5、成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司 自从1993年与雷诺汽车公司（）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了严重的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了说明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都说明了详细的战略。通过以行动为根底的商业计划，这些战略在整个公司得以施行。在说明战略的过程中，公司的治理层认识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。治理操纵体系没有正确的可能技术、产品以
6、及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵敏的治理操纵工具，该工具能够模仿现实情况同时能够对商业环境中的变化做出快速的反响。这些要素导致公司开场引入了“新计划过程”。 新计划过程是一种报告和操纵，在该过程中公司一年中至少预备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目的和当前的运营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递如此一种信息：“不需要预算”。按照治理的要求，预算已经成为一种方式，一种对有效操纵运营起阻碍作用的每年一次的仪式。 利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目的。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的治理操纵体系；一
7、旦现实情况开场偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目的调整。 沃尔沃的治理操纵是通过测量各个部门的业绩指标来进展的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，同时它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直截了当或者间接的联络。 每一个业绩指标都对应相应的目的。目的设定过程应该开场于对部门理想情况的明晰定义；通常情况下，在业务开展和战略说明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况开展。关键的成功要素指标变成可测量的目的。目的应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目的并能够应用于公
8、司不同部门的。应该设定完成每个目的的最后期限，对目的实现的过程能够进展短期或长期的预测。长期预测每季度进展一次，短期预测按月进展分解。长期预测是针对将来两年的，如此,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，能够警告沃尔沃公司的治理层留意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进展经常的预测和操纵。 业绩报告包括公司各部门提交的报告。在业绩指标的根底上通过记分卡对每一个部门进展监视（指标事先由的质量治理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面方式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同或者进展口头陈述。依照业绩报告，沃尔沃集团的治理层理解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、本钱以及营运资本等。 通过不断比拟真实业绩与预期业绩，公司总是能够保证有一套行动计划来完成确定的目的。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目的设定过程，在此过程中值得留意的是短期和长期目的总是保持不变，而预期目的却经常随着实际情况的改变而进展修正。因而，也能够看到补救行动计划是如何较好地完成的。