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1、平衡记分卡卡应用案案例平衡记分分卡应用用案例之之一 可可口可乐乐(瑞典典)饮料料公司 可口可可乐公司司以前在在瑞典的的业务是是通过许许可协议议由瑞典典最具优优势的啤啤酒公司司普里普普斯（）公公司代理理的。该该许可协协议在119966到期中中止后，可可口可乐乐公司已已经在瑞瑞典市场场上建立立了新的的生产与与分销渠渠道。119977年春季季，新公公司承担担了销售售责任，并并从19998年年年初开开始全面面负责生生产任务务。 可口可可乐瑞典典饮料公公司（）正正在其不不断发展展的公司司中推广广平衡记记分卡的的概念。若若干年来来，可口口可乐公公司的其其它子公公司已经经在做这这项工作作了，但但是，总总公司
2、并并没有要要求所有有的子公公司都用用这种方方式来进进行报告告和管理理控制。采纳了卡普兰和诺顿（ & ）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推推广平衡衡记分卡卡概念的的第一步步，的高高层管理理人员开开了3天天会议。把把公司的的综合业业务计划划作为讨讨论的基基础。在在此期间间每一位位管理人人员都要要履行下下面的步步骤： * 定定义远景景 * 设设定长期期目标（大大致的时时间范围围：3年年） * 描述当当前的形形势 * 描述将将要采取取的战略略计划 * 为不不同的体体系和测测量程序序定义参参数 由于刚刚刚成立立，讨论论的结果果是它需
3、需要大量量的措施施。由于于公司处处于发展展时期，管管理层决决定形成成一种文文化和一一种连续续的体系系，在此此范围内内所有主主要的参参数都要要进行测测量。在在不同的的水平上上，将把把关注的的焦点放放在与战战略行动动有关的的关键测测量上。 在构造造公司的的平衡记记分卡时时，高层层管理人人员已经经设法强强调了保保持各方方面平衡衡的重要要性。为为了达到到该目的的，使用用的是一一种循序序渐进的的过程。第第一步是是阐明与与战略计计划相关关的财务务措施，然然后以这这些措施施为基础础，设定定财务目目标并且且确定为为实现这这些目标标而应当当采取的的适当行行动。 第二步步，在客客户和消消费者方方面也重重复该过过程
4、，在在此阶段段，初步步的问题题是“如如果我们们打算完完成我们们的财务务目标，我我们的客客户必须须怎样看看待我们们？” 第三步步，明确确了向客客户和消消费者转转移价值值所必须须的内部部过程。然然后的管管理层问问自己的的问题是是：自己己是否具具备足够够的创新新精神、自自己是否否愿意为为了让公公司以一一种合适适的方式式发展而而变革。经经过这些些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 已经把平衡衡记分卡卡的概念念分解到到个人层层面上了了。在，很很重要的的一点就就是，只只依靠那那些个人人能够影影响到
5、的的计量因因素来评评估个人人业绩。这这样做的的目的是是，通过过测量与与他的具具体职责责相关联联的一系系列确定定目标来来考察他他的业绩绩。根据据员工在在几个指指标上的的得分而而建立奖奖金制度度，公司司就控制制或者聚聚焦于各各种战略略计划上上。 在强调调的既不不是商业业计划，也也不是预预算安排排，而且且也不把把平衡记记分卡看看成是一一成不变变的；相相反，对对所有问问题的考考虑都是是动态的的，并且且每年都都要不断断地进行行检查和和修正。按按照的说说法，在在推广平平衡记分分卡概念念过程中中最大的的挑战是是，既要要寻找各各层面的的不同测测量方法法之间的的适当平平衡，又又要确保保能够获获得所有有将该概概念
6、推广广下去所所需要的的信息系系统。此此外，要要获得成成功重要要的一点点是，每每个人都都要确保保及时提提交所有有的信息息。信息息的提交交也要考考虑在业业绩表现现里。 平衡记记分卡应应用案例例之二 沃尔沃沃汽车公公司 自自从19993年年与雷诺诺汽车公公司（）的的兼并计计划被取取消，整整个沃尔尔沃集团团经历了了重大的的变革。首首先，公公司把大大量的时时间与资资源花在在了阐明明沃尔沃沃集团各各个子公公司的远远景与战战略上。119955年年初初，沃尔尔沃汽车车公司（）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这
7、些战略在整个公司得以实施。在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。 新计划划过程是是一种报报告和控控制，在在该过程程中公司司一年中中至少准准备4次次长期和和短期预预测，同同时还要要把关注注的焦点点放在目目标和当当前的经经营计划划上。新新计划过过程不强强调预算算安排，甚甚至会传传递这样样一种信信息：“不不需要预预算”。依依照管理理的要求求，
8、预算算已经成成为一种种形式，一一种对有有效控制制经营起起阻碍作作用的每每年一次次的仪式式。 利用新新计划过过程，沃沃尔沃想想把关注注的焦点点从细节节转向目目标。沃沃尔沃认认为决策策的制定定应该尽尽可能的的靠近客客户。这这要求有有一个能能够提供供早期预预警信号号的管理理控制体体系；一一旦现实实情况开开始偏离离预期，应应该采取取积极决决策行动动来使公公司朝着着已经确确定的目目标调整整。 沃尔沃沃的管理理控制是是通过测测量各个个部门的的业绩指指标来进进行的，业业绩指标标以图形形显示在在记分卡卡上。业业绩指标标应该是是相关的的和易于于测量的的，并且且它们应应该包含含有货币币或者非非货币的的参数。而而且
9、，它它们在短短期和长长期中应应该与财财务业绩绩或者资资本使用用之间有有直接或或者间接接的联系系。 每一个个业绩指指标都对对应相应应的目标标。目标标设定过过程应该该开始于于对部门门理想状状况的清清晰定义义；通常常情况下下，在业业务发展展和战略略阐明过过程中这这个步骤骤已经完完成了。下下一步是是定义将将引导部部门朝着着理想情情况发展展。关键键的成功功要素指指标变成成可测量量的目标标。目标标应该是是有可能能实现的的、便于于理解的的、能够够分解为为次要目目标并能能够应用用于公司司不同部部门的。应应该设定定完成每每个目标标的最后后期限，对对目标实实现的过过程能够够进行短短期或长长期的预预测。长长期预测测
10、每季度度进行一一次，短短期预测测按月进进行分解解。长期期预测是是针对未未来两年年的，这这样,包包括过去去的两年年，就有有5年的的时间段段在被关关注的范范围内。用用这种方方法，可可以警告告沃尔沃沃公司的的管理层层注意将将要发生生的变化化，并采采取相应应的行动动策略。在在一年当当中，绩绩效的评评估是连连续不断断地对每每一个绩绩效指标标都进行行经常的的预测和和控制。 业绩报告包包括公司司各部门门提交的的报告。在在业绩指指标的基基础上通通过记分分卡对每每一个部部门进行行监督（指指标事先先由的质质量管理理人员确确定）。除除了记分分卡，还还要对趋趋势、差差异以及及值得关关注的事事件发表表评论；对任何何差异
11、都都要提出出一个行行动计划划。这种种报告不不仅要用用书面形形式加以以记录，而而且在每每月举行行的会议议上还要要同或者者进行口口头陈述述。根据据业绩报报告，沃沃尔沃集集团的管管理层了了解到许许多业绩绩指标的的完成情情况，包包括利润润、客户户的满意意程度、质质量、成成本以及及营运资资本等。 通过不不断比较较真实业业绩与预预期业绩绩，公司司总是可可以保证证有一套套行动计计划来完完成确定定的目标标。按照照沃尔沃沃的规定定，这些些特点构构成了业业绩报告告和年度度预算之之间的主主要区别别。但是是，存在在一个扩扩展的目目标设定定过程，在在此过程程中值得得注意的的是短期期和长期期目标总总是保持持不变，而而预期目目标却经经常随着着实际情情况的改改变而进进行修正正。因此此，也可可以看到到补救行行动计划划是如何何较好地地完成的的。信息来源：中国企企业家雷盟