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1、装.一订线杭州职业技术学院商贸旅游 学院旅游管理 教研室2017 2018学年 第2学期管理入门课程教学单元设计教师： 杨 强项目3决策任务1在学校附近开设一家店教案设计详细说明一、本次课的学习目标确定学习目标是确定学生学习的终点，学习目标要体现能力本位，即学生能够做什么。本堂课的学习 目标要依据整个学习任务的目标而定。本次课学生学习的目标为：1、知识目标：（1）能描述决策的含义、过程、内容；（2）能阐述定性决策方法；（3）能阐述定量决策方法。2、能力目标:（1）能应用“头脑风暴法”进行开店决策；（2）能应用“盈亏平衡分析法”进行开店财务分析工3、素质目标：（1）能主动发表自己的意见；（2）能
2、吸取团队成员的意见；（3）能提升判断能力。二、教学重点和难点“头脑风暴法”、“盈亏平衡分析法”的应用。三、教学设计思路在教学设计上首先考虑学生的基础和课程的学习H标。（一）本次课的课程背景和学情分析本课程是旅游管理专业的-门专业平台课程。本课程是专业基础课，并在此基础上与在线旅行社运营与管理等课程相衔接。学好本课程可以为学生 提供将来从事旅行社管理的相关工作所必需的知识和技能。学生通过该课程前期的学习，已能说出管理的要素以及设计学生生活的各方面的不同类型的管理。并 通过团队组建的项目，完成4-5人的小组组建。（二）本次课的教学设计思路任务引入：5分钟 ：小组讨论：15分钟 ：资料收集、小组交流
3、、完成工作页：100分钟 小组汇报：9()分钟老师点评：15分钟 知识教授：40分钟总结、作业：5分钟四、任务目标策划在你就读的大学旁开设一家学生企业，通过对开设企业类型的决策，培养自己初步的决策能力， 加深对决策有关方法的理解。五、任务内容1、假设你和你的朋友试图在你就读的大学旁开设一家学生企业，困扰你们的问题是大学旁边已经有 很多企业，这些企业能提供各种价位，不同类型的服务。目前你们拥有开设任何一种类型企业的足够资源, 你们面临的挑战是要决定开设什么类型的企业将最成功。2、运用头脑风暴法做出小组决策。3、讨论个体决策与群体决策各自的优劣。六、任务方法1、以学习小组为单位，事先对你就读的大学
4、旁的企业开设情况实地调查和收集相关资料，了解目前 你就读的大学附近的企业类型和价位，在此基础上让小组每位成员就开设企业的类型形成自己的意见，每 位成员要尽可能的富有创新性和创造性，并写下来。2、运用头脑风暴法做出决策，首先各小组花5T0分钟，让小组每位成员就开设企业的类型发表自己 的见解，并简要分析。3、小组长将小组的各种方案归纳汇总，将小组所有的方案列出。4、小组成员花20分钟讨论小组各种方案的优缺点，最终形成小组决策。5、由各小组长对本组开设企业类型决策方案进行汇报。6、集体讨论个体决策与群体决策各自的优劣，教师点评，并评选出优秀方案。七、材料准备1、照相机、笔、电脑、白纸等。八、任务提示
5、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。正确地制定决策，是管理者工作至关重要的内容。要完 成此项任务，我们给出以下建议：1、关于调查研究和资料收集的建议对学校周围的企业进行走访和了解情况，对将企业类型和价位列出并进行比较，并大量了解消费者对 学校附近周围企业的消费需求，然后通过图书馆和网络查阅相关资料，寻找独特的创意。2、运用头脑风暴法做出决策的建议（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎；（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发；（3）鼓励结合他人的想法提出新的构想；（4）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。3、制定小组决策的建
6、议决策是个过程的概念，在制定小组决策的过程中，要按照以下几个基本步骤进行：发现问题；确 定目标；拟定备选方案；选择方案；执行方案；检查评价和反馈处理；检查方案的执行结果。九、知识要点一、决策的含义与决策过程（一）决策的含义决策就是人们在行动之前对行动FI标与手段的探索、判断和选择。在日常生活和工作中，人人都可能 是决策者。例如在双休日，人们要决定是继续工作和学习呢，还是休息？ 一旦决定休息，那么是在家看电 视，还是到电影院看电影，或者到郊外去旅游？这些都需要作出决策。决策是普遍存在的，而且是至关重 要的。从管理者的角度来说，决策是管理工作核心的、基本的要素。有人曾对高层管理者做过一项调查，要
7、他们回答三个问题：“你每天花时间最多的是哪些方面？你认为你每天最重要的事情是什么?你在履行你的 职责时感到最困难的工作是什么？”结果，绝大多数人的回答只是两个字：“决策决策不仅是指在某一瞬间作出明确、果断的决定，还应该指在做决定之前进行一系列的准备活动，并 在决定之后采取具体措施落实决策方案。决策的质量高低、有效性如何，取决于决策全过程中每一步骤的 质量，而不只是作出最后决定步骤的质量。（二）决策的过程决策既然是个过程的概念，那么我们就有必要仔细考察决策过程所经历的具体步骤。一般来说，决策 过程通常可划分为如下几个基本步骤：1、发现问题一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况
8、之间的差距。决策者要在全面调查 研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。就像医生看病一样，要 是病情诊断错了，又如何能对症下药？发现和分析问题是解决问题的前奏。2、确定目标发现问题之后，要采取何种行动，在一定程度上取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价 和选择的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策 错误或者决策时犹豫不决。可以说，在决策过程中首先是对决策目标的选择，而不是对各种备选方案的选 择，因为决策目标是决策方案选择的依据。3、拟定备选方案为解决某一问题而设计的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备选方
9、案。备选方案至少需要有两 个或两个以上，这样决策者才可能从中进行比较，然后选出最理想的方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径； 二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。对第一个方面来说，备选方案应该有自己 的层次关系，这种关系实际上是一种“目的一一手段”链关系。例如，我国铁路牵引动力的决策，就曾考 虑了内燃牵引为主，电力牵引为主，电力、内燃牵引并举这三大方案。在内燃牵引方案中，又有电传动、 液力传动等多个次方案；对第二个方面来说，备选方案应该考虑约束条件和可控性。一方面，备选方案的 设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可
10、能最好的方案。另一方面，备选方案设计过程中也应该注 意可行性，要充分考虑所提方案的实现必须具备哪些条件?其中哪些是现已形成的，哪些是经过努力以后 可以形成的?这种努力有多大的成功把握?如果除了可控因素外还有不可控的因素，则还要估计方案的风险 有多大，有没有办法减少风险，等等。方案可行性与方案合理性，可以说是同等重要的。对于一个处于经 济困境中的小公司来说，如执行某一方案需要大量的资金，那么，不论该方案多么有吸引力，也很难得到 采用，因为它不具有现实可行性。4、选择方案即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，作为最后选定的方案。选择方案, 首先必须能在较高程度上实现预定的决策
11、目标，这是决策的合理性标准。其次，选择方案时还必须考虑方 案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，即费用效果比或成本收益比。再次，合理的决策要妥善 处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。5、执行方案决策方案选定以后，就要付诸实施。有高质量的决策方案，未必能够保证取得成功，因为决策的成功 还取决于有效地执行决策。而执行决策往往是决策过程中最为困难的步。人们常说“雷声大，雨点小”，“光 打雷，不下雨”，这曲都是对“只决不行”情形的形象描述。所以，使决策生效和得以实施是决策过程的一个 重要环节，任何不生效的决策都是没有实际意义的。6、检查评价和反馈处理这是决策过程的最后一个步骤。通
12、过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采 取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施 纠正偏差；三是修正原决策。到底选择哪一种办法，取决于许多条件。具体讲，如果出现的偏差较小，不 至于影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的 存在，继续观察：如果对实施结果及偏差原因做出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者 说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这 种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策FI标的顺利实现。二、决策的
13、基本方法决策的方法有三大类：定量决策方法、定性决策方法及两者相结合的方法。没有一种方法是万能的， 问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。（一）定性决策方法定性决策方法指通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，充分依靠决策者的知识、经验、 能力，来探索所决策事物的规律性，从而做出科学、合理决策的方法。定性决策方法主要有以下几种。1、头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集 新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲 言。头脑风暴法的创始人一一英国心理学家奥斯
14、本（A. F. Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原 则。（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产 生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在12小时，参加者以56人为宜。2、名义小组技术在决策活动中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下, 小组的成员互
15、不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激 发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立 思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己 的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多 的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。3、德尔菲技术这是美国兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或决策的意见。如管理者面临着一个有关 用煤发电的重大技术问题时，运用这种技
16、术的第一步是要设法取得有关专家的合作（专家包括大学教授、 研究人员以及能源方面有经验的管理者）。然后把要解决的关键问题（如把煤变成电能的重大技术问题） 分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管 理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。 在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次, 最终形成代表专家组意见的方案。该方法的特征，归纳起来主要有三点：匿名讨论，统计分析和不断反馈。运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机
17、会的性质。（2）决定适当的专家人数，一般1050人较好。（3）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。（二）定性决策方法量本利分析法审:本利分析法又称盈亏平衡点分析法或保本点分析法，它是通过考察销售量（或产量）、成本和利润 的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。众所周知，利润是总收入减去总成本后的余额，而总收入等于销售价格（P）与销售量（Q）的乘积, 总成本的高低也与销售量（Q）有密切关系。因此，为了研究企业的盈亏状况，必须分析销售量、成本和 利润之间的变化关系，这种研究就称为量本利分析或盈亏平衡点分析。盈亏平衡点分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。在这一点上，企业生产经
18、营活动正好处于不盈不亏 的状态，也就是所得的收人恰好等于所费的成本的状态，这个状态的产量亦被称作保本点。我们将企业生产经营的成本区分为固定成本和变动成本两部分。固定成本（或称不变成本）是指在一 定期间、一定范围内，当企业销伐量变化时其总额保持不变的成本。它们通常是由一些不易调整、使用期 限较长的生产要素引起的费用，如折旧费、租赁费、利息支出和一般管理费等所组成。与固定成本相反， 变动成本是指随销售量的增加而相应增加的费用或成本，如直接人工费、原材料消耗等。根据固定成本、 变动成本与销售量的关系，我们可以推算出如下公式：利润=总收入-总成本= S-C=总收入-变动成本总额-固定成本总额=销售量x
19、单价-销售量x单位变动成本-固定成本R = QP-QVC-FC图3-4盈亏平衡点分析图图3-4中纵坐标表示销售收入(S)、总成本(C)、固定成本总额(FC)、变动成本(VCQ),横坐标 表示销售量(Q)。总收入S是单位销售价格P与产量Q的乘积；总成本C等于固定成本总额FC加上变动成本VCQo 总收入线S与总成本线C的交点E对应的产量Q0就是盈亏平衡点的销售量;SO就是盈亏平衡点的销售额。 在E的左边，即当QQ0时，总收入线位于总成本线之上，为盈利区，其中S与C 之间的纵坐标距离是相应产量下的盈利额R。由于：R=Q (P-VC ) - FC该公式可变形为： P二(R+FC+VCQ) /Q FC=
20、(P-VC) Q-RQ= (R+FC) / (P-VC) VC= (PQ-FC-R) /Q分别利用上述公式，可以研究产品单价、固定成本总额、销售量、单位变动成本的变化。例：若管理出版社明年拟出版英汉旅游管理辞典，经成本估算，已知每本的单位变动成本(VC)为 24元，固定成本总额(FC)为60000元，每本售价(P)为30元，通过预测大概明年能售出(Q) 80000 本。试问：盈亏平衡点的销售量、销售额是多少？ 若售出80000本，可获利润额为多少？若希望实现利润450000元，售价应提高到多少？若利润实现450000元，售价不变，固定成本总额应减少为多少？若利润实现450000元，其它不变，销
21、售量应为多少？若利润实现450000元，其它不变，单位变动成本应减少为多少？解：Qo=FC/ (P-VC) =60000/ (30-24) =10000 (本)S0=FC/ (1-VC/P) =60000/ (1-24/30) =300000 (元)R=PQ- (FC+VCxQ) =30x80000- (60000 +24 x80000) =420000 (元)P= (R+FC+VCQ) /Q= (450000+60000+24x80000)/80000=30.38 (元)FC= (P-VC) Q-R= (30-24) x80000450000=30000 (元)Q= (R+FC) / (P-VC) = (4500(X)+60000) / (30-24) =8500()(本)VC= (PQ-FC-R) /Q= (30x80000-60000-450000) /80000=23.63 (元)十、考核要求考核项目操作要求配分得分调查研究和资料收集小组每位成员就开设企业的类型形成自己的意见，书面、全面完 整。20小组讨论小组每位成员就开设企业的类型发表自己的见解，运用头脑风暴 法做出决策，最终形成小组决策，书面、全面完整30方案汇报由小组长对本组开设企业类型决策方案进行汇报，全面完整。25团队精神通力合作、分工合理、团结互助10发言积极，乐于与同学分享成果15合计100