《2022年平衡记分卡漫谈.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年平衡记分卡漫谈.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、平衡记分卡漫谈中国企业注重绩效评价是最近几年的事。平衡计分卡作为一种全新的绩效考核方式，已为世界众多知名公司运用。国内目前已有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推行与运用咨询题。如何运用平衡计分卡进展企业的绩效治理呢？平衡计分卡运用空间有多大？平衡计分卡在企业绩效治理中的应用 中国企业注重绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个开展阶段： “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，根本实行平均主义。只是谁做出特别奉献则对之有特别奖励，谁犯了严重过失给其惩处，以有限的赏罚作为调剂。 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们
2、认识到必须打破平均主义，必须实行灵敏的评价与分配机制；依照才能与奉献来确定酬劳，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性治理根底，人情化治理色彩浓郁，考核凭主观感受，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老总一个人说了算。 “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合调查多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的才能、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采纳这种国家公务员方式的“德能勤绩”方式。但这种考核方式存在咨询题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 “量化考核与目的考核阶段
3、”：客观、量化的考核能够说是近年来特别多企业治理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以到达绩效改善的目的。这种标准是详细的、客观的、根本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业施行的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目的考核阶段，确实是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目的考核他们真正面临的咨询题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期开展战略之间的脱节？最后，我们发觉一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机
4、：企业的战略未能得到有效的施行，企业的可持续开展才能遭到限制这确实是绩效与战略的脱节。 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源治理的工具，是“操纵”、“鼓励”、“约束”“监视”的工具，但国际一流公司的实践却说明，绩效考核越来越多的被用做“战略施行的工具。”绩效考核特别大的作用在于将战略目的转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。最后保证战略同绩效的有机联络。 而研究战略施行与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向开展： 第一， 是依照企业的战略，研究企业将来的成功关键，依照成功关键建立企业的（关键业绩指标）体系。 第二， 是美
5、国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（ ）。对指标体系的述评 指标体系是施行绩效考核的一种有效的工具。在建立指标时，通常要先由企业高层对企业将来成功的关键达成共识，在确定企业将来开展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进展分析。最后依照该职位的任职资历要求对与其相应的业绩标准进展再分解，确定对应于该职位的指标。 指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，关于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。 但是由于指标之间没有明确的内在联络，考核依然太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而无视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略施
6、行之间的关系，因而这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工理解并利用其中内在的多重互相关系，发挥员工推进组织战略施行的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改良方面获得打破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略治理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推行的热潮正从国外袭入国内。依照 的调查说明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平衡计分卡系统。在最近由 M. 公司对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平衡计分卡关于员工酬劳方案的设计与施行是有协助的，同时平衡计分卡所提醒的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工
7、奖金计划的设计与施行中。平衡计分卡漫谈 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目的与一组衡量指标有机的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有表达出员工的绩效表现与组织的战略目的到底有多大的关联，而平衡计分卡却能够做到这一点。由于当初设计平衡计分卡的思想确实是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目的的关联程度。 最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越剧烈，迫使企业去寻找提升效率与本身才能的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。 关键性衡量
8、指标 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按以下方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的表达，因而是“滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期)，它显示了过程中的改变并最终妨碍了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡依然更注重于驱动性指标，由于驱动性指标能够衡量马上产出的结果。 在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子确实是资产报答率()、利润率等等。企业已经开发
9、出特别复杂的系统用来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。在整个20世纪70年代，一些大型企业如 , , 都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，同时都获得了出色的运营业绩。但是到20世纪80年代，这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐步注重这一点。 , 和却仍然专注于不能发觉其它咨询题的财务指标，如等“滞后指标”，等到他们发觉本身企业的咨询题以后，一切都已经太迟了。 内部指标与外部指标也能够在平衡计分卡中使用。企业必须保持其内外部的平衡，如外部客户满意度与内部
10、员工满意度。企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标说明企业运作良好，而外部指标的表现却恰恰相反。 平衡计分卡的缺乏 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是特别难解释清晰或者是衡量出来的。财务指标所以不是咨询题，而非财务指标往往特别难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业治理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管治理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联络，平衡计分卡却不能指导治理者怎么样才能提高绩效，从而到达预期的战略目的。 当组织战略或构造变更的时候，平衡计分卡也应当随之重
11、新调整。而负面妨碍也随之而来。由于保持平衡计分卡随时更新与有效需要消耗大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它特别难去执行。一份典型的平衡计分卡需要56个月去执行，另外再需几个月去调整构造，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能特别难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。平衡计分卡三咨询 咨询题1：平衡计分卡的核心内容是什么？1、以财务为核心以财务为核心，确实是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能获得立足与开展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”
12、三大战略方向；与此相配合，就会构成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“本钱降低消费力改良”、“资产利用投资战略”。企业应依照所确定的不同的战略方向、战略主题而采纳不同的业绩衡量指标。由于企业所注重的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其注重的指标就应当为“新产品（效劳）及新顾客的收益百分比”。当注重消费力的提高时，可能选用的指标为每位员工制造的收益（收益员工）。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其注重的指标就应当为“新产品（效劳）及新顾客的收益百分比”。当注重消费力的提高时，可能选用的指
13、标为每位员工制造的收益（收益员工）。 2、以顾客为核心 以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利才能（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客要素在平衡计分卡中占有重要地位，由于假如无法满足或到达顾客的需求时，企业的远景及目的是特别难实现的。 3、以内部业务为核心 通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后效劳过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依照，需要注重价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方
14、开展，如此才能制造全面和长期的竞争优势。 4、以成长与学习为核心 平衡计分卡中的设计表达了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定要素，分别衡量员工保持率、员工消费力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术构造和企业组织文化等方面的现状与变化。假如企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化气氛就会向更好的方向开展。 咨询题2：什么样的企业用平衡计分卡 从实践经历看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业： 1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直截了当妨碍确实是使所有企业面临着
15、不断加剧的竞争。当我国马上参加之际，许多具有超前认识和竞争认识的企业已经为习惯参加之后的竞争而预备；也有许多有识之土为入世后我国的民族产业如何摆脱落后场面出谋划策。这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求开展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以施行的内在缘故。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。假如竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会构成开展动力的。关于如此的企业，假如为了赶时髦而引入平衡计分卡，则好像给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。 2、以目的、战略作为导向的企业。 当我们为企业的长远开展树立了目的之后，战略的作用确实是为处理“如何才能
16、到达这个目的”的咨询题提供思路。平衡计分卡的成功之处确实是将企业战略置于治理的中心，因而企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即便企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也能够协助企业重新认识和制定企业的战略。 3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或预备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。在剧烈的竞争中，采纳平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是治理者的治理）方式，唯有如此，才能使企业机动灵敏、反响快速地运转于市场经济之中，而不会堕入运营治理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式治理风格的企业平台上运转，使员工能够充分参与企业战略的
17、制定与施行，假如一个企业尚不是民主式治理风格，则在施行平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，能够将其转变为民主式的治理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。 4、本钱治理水平较高的企业。 平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的本钱治理方法下是不能实现的。只有引入新的本钱治理方法作业本钱法，才能真正发觉每一位顾客所能给企业带来的利润情况。所以，除了本钱之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些妨碍顾客的要素。 咨询题3：平衡计分卡平衡了什么？平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用： 1、外部衡量和内部衡
18、量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的目光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还留意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业治理层和员工的学习成长视为将知识转化为开展动力的一个必要渠道。 2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清晰其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的缘故即动因（，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。3、强调
19、定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 定量指标（如利润、员工流淌率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较精确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要缘故。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直截了当相联络的是过去，因而，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的将来越来越具有不确定性，导致基于过去对将来所做的预测事实上际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比方顾客满意度是在企业内部无法获得的，因而往往不具有精确性，有时还不容易获得，因而在应用中遭到的注重不如定量指标。但这并不妨碍定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业
20、绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 4、短期目的和长期目的之间的平衡 一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就能够了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地点甚至更远一些。在先进的导航系统的协助下视线能够更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发觉异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业开展的速度越来越快，现实已经使企业不但要留意短期目的（如利润），而且还必须将将来看得更远些，以制定出长期目的（如
21、顾客满意度、员工训练本钱与次数），相应的则需要有一套监视企业在向将来目的前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是依照这一情况的而设计的，它完全能够使企业理解本人在将来开展的全方位的情况。企业如何施行平衡计分卡总结成功施行平衡计分企业的经历，能够将平衡计分卡的施行概括为以下七个步骤： 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门能够采纳一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类详细的目的。 3、为四类详细的目的找出最具有意义的业绩衡量指标。 4、加强
22、企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层治理人员明白公司的远景、战略、目的与业绩衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的详细数字，并与公司的计划和预算相结合。留意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的酬劳奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采纳员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改良公司战略。可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司()正在其不断开展的公司中推行平衡记分卡的概念。假设干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进展报告和治理操纵。 采纳了
23、卡普兰和诺顿 ( )的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部运营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推行平衡记分卡概念的第一步，的高层治理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的根底。在此期间每一位治理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目的(大致的时间范围：3年)*描绘当前的情势*描绘将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数 由于刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于开展时期，治理层决定构成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进展测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的
24、平衡记分卡时，高层治理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了到达该目的，使用的是一种按部就班的过程。第一步是说明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为根底，设定财务目的同时确定为实现这些目的而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的咨询题是假如我们计划完成我们的财务目的，我们的客户必须怎么样对待我们? 第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后的治理层咨询本人的咨询题是：本人是否具备足够的创新精神、本人是否愿意为了让公司以一种适宜的方式开展而变革。通过这些过程，能够确保各个方面到达了平衡，同时所有的参数和行动都会导致向同一个方向
25、的变化。但是，认为在各方到达完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在，特别重要的一点确实是，只依托那些个人能够妨碍到的计量因从来评估个人业绩。如此做的目的是，通过测量与他的详细职责相关联的一系列确定目的来调查他的业绩。依照员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就操纵或者聚焦于各种战略计划上。 在强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是原封不动的：相反，对所有咨询题的考虑都是动态的，同时每年都要不断地进展检查和修正。按照的说法，在推行平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能
26、够获得所有将该概念推行下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。应用平衡计分卡应留意的咨询题尽管平衡计分卡方式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采纳平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地施行平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的本钱与力度。在施行过程中，要留意如下各方面的咨询题。 （一）切勿照抄照搬其他企业的方式和经历 实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的详细情况相结合才能发挥平衡计分卡的成效，不能简单地模拟其他公司已经开发完成的平衡计分卡。由于不同的公司有不同的背景和战略任务，因而各自
27、平衡计分卡四个层面的目的及其衡量指标皆不同；即便一样的目的也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；一样的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有本身特色的平衡计分卡，假如盲目地模拟或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会妨碍对企业业绩的正确评价。 （二）提高企业治理信息质量的要求 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在特别大程度上妨碍到平衡计分卡应用的效果。由于信息的精细度与质量的要求度不够，会妨碍企业施行平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实精确，无法有效衡量企业的运营业绩。此外，
28、由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 （三）正确对待平衡计分卡施行时投入本钱与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，因而施行平衡计分卡首先出现的是本钱而非效益。更为严峻的是，效益的产生往往滞后特别多时间，使投入与产出、本钱与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的咨询题是在施行平衡计分卡的时候一定要清晰，非财务指标的改善所投入的大量投资，在能够预见的时间内，能够从财务指标中收回，不要由于施行了6个月没有效果就没有决心了，应该将目光放得更远些。 （四）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责尽管不同，但使用平衡计分卡会使大家清晰企业的战略方向，有助于群策群力，也能够使每个人的工作更具有方向性，从而加强每个人的工作才能和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上施行平衡计分，使各个层次的留意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的施行结果与奖励制度挂钩，留意对员工的奖励与惩处。