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1、平衡记分卡漫谈中国企业重重视绩效效评价是是最近几几年的事事。平衡衡计分卡卡作为一一种全新新的绩效效考核方方式，已已为世界界众多知知名公司司运用。国国内目前前已有众众多专家家、学者者、企业业界人士士讨论平平衡计分分卡的推推广与运运用问题题。如何运用平平衡计分分卡进行行企业的的绩效管管理呢？平衡计计分卡运运用空间间有多大大？平衡计分卡卡在企业业绩效管管理中的的应用中国企业重重视绩效效评价是是最近几几年的事事。从中中国企业业迈向市市场经济济的这220年来来看，绩绩效评价价经历了了四个发发展阶段段：“平均主主义思想想下的赏赏罚调剂剂”阶段：这一阶阶段几乎乎没有正正式的考考核，基基本实行行平均主主义。只
2、只是谁做做出特殊殊贡献则则对之有有特别奖奖励，谁谁犯了重重大过失失给其惩惩罚，以以有限的的赏罚作作为调剂剂。“主观评评价”阶段：一些起起步较早早的民营营企业，他他们认识识到必须须打破平平均主义义，必须须实行灵灵活的评评价与分分配机制制；依据据能力与与贡献来来确定报报酬，拉拉开收入入分配的的差距，但但是企业业缺乏理理性管理理基础，人人情化管管理色彩彩浓郁，考考核凭主主观感觉觉，缺乏乏标准，考考核结果果和收入入分配都都是老板板一个人人说了算算。“德能勤勤绩评价价”阶段：一些企企业认识识到考核核应当综综合考察察多个方方面，不不仅应当当包括工工作的结结果，还还应当包包括工作作中的能能力、态态度、出出勤
3、率等等。目前前中国多多数企业业的考核核都采用用这种国国家公务务员形式式的“德能勤勤绩”模式。但但这种考考核模式式存在问问题是：考核指指标庞杂杂、没有有针对性性（统一一划齐）、没没有明确确的标准准、考核核重点不不突出。考考核不能能真正反反映员工工的业绩绩，往往往“老好人人”、“庸人”考核分分数反而而最高。“量化考考核与目目标考核核阶段”：客观观、量化化的考核核可以说说是近年年来很多多企业管管理的重重点，用用事先承承诺的标标准来考考核员工工实际完完成的绩绩效，以以达到绩绩效改善善的目的的。这种种标准是是具体的的、客观观的、基基本可量量化的。这这一阶段段是科学学化考核核的初级级阶段。目前绝大多多数企
4、业业实施的的考核都都没有超超越上述述四个阶阶段的范范畴。那那么，第第四阶段段量化化考核与与目标考考核阶段段，就是是考核的的顶点了了吗？我我们认为为量化考考核或者者目标考考核他们们真正面面临的问问题在于于：我们们的绩效效考核多多大程度度上能支支撑我们们的战略略？是否否存在个个体绩效效与部门门绩效的的脱节，部部门绩效效与企业业的整体体绩效脱脱节，继继而产生生短期绩绩效同长长期发展展战略之之间的脱脱节？最最后，我我们发现现一个有有趣的现现象：从从个体到到部门，从从部门到到整体的的绩效都都俱佳，但但企业却却面临着着危机：企业的的战略未未能得到到有效的的实施，企企业的可可持续发发展能力力受到限限制这就是
5、是绩效与与战略的的脱节。在多数人看看来，绩绩效考核核只不过过是人力力资源管管理的工工具，是是“控制”、“激励”、“约束”“监督督”的工具具，但国国际一流流公司的的实践却却表明，绩绩效考核核越来越越多的被被用做“战略实实施的工工具。”绩效考考核非常常大的作作用在于于将战略略目标转转化为可可衡量的的指标，然然后层层层分解，对对这些指指标加以以落实，最最后企业业从下到到上的所所有行为为、任务务、业绩绩都在支支撑企业业战略。最后保证战略同绩效的有机联系。而研究战略略实施与与绩效评评价的关关系，国国际上正正朝着两两个方向向发展：第一，是依依据企业业的战略略，研究究企业未未来的成成功关键键，依据据成功关关
6、键建立立企业的的（关键键业绩指指标）体体系。第二，是美美国哈佛佛商学院院卡普兰兰教授和和诺顿提提出的平平衡计分分卡（）。对指标体系系的述评评指标体系是是实施绩绩效考核核的一种种有效的的工具。在在建立指指标时，通通常要先先由企业业高层对对企业未未来成功功的关键键达成共共识，在在确定企企业未来来发展战战略之后后，通过过“鱼骨图图”对每个个成功的的关键业业务重点点及相关关的业绩绩标准及及所占比比重进行行分析。最最后根据据该职位位的任职职资格要要求对与与其相应应的业绩绩标准进进行再分分解，确确定对应应于该职职位的指指标。指标共同指指向了组组织成功功的关键键要点，并并能够发发挥指标标本身的的责任成成果导
7、向向作用，对对于纯粹粹的绩效效考核来来说是一一种有效效的方法法。但是由于指指标之间间没有明明确的内内在联系系，考核核还是太太多地定定位在部部门及其其内部个个体绩效效的结果果，而忽忽视了部部门绩效效之间的的内在逻逻辑与组组织战略略实施之之间的关关系，因因此这种种考核还还没能跨跨越其职职能障碍碍，在如如何让员员工了解解并利用用其中内内在的多多重相互互关系，发发挥员工工推动组组织战略略实施的的整体优优势，使使战略的的导向牵牵引作用用贯彻于于员工的的绩效考考核与行行为改进进方面取取得突破破。与平平衡计分分卡相比比，绩效效考核的的落实层层面没有有得到战战略管理理意义的的深化。目前，平衡衡计分卡卡应用与与
8、推广的的热潮正正从国外外袭入国国内。根根据的调调查表明明，到220000年为止止，在财财富杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中有400%的公公司采用用了平衡衡计分卡卡系统。在在最近由由 M. 公司司对2114个公公司的调调查中发发现，888%的的公司提提出平衡衡计分卡卡对于员员工报酬酬方案的的设计与与实施是是有帮助助的，并并且平衡衡计分卡卡所揭示示的非财财务的考考核方法法在这些些公司中中被广泛泛运用于于员工奖奖金计划划的设计计与实施施中。平衡计分卡卡漫谈平衡计分卡卡的每一一个衡量量指标都都用来衡衡量企业业战略的的某个方方面，它它是一组组关键性性衡量指指标的组组合。平平衡计分分卡的价价值
9、在于于将组织织的战略略目标与与一组衡衡量指标标有机的的结合起起来。过过去的绩绩效衡量量体系并并没有体体现出员员工的绩绩效表现现与组织织的战略略目标到到底有多多大的关关联，而而平衡计计分卡却却可以做做到这一一点。因因为当初初设计平平衡计分分卡的思思想就是是企业应应当明晰晰员工的的日常绩绩效表现现与组织织战略目目标的关关联程度度。最近的评估估指出，全全世界排排名前110000名的企企业中，约约60%的企业业正在使使用或正正在试用用平衡计计分卡。市市场竞争争越来越越激烈，迫迫使企业业去寻找找提升效效率与自自身能力力的方法法，这也也是企业业考虑使使用平衡衡计分卡卡的深远远意义所所在。关键性衡量量指标通
10、常情况下下，平衡衡计分卡卡将关键键性衡量量指标按按下列方方法分类类：结果果性指标标和驱动动性指标标；财务务指标和和非财务务指标；内部指指标和外外部指标标。结果性衡量量指标说说明了组组织执行行战略的的实际成成果，如如质量提提升、收收入增加加等等。结结果性衡衡量指标标例如利利润，是是衡量组组织有效效执行战战略的程程度的体体现，因因此是“滞后指指标”。相反反的，驱驱动性衡衡量指标标则是“领先指指标”(如循环环周期)，它显显示了过过程中的的改变并并最终影影响了产产出。尽尽管结果果性衡量量指标仍仍然是平平衡计分分卡中的的重要部部分，平平衡计分分卡还是是更注重重于驱动动性指标标，因为为驱动性性指标可可以衡
11、量量即将产产出的结结果。在过去，财财务指标标是被最最广泛运运用的一一项绩效效衡量指指标，最最典型的的例子就就是资产产回报率率()、利润润率等等等。企业业已经开开发出非非常复杂杂的系统统用来衡衡量企业业的财务务表现，而而作为重重要性越越来越高高的非财财务指标标，却不不能够用用这套系系统来衡衡量。在在整个220世纪纪70年代代，一些些大型企企业如, , 都是各各自行业业的领先先者，他他们使用用财务衡衡量指标标体系，并并且都取取得了出出色的经经营业绩绩。但是是到200世纪800年代，这这三家企企业在各各自行业业中领先先者的地地位都被被取代了了。非财财务指标标如质量量、顾客客满意度度和创新新等已变变得
12、越来来越重要要，竞争争者看到到了这一一点并逐逐渐重视视这一点点。, 和却仍然然专注于于不能发发现其它它问题的的财务指指标，如如等“滞后指指标”，等到到他们发发现自身身企业的的问题以以后，一一切都已已经太迟迟了。内部指标与与外部指指标也可可以在平平衡计分分卡中使使用。企企业必须须保持其其内外部部的平衡衡，如外外部客户户满意度度与内部部员工满满意度。企企业在制制定战略略的时候候必须同同时考虑虑其内部部及外部部指标。有有可能企企业内部部指标表表明企业业运作良良好，而而外部指指标的表表现却恰恰恰相反反。平衡计分卡卡的不足足运用平衡计计分卡的的难点在在于试图图使其“自动化化”。平衡衡计分卡卡中有一一些条
13、目目是很难难解释清清楚或者者是衡量量出来的的。财务务指标当当然不是是问题，而而非财务务指标往往往很难难去建立立起来。确定绩效的的衡量指指标往往往比相象象的更难难。企业业管理者者应当专专注于战战略中的的因果关关系，从从而将战战略与其其衡量指指标有机机结合起起来。尽尽管管理理者通常常明白客客户满意意度、员员工满意意度与财财务表现现之间的的联系，平平衡计分分卡却不不能指导导管理者者怎样才才能提高高绩效，从从而达到到预期的的战略目目标。当组织战略略或结构构变更的的时候，平平衡计分分卡也应应当随之之重新调调整。而而负面影影响也随随之而来来。因为为保持平平衡计分分卡随时时更新与与有效需需要耗费费大量的的时
14、间和和资源。平衡计分卡卡的另外外一个缺缺点是它它很难去去执行。一一份典型型的平衡衡计分卡卡需要556个月去去执行，另另外再需需几个月月去调整整结构，使使其规则则化。从从而总的的开发时时间经常常需要一一年或者者更长的的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。平衡计分卡卡三问问题1：平平衡计分分卡的核核心内容容是什么么？1、以财务务为核心心以财务务为核心心，就是是在业绩绩评价过过程中，要要从股东东及出资资人的立立场出发发，树立立“企业只只有满足足投资人人和股东东的期望望，才能能取得立立足与发发展所需需要的资资本”的观念念。从财财务的角角度看，公公司包括括“成长”、“
15、保持（维维持）”及“收获”三大战战略方向向；与此此相配合合，就会会形成三三个财务务性主题题：“收入成成长及组组合”、“成本降降低生产力力改进”、“资产利利用投资战战略”。企业业应根据据所确定定的不同同的战略略方向、战战略主题题而采用用不同的的业绩衡衡量指标标。因为为企业所所重视的的战略方方向及战战略主题题不同时时，其财财务面的的衡量内内容及重重点就会会发生变变化。如如当公司司立足于于“成长”战略而而追求“收益与与组合”的主题题时，其其重视的的指标就就应当为为“新产品品（服务务）及新新顾客的的收益百百分比”。当重重视生产产力的提提高时，可可能选用用的指标标为每位位员工创创造的收收益（收收益员员工
16、）。如如当公司司立足于于“成长”战略而而追求“收益与与组合”的主题题时，其其重视的的指标就就应当为为“新产品品（服务务）及新新顾客的的收益百百分比”。当重重视生产产力的提提高时，可可能选用用的指标标为每位位员工创创造的收收益（收收益员员工）。2、以顾客客为核心心以顾客为核核心所设设计的平平衡计分分卡包括括以下五五个方面面：市场场占有率率、顾客客的获得得、顾客客的保持持、顾客客满意度度及顾客客获利能能力（这这是企业业所最后后追求的的），且且每一方方面都有有其特定定的衡量量指标。顾顾客因素素在平衡衡计分卡卡中占有有重要地地位，因因为如果果无法满满足或达达到顾客客的需求求时，企企业的远远景及目目标是
17、很很难实现现的。3、以内部部业务为为核心通常说来，企企业内部部的业务务包括以以下三个个方面：（1）革新新过程；（2）营运运过程；（3）售后后服务过过程。企企业因资资源有限限，为有有效地运运用和发发挥内部部资源及及过程的的有效，首首先需要要以顾客客的需求求和股东东的偏好好为依据据，需要要重视价价值链的的每个环环节，设设法分析析企业的的优势在在哪里，向向哪个方方发展，如如此才能能创造全全面和长长期的竞竞争优势势。4、以成长长与学习习为核心心平衡计分卡卡中的设设计体现现了以学学习和成成长为核核心的思思想，将将企业的的员工、技技术和组组织文化化作为决决定因素素，分别别衡量员员工保持持率、员员工生产产力
18、、员员工满意意度的增增长等指指标，以以考核员员工的才才能、技技术结构构和企业业组织文文化等方方面的现现状与变变化。如如果企业业改善了了这些方方面，则则员工的的潜能就就可能得得以充分分发挥，而而企业的的技术结结果就会会进一步步得到提提高，企企业的组组织文化化氛围就就会向更更好的方方向发展展。问题22：什么么样的企企业用平平衡计分分卡从实践经验验看，平平衡计分分卡主要要适用于于具有以以下特征征的企业业：1、面临竞竞争压力力较大的的企业且且这一压压力为企企业所感感知。经经济全球球化的一一个直接接影响就就是使所所有企业业面临着着不断加加剧的竞竞争。当当我国即即将加入入之际，许许多具有有超前意意识和竞竞
19、争意识识的企业业已经为为适应加加入之后后的竞争争而准备备；也有有许多有有识之土土为入世世后我国国的民族族产业如如何摆脱脱落后局局面出谋谋划策。这这些都说说明了竞竞争能够够促使大大家不断断地改变变自我。竞竞争的压压力是企企业谋求求发展的的内在动动力，这这正好是是平衡计计分卡得得以实施施的内在在原因。但但采取行行动必须须以竞争争被企业业所感知知为前提提条件。如如果竞争争压力较较大，但但企业尚尚未感知知，这种种竞争也也是不会会形成发发展动力力的。对对于这样样的企业业，如果果为了赶赶时髦而而引入平平衡计分分卡，则则如同给给牛车安安上飞机机用的轮轮胎，不不会起到到应有的的积极作作用。2、以目标标、战略略
20、作为导导向的企企业。当我们为企企业的长长远发展展树立了了目标之之后，战战略的作作用就是是为解决决“如何才才能达到到这个目目标”的问题题提供思思路。平平衡计分分卡的成成功之处处就是将将企业战战略置于于管理的的中心，所所以企业业要应用用平衡计计分卡，须须以战略略作为企企业的导导向。即即使企业业还没有有制定出出有效的的战略，引引入平衡衡计分卡卡，也可可以帮助助企业重重新认识识和制定定企业的的战略。 33、适用用于具有有协商式式或民主主式领导导体制的的企业，或或准备将将集权式式的领导导体制转转变为协协商、民民主式体体制的企企业。在激烈的的竞争中中，采用用平衡计计分卡要要求企业业必须采采取“四轮驱驱动”
21、（前轮轮是员工工的积极极参与，后后轮是管管理者的的管理）模模式，唯唯有这样样，才能能使企业业机动灵灵活、反反应快速速地运行行于市场场经济之之中，而而不会陷陷入经营营管理失失败的泥泥潭之中中。平衡衡计分卡卡必须在在民主式式管理风风格的企企业平台台上运行行，使员员工能够够充分参参与企业业战略的的制定与与实施，如如果一个个企业尚尚不是民民主式管管理风格格，则在在实施平平衡计分分卡的过过程中，随随着员工工参与度度的提高高，可以以将其转转变为民民主式的的管理风风格。从从这一意意义上来来说，平平衡计分分卡不仅仅具有业业绩评价价功能，还还具有改改变企业业文化的的作用。4、成本管管理水平平较高的的企业。平衡计
22、分卡卡要求衡衡量出一一位顾客客给企业业带来的的利润是是多少，这这个要求求在传统统的成本本管理方方法下是是不能实实现的。只只有引入入新的成成本管理理方法作业业成本法法，才能能真正发发现每一一位顾客客所能给给企业带带来的利利润情况况。当然然，除了了成本之之外，企企业还需需要注重重产品的的质量及及其他一一些影响响顾客的的因素。问题33：平衡衡计分卡卡平衡了了什么？平衡计计分卡在在以下几几个方面面发挥了了传统方方法所不不能起的的平衡作作用：1、外部衡衡量和内内部衡量量之间的的平衡平衡计计分卡将将评价的的视线范范围由传传统上的的只注重重企业内内部评价价，扩大大到企业业外部，包包括股东东、顾客客；同时时以
23、全新新的眼光光重新认认识企业业内部，将将以往只只看内部部结果，扩扩展到既既着结果果同时还还注意企企业内部部流程及及企业的的学习和和成长这这种企业业的无形形资产。平平衡计分分卡还把把企业管管理层和和员工的的学习成成长视为为将知识识转化为为发展动动力的一一个必要要渠道。2、所要求求的成果果和这些些成果的的执行动动因之间间的平衡衡企业应当清清楚其所所追求的的成果（如如利润、市市场占有有率）和和产生这这些成果果的原因因即动动因（，如如新产品品开发投投资、员员工训练练、信息息更新）。只只有正确确地找到到这些动动因，企企业才可可能有效效地获得得所要的的成果。平平衡计分分卡正是是按照因因果关系系构建的的，同
24、时时结合了了指标间间相关性性。3、强调定定量衡量量和强调调定性衡衡量之间间的平衡衡定量指指标（如如利润、员员工流动动率、顾顾客抱怨怨次数）所所具有的的特点是是较准确确，具有有内在的的客观性性，这也也正是其其在传统统业绩评评价中得得以应用用的一个个主要原原因。但但定量数数据多为为基于过过去的事事件而产产生，与与它直接接相联系系的是过过去，因因此，定定量数据据的分析析需要以以“趋式可可预测”为前提提条件。但但目前企企业所面面临的未未来越来来越具有有不确定定性，导导致基于于过去对对未来所所做的预预测其实实际意义义趋于递递减。而而定性指指标由于于其具有有相当的的主观性性，甚至至具有外外部性，比比如顾客
25、客满意度度是在企企业内部部无法获获得的，所所以往往往不具有有准确性性，有时时还不容容易获得得，因而而在应用用中受到到的重视视不如定定量指标标。但这这并不影影响定性性指标的的相关性性、可靠靠性，而而这两个个性质正正是我们们业绩评评价中所所需要的的。平衡衡计分卡卡正是借借由引人人定性的的指标以以弥补定定量指标标的缺陷陷，使评评价体系系具有新新的实际际应用价价值。4、短期目目标和长长期目标标之间的的平衡一个骑骑自行车车的人，他他的眼睛睛只需要要看前方方的100米处就可可以了，而而一个驾驾驶汽车车的人，他他的眼睛睛至少要要盯住前前方1000米处，而而一个飞飞行员，则则需要盯盯住前方方10000米的地方
26、方甚至更更远一些些。在先先进的导导航系统统的帮助助下视线线可以更更远。这这说明随随着速度度的加快快，所需需要观察察的范围围越来越越大。只只有如此此，才能能在发现现异常情情况时有有充足的的时间处处理。同同样的道道理也适适用于企企业。众众所周知知的情况况是企业业发展的的速度越越来越快快，现实实已经使使企业不不但要注注意短期期目标（如如利润），而而且还必必须将未未来看得得更远些些，以制制定出长长期目标标（如顾顾客满意意度、员员工训练练成本与与次数），相相应的则则需要有有一套监监督企业业在向未未来目标标前进的的过程中中的位置置和方向向的指标标。平衡衡计分卡卡则正是是根据这这一情况况的而设设计的，它它完
27、全能能够使企企业了解解自己在在未来发发展的全全方位的的情况。企业如何实实施平衡衡计分卡卡总结成成功实施施平衡计计分企业业的经验验，可以以将平衡衡计分卡卡的实施施概括为为以下七七个步骤骤：1、建立公公司的远远景与战战略。公公司的远远景与战战略要简简单明了了，并对对每一部部门均具具有意义义，使每每一部门门可以采采用一些些业绩衡衡量指标标去完成成公司的的远景与与战略。2、成立平平衡计分分卡小组组或委员员会去解解释公司司的远景景和战略略，并建建立财务务、顾客客、内部部业务、学学习与成成长四类类具体的的目标。3、为四类类具体的的目标找找出最具具有意义义的业绩绩衡量指指标。4、加强企企业内部部沟通与与教育
28、。利利用各种种不同沟沟通渠道道如定期期或不定定期的刊刊物、信信件、公公告栏、标标语、会会议等让让各层管管理人员员知道公公司的远远景、战战略、目目标与业业绩衡量量指标。5、确定每每年、每每季、每每月的业业绩衡量量指标的的具体数数字，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。注意意各类指指标间的的因果关关系、驱驱动关系系与连接接关系。6、将每年年的报酬酬奖励制制度与平平衡计分分卡挂钩钩。7、经常采采用员工工意见修修正平衡衡计分卡卡衡量指指标并改改进公司司战略。可口可乐（瑞瑞典）饮饮料公司司可口可乐瑞瑞典饮料料公司()正在其其不断发发展的公公司中推推广平衡衡记分卡卡的概念念。若干干年来，可可口可乐乐公司
29、的的其它子子公司已已经在做做这项工工作了，但但是，总总公司并并没有要要求所有有的子公公司都用用这种方方式来进进行报告告和管理理控制。采纳了卡普普兰和诺诺顿 ( & )的建议议，从财财务层面面、客户户和消费费者层面面、内部部经营流流程层面面以及组组织学习习与成长长四个方方面来测测量其战战略行动动。作为推广平平衡记分分卡概念念的第一一步，的的高层管管理人员员开了33天会议议。把公公司的综综合业务务计划作作为讨论论的基础础。在此此期间每每一位管管理人员员都要履履行下面面的步骤骤：*定义远景景*设定长期期目标(大致的的时间范范围：33年)*描述当前前的形势势*描述将要要采取的的战略计计划*为不同的的体
30、系和和测量程程序定义义参数由于刚刚成成立，讨讨论的结结果是它它需要大大量的措措施。由由于公司司处于发发展时期期，管理理层决定定形成一一种文化化和一种种连续的的体系，在在此范围围内所有有主要的的参数都都要进行行测量。在在不同的的水平上上，将把把关注的的焦点放放在与战战略行动动有关的的关键测测量上。在构造公司司的平衡衡记分卡卡时，高高层管理理人员已已经设法法强调了了保持各各方面平平衡的重重要性。为为了达到到该目的的，使用用的是一一种循序序渐进的的过程。第第一步是是阐明与与战略计计划相关关的财务务措施，然然后以这这些措施施为基础础，设定定财务目目标并且且确定为为实现这这些目标标而应当当采取的的适当行
31、行动。第二步，在在客户和和消费者者方面也也重复该该过程，在在此阶段段，初步步的问题题是如果我我们打算算完成我我们的财财务目标标，我们们的客户户必须怎怎样看待待我们?第三步，明明确了向向客户和和消费者者转移价价值所必必须的内内部过程程。然后后的管理理层问自自己的问问题是：自己是是否具备备足够的的创新精精神、自自己是否否愿意为为了让公公司以一一种合适适的方式式发展而而变革。经经过这些些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。已经把平衡衡记分卡卡的概念念分解到到个人层层面上了了。在，很很重要的的一
32、点就就是，只只依靠那那些个人人能够影影响到的的计量因因素来评评估个人人业绩。这这样做的的目的是是，通过过测量与与他的具具体职责责相关联联的一系系列确定定目标来来考察他他的业绩绩。根据据员工在在几个指指标上的的得分而而建立奖奖金制度度，公司司就控制制或者聚聚焦于各各种战略略计划上上。在强调的既既不是商商业计划划，也不不是预算算安排，而而且也不不把平衡衡记分卡卡看成是是一成不不变的：相反，对对所有问问题的考考虑都是是动态的的，并且且每年都都要不断断地进行行检查和和修正。按按照的说说法，在在推广平平衡记分分卡概念念过程中中最大的的挑战是是，既要要寻找各各层面的的不同测测量方法法之间的的适当平平衡，又
33、又要确保保能够获获得所有有将该概概念推广广下去所所需要的的信息系系统。此此外，要要获得成成功重要要的一点点是，每每个人都都要确保保及时提提交所有有的信息息。信息息的提交交也要考考虑在业业绩表现现里。应用平衡计计分卡应应注意的的问题虽然平平衡计分分卡模式式的观念念已经具具有一定定的普遍遍性与实实际效果果，企业业通过采采用平衡衡计分卡卡而脱胎胎换骨的的例证也也时有所所闻，然然而，想想成功地地实施平平衡计分分卡仍是是一项大大挑战，需需要投入入相当的的成本与与力度。在在实施过过程中，要要注意如如下各方方面的问问题。（一）切切勿照抄抄照搬其其他企业业的模式式和经验验实践证证明，只只有将平平衡计分分卡的原
34、原理与企企业的具具体情况况相结合合才能发发挥平衡衡计分卡卡的功效效，不能能简单地地模仿其其他公司司已经开开发完成成的平衡衡计分卡卡。因为为不同的的公司有有不同的的背景和和战略任任务，所所以各自自平衡计计分卡四四个层面面的目标标及其衡衡量指标标皆不同同；即使使相同的的目标也也可能采采取不同同的指标标来衡量量；另外外不同公公司的指指标之间间的相关关性也不不同；相相同的指指标也会会因产业业不同而而导致作作用不同同。总之之，每个个企业都都应开发发具有自自身特色色的平衡衡计分卡卡，如果果盲目地地模仿或或抄袭其其他公司司中，不不但无法法充分发发挥平衡衡计分卡卡的长处处，反而而会影响响对企业业业绩的的正确评
35、评价。（二）提提高企业业管理信信息质量量的要求求与欧美美企业相相比，我我国企业业信息的的精细度度和质量量要求相相对偏低低，这会会在很大大程度上上影响到到平衡计计分卡应应用的效效果。因因为信息息的精细细度与质质量的要要求度不不够，会会影响企企业实施施平衡计计分的效效果，如如导致所所设计与与推行的的考核指指标过于于粗糙，或或不真实实准确，无无法有效效衡量企企业的经经营业绩绩。此外外，由于于无法正正常发挥挥平衡计计分卡的的应有作作用还会会挫伤企企业对其其应用的的积极性性。（三）正正确对待待平衡计计分卡实实施时投投入成本本与获得得效益之之间的关关系平衡计计分卡的的四个层层面彼此此是连接接的，要要提高财
36、财务面首首先要改改善其他他三个方方面，要要改善就就要有投投入，所所以实施施平衡计计分卡首首先出现现的是成成本而非非效益。更更为严重重的是，效效益的产产生往往往滞后很很多时间间，使投投入与产产出、成成本与效效益之间间有一个个时间差差，这可可能是66个月，也也可能是是12个月月，或更更长的时时间。因因而往往往会出现现客户满满意度提提高了，员员工满意意度提高高了，效效率也提提高了，可可财务指指标却下下降的情情况。关关键的问问题是在在实施平平衡计分分卡的时时候一定定要清楚楚，非财财务指标标的改善善所投入入的大量量投资，在在可以预预见的时时间内，可可以从财财务指标标中收回回，不要要因为实实施了66个月没没有效果果就没有有信心了了，应该该将眼光光放得更更远些。（四）平平衡计分分卡的执执行要与与奖励制制度结合合公司中中每个员员工的职职责虽然然不同，但但使用平平衡计分分卡会使使大家清清楚企业业的战略略方向，有有助于群群策群力力，也可可以使每每个人的的工作更更具有方方向性，从从而增强强每个人人的工作作能力和和效率。为为充分发发挥平衡衡计分卡卡的效果果，需在在重点业业务部门门及个人人等层次次上实施施平衡计计分，使使各个层层次的注注意力集集中在各各自的工工作业绩绩上。这这就需要要将平衡衡计分卡卡的实施施结果与与奖励制制度挂钩钩，注意意对员工工的奖励励与惩罚罚。