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1、XX挪动全面预算治理业务标准（试行）XX挪动通讯2009年5月目 录1.总则11.1.文档说明11.2.文档目的12.概述12.1.全面预算治理概述12.1.1.全面预算治理内涵12.1.2.全面预算治理体系22.2.全面预算治理组织保障体系22.2.1.全面预算治理组织保障体系构造22.2.2.全面预算治理组织保障体系职责32.2.3.横向组织保障体系32.2.4.纵向组织保障体系52.3.全面预算治理流程62.3.1.目的预测和目的设定72.3.2.预算编制72.3.3.预算的审批、分解和下达72.3.4.预算的执行和操纵82.3.5.报告和分析82.3.6.预算调整82.3.7.绩效考核
2、83.全面预算治理业务方案83.1.预算治理总体原则83.2.预算管控形式93.2.1.省公司对地市公司的预算治理形式93.2.2.地市公司对各业务部门、县公司的预算治理形式93.3.运营支出预算治理维度103.4.年度预算编制113.4.1.业务预算的编制113.4.2.财务预算的编制113.4.3.资本开支预算的编制123.4.4.年度预算分解和下达123.5.日常预算治理133.5.1.日常预算编制内容133.5.2.日常运营支出预算编制方式133.5.3.日常资金预算编制方式153.5.4.日常预算汇总的审核163.5.5.日常预算的执行与调整163.6.运营支出预算年度、日常治理衔接
3、方案163.6.1.衔接方案173.6.2.衔接方案内容及流程关键操纵点173.6.3.方案使用要求193.7.预算考核分析业务方案193.7.1.预算分析193.7.2.预算考核204.全面预算治理业务流程204.1.年度预算治理流程204.1.1.年度预算目的设定214.1.2.年度预算编制234.1.3.年度预算审批和下达374.1.4.年度预算分解484.1.5.年度运营预算执行和操纵544.1.6.预算报告和分析564.1.7.预算调整574.1.8.预算绩效考核634.2.日常运营支出预算治理流程644.2.1.工程立项流程644.2.2.工程预算额度调整流程664.2.3.日常预
4、算编制审核流程704.2.4.日常预算执行调整流程724.2.5.日常预算调整流程744.2.6.合同签订与预算衔接流程754.2.7.本钱计提与预算衔接流程774.2.8.报账与预算衔接流程794.2.9.库存领用与预算衔接流程805.附件821. 总则1.1. 文档说明为落实XX挪动全面预算治理方法（第一版）（中移财 2007 184 号），标准各省公司全面预算治理工作，实现预算治理标准、标准、统一，总部特制定本标准。本标准适用于XX挪动通讯集团各省、自治区、直辖市公司（以下简称“省公司”）。1.2. 文档目的本标准阐述省公司的全面预算治理形式，描绘预算编制、分解、执行、操纵、考核等闭环流
5、程的各个环节的业务治理要求、制定预算治理模版，以标准省公司的预算治理工作，建立本省公司及下属单位的预算治理规章制度，建立或完善预算编制、分解模型。2. 概述2.1. 全面预算治理概述2.1.1. 全面预算治理内涵全面预算治理是公司内部以预算治理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套治理体系，是从公司的整体战略目的出发，通过科学的预算流程和合理的组织保障体系，平衡责权利关系，充分协调公司运营和治理的各个层面，在战略分解和工程制定的根底上，对公司运营、治理活动施行从目的设定、预算编制、执行操纵、分析考核的全面闭环治理。l 全面预算治理是实现公司整体战略的工具，即以公司的整体战略为出发点和归宿点，通
6、过全面预算治理将公司的整体战略目的转化、分解、落实为公司的运营目的和各项工作，使各运营单位能够自下而上执行公司整体战略，保证公司战略目的的实现。l 全面预算治理是综合协调各单位运营活动的过程，即通过各单位的全方位、全过程、全员的参与和充分沟通，围绕公司整体战略目的，将公司的运营目的逐级分解，保证各单位、市场、投资、网络、人力、资金等各方面互相联络、互相配比、协调一致，合理配置各项资源。l 全面预算治理是实现各单位责权利统一的手段，即通过公司与各单位之间责任、权利与义务的严格界定，使各单位在承担本单位预算目的时，获得完成该目的所必需的资源，同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评价，实现责
7、权利的统一。2.1.2. 全面预算治理体系全面预算治理体系在预算内容上分为业务预算、财务预算和资本开支预算。l 业务预算：业务预算是指对公司主要业务指标的测算，如用户数、计费时长、资费等。l 财务预算：财务预算包含运营收入预算、运营支出预算，以及预测其他业务收支、财务费用、营业外收支及所得税费用，资产增减、资金收付而最终构成的估计损益表、估计资产负债表和估计现金流量表。l 资本开支预算：资本开支预算是以业务开展预测为根底，测算新增消费才能以及替代消费才能的需求，从而构成的新建、扩建、改建等固定资产投资工程和零星固定资产购置的资本性支出预算。全面预算治理体系在预算期间上分为年度预算和日常预算。l
8、 年度预算：年度预算是以会计年度为期间编制的业务预算、财务预算和资本开支预算。l 日常预算：日常预算是以季度或月度为期间，在年度预算总盘子下编制的业务预算、财务预算和资本开支预算。2.2. 全面预算治理组织保障体系为了保障全面预算治理流程的有效施行，加强上下级单位之间纵向和同级部门之间横向在预算治理工作中的沟通和协调，在现有组织架构根底上建立各省公司和地市公司应分别建立两级以流程为导向的、跨部门的全面预算治理组织。2.2.1. 全面预算治理组织保障体系构造2.2.2. 全面预算治理组织保障体系职责2.2.3. 横向组织保障体系全面预算治理组织保障体系在各预算治理组织内部横向设立预算治理机构，包
9、括全面预算治理决策机构（全面预算治理决策委员会）、全面预算治理常设机构（财务部）、预算工作小组（归口治理部门）、预算责任中心（各业务部门、市县公司、营业厅等）。全面预算治理决策机构全面预算治理委员会，主要负责全面预算治理各项工作的领导、审批和决策。主要职责如下：l 制定全面预算治理方法及施行细则，确定全面预算治理的组织、治理及操纵流程。 l 审核并批准预测报告，依照预测报告确定预算目的。l 审核批准并下达预算编制的指导文件和编制模型。l 对全面预算治理常设机构综合平衡后的预算进展审核，经与所属预算责任中心进展讨论沟通后，确定最终预算方案并正式下达。l 召开公司预算差异分析会议，研究策略指导公司
10、运营，保证预算的顺利完成。l 审批预算调整申请。l 批准考核方法和考核指标值，分解和下达考核指标和考核方法；在预算调整时审核对考核指标的调整；依照预算的完成情况进展考核。全面预算治理常设机构在全面预算治理决策机构下设全面预算治理常设机构（一般为财务部），主要负责组织协调组织各预算工作小组开展各项预算治理工作。主要职责如下：l 组织协调各预算工作小组，进展预算编制预备，包括讨论前端各项输入、调整和修正预算模版等工作。l 汇总由各预算工作小组和各所属预算责任中心上报的预算，综合平衡并上报全面预算治理决策机构审批。l 按照全面预算治理决策机构给出的修正意见进展预算修正、调整。l 组织各预算责任中心进
11、展预算操纵，采集预算完成数据，生成各预算责任中心预算目的与实际完成情况的差异报告。l 组织预算调整，报全面预算决策机构审批。预算工作小组预算工作小组一般由跨部门的预算人员组成，主要负责预算的汇总审核、执行操纵和绩效治理，原则上可分为预算目的设定组、运营收入组、资本开支组、运营支出组和绩效考核组。主要职责如下：l 目的设定组进展预测预备工作，向各预算责任中心下达预测假设和预测模版；汇总并分析妨碍收入及本钱的驱动要素的变化，分析整理预测结果并提交预测报告。l 运营收入小组负责牵头组织业务和收入预算的编制和审核，将审核通过的收入和业务预算上报给全面预算治理常设机构。l 资本开支小组负责汇总各预算责任
12、中心的资本开支相关预算，并牵头组织资本开支预算编制和审核，将审核通过的资本开支预算报全面预算治理常设机构。l 运营支出组负责汇总各预算责任中心的运营支出相关预算，并对运营支出按照归口治理的原则进展审核。原则上设置四个业务归口，分别是市场归口、网络归口、IT支撑归口和综合治理费用归口，各级预算治理组织可依照实际情况进展设定。l 绩效考核组依照依照上级的考核指标结合业务开展及治理需要制定考核方法，并对同级及下级预算责任中心的考核指标进展分解和设定。预算责任中心预算责任中心是承担预算责任的预算执行单位，主要负责本单位职责范围内的预算编制、执行和操纵、调整和报告等工作，并承担预算执行的考核责任。主要职
13、责如下：l 按照上级预算治理机构的预算模型和编制指南等编制预算，并提交各预算工作小组进展审核。l 依照上级预算治理机构下达的预算目的进展分解，落实责任。l 提出预算操纵点的建议。l 在预算执行过程中，找出预算与实际执行差异出现的缘故和应对的处理方案，完成差异分析报告，并交由全面预算治理常设机构和各业务归口汇总。l 依照预算责任中心的实际需求，提出预算调整恳求，经预算责任中心负责人批准；按照预算调整的金额和内容，依照公司的相关政策提交对应部门。2.2.4. 纵向组织保障体系全面预算治理组织保障体系是指各省公司与地市公司纵向两级预算治理组织体系。省公司省公司的主要职责如下：l 由全面预算治理常设机
14、构牵头，组织协调各部门，依照下一年度市场环境、监管政策及公司战略等情况，合理设定下一年度运营目的和策略，作为各地市公司预算治理的指引。l 依照业务和治理开展需要，以集团公司统一下发的预算治理模型为依照，明确预算编制的前提和假设条件，确定预算模型和编制指南，并下发给各地市公司进展编制。l 负责对地市公司上报的预算进展汇总、平衡、审核和审批，经与各地市公司进展讨论沟通后正式下达给各地市公司。在下达的预算指标中，省公司依照绩效考核方法确定对地市公司的指令性指标，依照战略规划、运营环境和治理重点确定对地市公司的指导性指标，通过两种指标的结合更好地引导地市公司明确治理重点和治理方向，完成公司整体价值的提
15、升。l 当各地市公司向省公司提出预算调整申请时，地市公司依照相关变化要素、综合考虑调整方案对公司整体的妨碍，构成初步调整方案，省公司全面预算治理决策机构审核批准后正式下达。l 年终依照各地市公司全面预算工作完成情况，按照绩效考核方法对各地市公司进展绩效考核。地市公司地市公司的主要职责如下：l 依照省公司下达的运营目的，由全面预算治理常设机构牵头、协调各部门，合理设定下一年度运营目的和策略，作为本公司预算治理的指引。按照省公司下发的公司整体运营目的、运营环境假设和预算编制模型，组织业务部门、县公司合理预测预算指标、编制预算报表。l 在业务部门、县公司预算编制完成后，先通过预算工作小组的综合平衡和
16、批阅，报市公司全面预算治理常设机构进展汇总和审核，然后报市公司全面预算治理决策机构进展预审批。l 全面预算治理决策机构将预审批后的预算上报省公司全面预算治理常设机构进展汇总、平衡和审核。l 依照省公司下达的最终预算，全面预算治理常设机构组织各预算工作小组协商并构成最终预算，报市公司全面预算治理决策机构最终批准后，正式下达给业务部门、县公司。l 依照相关变化要素，向省公司提出预算调整申请，并详细说明调整缘故。l 依照省公司下达的预算调整方案，对业务部门、县公司预算进展调整。l 依照运营结果和考核方法对业务部门、县公司进展绩效考核。2.3. 全面预算治理流程全面预算治理是从公司战略出发，逐级分解公
17、司战略目的，实现预算治理的事前编制、事中操纵和事后分析考核，将公司目的和资源分配、最终绩效考核挂钩，构成一个端到端的治理闭环，从而促进公司战略目的的实现。全面预算治理是公司治理的重要组成部分，依照公司目前的治理现状和组织形式，为了合理界定全面预算治理的范围边界及其与其他治理流程的衔接关系，公司战略规划作为前端输入接口流程，不纳入全面预算治理流程。全面预算治理涉及如下主要流程，包括目的预测与目的设定、预算编制、预算的审批与下达、预算的执行和操纵、报告和分析、预算调整、绩效考核等子流程，各子流程关系如下列图所示:图示2.3-1全面预算治理总体流程图2.3.1. 目的预测和目的设定目的预测是以公司战
18、略为根底，依照外部环境和对公司内部运营情况和以往预算执行情况进展分析，对公司将来预算目的进展多种估测。目的设定则是对预测的结果进展分析，通过对各种可能变化情况进展模仿后，选择与公司战略目的最协调一致和最具有可行性的方案，最终确定为各单位的预算目的。2.3.2. 预算编制预算编制是各预算责任中心以工程为根底，按照预算编制模型和既定的预算目的进展资源配置的过程。预算的编制采纳自上而下和自下而上相结合的方式进展，先自上而下设定预算目的，再通过自下而上围绕预算目的完成所需资源进展预算编制。2.3.3. 预算的审批、分解和下达在各预算责任中心预算编制完成后，先通过预算工作小组进展综合平衡和审核，并经全面
19、预算治理常设机构进展汇总和审核后报本级全面预算治理决策机构进展审批。预算经本级全面预算治理决策机构审批后，上报上级全面预算治理常设机构进展审核。经上级全面预算治理决策机构审批后，逐级下达给各预算治理组织执行。2.3.4. 预算的执行和操纵预算的执行和操纵是指各级预算治理组织按相关预算治理权责，在经审批后正式下达预算指标的指引下，围绕绩效指标，合理配置预算资源，治理各项运营活动的过程。预算的执行与操纵是全面预算治理中的核心环节，是预算目的实现的详细过程。2.3.5. 报告和分析预算报告和分析是将预算的实际执行情况与预算目的进展比拟分析，找出差异缘故并提出处理方法。各级预算治理组织应建立定期预算分
20、析报告制度，以预算责任中心为报告主体，定期对预算执行情况与差异缘故进展分析，并反响给相关预算责任中心，积极寻求处理方法，及时研究调整运营方式和运营策略。2.3.6. 预算调整预算的执行应具有严肃性和刚性。预算正式下达后一般不予调整。在全面预算执行过程中，由于市场运营环境、监管政策、相关法律法规等发生严重变化，导致预算编制根底和假设产生重要变化、发生严重临时工程、出现严重不可控要素，导致预算执行结果产生严重差异的，能够申请调整预算。依照全面预算调整的范围，能够分为统一调整和个别调整。在全部所属预算执行单位均满足预算调整条件时，对全部所属预算执行单位的预算进展统一调整。在只有个别或某些所属预算执行
21、单位满足预算调整条件时，仅对该（类）预算执行单位的预算进展个别调整。2.3.7. 绩效考核全面预算治理的绩效考核是实现全面预算中各单位责权利统一的重要手段，它将预算目的的实际完成作为各预算责任中心绩效评价的主要内容，从而实现全面预算的闭环治理。3. 全面预算治理业务方案3.1. 预算治理总体原则l 强调目的导向。目的导向是指以年度目的作为预算的上限和刚性要求；各项预算安排必须围绕年度预算目的进展。l 强化过程治理和监控。在强调目的导向的同时，要强化对预算执行过程的监控，实行动态的治理。l 财务预算中以运营支出预算为主、资金预算为辅，贯彻效益优先原则。l 运营支出预算中专业本钱费用采纳归口治理。
22、专业本钱费用由专业主管部门实行统筹治理、统一调度，最大程度发挥资源使用效益。l 坚持业务导向。以业务工程或者业务活动作为预算治理的切入点，业务部门要按照工程合理安排资源的使用进度，业务工程将贯穿预算治理全过程。l 树立事前、事中操纵观。结实树立有资源方可进展业务活动的思想认识，改变传统事后操纵的形式，将业务立项流程纳入预算管控流程体系，建立“预算-合同-报账-付款”一体化业务流程体系，并将预算操纵贯穿在各个业务流程中。3.2. 预算管控形式3.2.1. 省公司对地市公司的预算治理形式在目前的组织体系架构下，省公司是相对独立的投资中心，地市公司为相对独立的利润中心。本着“分权运营”的方式，省公司
23、对地市公司的治理以目前的目的式治理为主；在操纵手段上，采纳KPI作为主要操纵手段。在运营支出预算治理职责分工中，省公司主要负责统筹指导全省公司资源的配置方向，监控全省公司预算完成情况，对各公司达标情况进展考核。地市公司在省公司所下达的年度运营目的范围内以及省公司专业指导部门的指导下详细组织日常的运营治理活动。3.2.2. 地市公司对各业务部门、县公司的预算治理形式为确保年度运营目的的精确达成，更好地衔接业财流程，地市公司对各个部门、县公司在运营支出预算治理采纳工程化治理形式。工程既是全年关键战略举措逐步分解的结果，同时，作为衔接业财的桥梁，也是预算编制、后续预算执行、跟踪、操纵的根本单元、对象
24、和载体。工程化预算治理即以单个独立的业务工程作为预算治理的起点，工程立项流程要纳入到全面预算治理流程中来。各个本钱中心在公司分解的年度本钱额度或季度本钱额度内进展工程立项，按照业务工程进展预算费用的申请、审批、合同签订、报账乃至报告分析等一系列跟踪和操纵活动。3.3. 运营支出预算治理维度预算治理应服从公司治理层决策支撑需要，提供多维度、多视角的资源投入和产出信息。一般来讲，要从战略、业务和财务三个角度多层次的反映公司运营资源配置、耗费和产出情况，运营支出预算治理应主要包括的维度如下：维度名称年度预算治理日常预算治理维度说明战略可选可选战略是指为确立企业的根本长期目的，并为实现目的而采取必需的
25、行动和资源配置。此处战略为公司战略规划结果，作为预算申报的输入要素。工程可选是工程是指依照公司战略制定的一系列可独立成执行的详细工作计划。一般，一个工程可能会跨会计期间，会对应多个业务活动，耗费多种资源。详细口径各公司可依照治理精细程度自行定义。子工程可选可选子工程是对工程的细化和明细分解。业务活动是是业务活动是指存在于企业价值链上的一系列活动及其之间的关系所构成的流程，包括消费、销售等主业务的发生、以及治理、后勤保障、财务等为主业务发生提供效劳的一系列辅助活动。预算科目是是预算科目是指资源类别或者费用类别，省公司可在集团预算科目框架下设立子科目，实现分层分级治理。品牌可选可选包括全球通、神州
26、行、动感地带三个品牌。产品可选可选包括语音产品、数据增值业务产品、话音增值业务产品。用户群可选可选包括新增个人客户、新增集团客户、存量个人客户、存量集团客户。渠道可选可选包括自有渠道、社会渠道和电子渠道。组织是是与各公司的组织架构一致本钱中心是是包括一级本钱中心和二级本钱中心，一级本钱中心是指业务部门、分公司，二级本钱中心是指科室、营业厅。详细与各公司组织架构一致3.4. 年度预算编制年度预算编制包含业务预算编制、财务预算编制和资本开支预算编制。3.4.1. 业务预算的编制业务预算编制的主要内容如下：l 用户数预算：主要依照当地的经济开展和市场情况，结合地区GDP增幅及比重、城镇人口比重、普及
27、率、挪动市场开展情况、竞争程度以及市场份额情况分品牌预测本公司开展用户数。l 业务量预算：依照上年分品牌用户每月户均通话时长及变化趋势，结合用户数预算，分别预测根本通话（包括出访遨游）、长途（非IP）、长途IP、来访遨游、网间通话分钟数以及各项增值业务的业务量。l 资费预算：依照上年的用户平均资费及用户构造的变化趋势，结合当地市场开展趋势、竞争程度、用户消费情况，分别预测编制根本通话平均资费（包括出访遨游）、长途通话平均资费（不含IP）、长途IP平均资费及来访遨游平均资费、网间通话、月租费及增值业务等各项平均资费。l 网络运转预算：依照网络运转情况，定义网络接通率、彩信端到端成功率、小区完好性
28、等网络运转类指标。3.4.2. 财务预算的编制财务预算编制的主要内容如下：l 运营收入预算：依照业务预算预测的用户数、业务量和资费水平，预测年度运营收入。l 运营支出预算：年度运营支出预算的编制以公司运营战略为出发点，包括市场、网络以及综合治理费用三大部分；以业务活动作为运营支出预算编制的根底，以各费用驱动要素引导资源需求测算过程。各公司也可依照本身治理精细程度在年度预算编制过程中引入工程化预算申报方式，确保年度运营支出预算编制的合理性。为了加强年度运营支出预算的合理性和科学性，提高年度运营支出预算编制的质量，年度运营支出预算引入年度运营支出预算辅助编制模版。省公司可在集团下发的年度预算编制模
29、型下进展细化，采纳统一的预算治理模版和统一的预算语言，制定辅助的年度预算编制模版。详细参见附件一年度运营支出预算辅助编制模版。l 其他收支预算：依照往常年度实际情况，预测其他业务收支、财务费用、营业外收支及所得税费用，资产增减、资金收付等，构成其他收支预算。3.4.3. 资本开支预算的编制l 资本开支预算：资本开支预算以业务开展预测为根底，测算新增消费才能以及替代消费才能的需求，从而构成的新建、扩建、改建等固定资产投资工程和零星固定资产购置的资本性支出。3.4.4. 年度预算分解和下达年度预算的分解和下达是省公司将集团公司确定的预算目的分解至省公司业务部门和地市公司的过程。年度预算分解包括业务
30、预算的分解、财务预算分解、资本开支预算的分解三部分。业务预算的分解业务预算的分解：业务预算市场类指标由省公司市场部门等相关部门依照地市公司业务开展情况进展分解，网络类指标由省公司网络部等部门依照地市公司网络运营情况进展分解。财务预算的分解l 运营收入预算的分解：运营收入预算由省公司市场部门和财务部门按照地市公司业务预算预测的用户数、业务量和资费水平进展分解。l 运营支出预算的分解：运营支出预算的分解由省公司财务部牵头完成，运营支出预算分解可采纳比率法、业务量法等多种方法综合进展。比率法主要通过收入占比、本钱占比、增长率等各种指标作为预算分解的主参数，进展全省公司资源的配置和分解。业务量法主要是
31、采纳零基预算的方法，按照业务量如客户数、网络规模等指标独立进展各公司下年度预算需求的测算。为加强可评价性和可比照性，建议省公司在预算分解过程中引入标杆治理体系，通过标杆指标引导分公司资源优化配置和效益的提高。分解模版详细参见附件二年度运营支出预算分解模版。l 其他收支预算的分解：其他收支预算一般由省公司统一治理不做分解。资本开支预算的分解资本开支预算的分解：资本开支预算由省公司计划部依照业务开展预测，测算新增消费才能以及替代消费才能的需求，从而向地市公司分解资本开支。3.5. 日常预算治理年度预算目的下达后，即进入日常预算治理即执行操纵环节。日常预算治理以月度或季度为期间，以运营支出预算为核心
32、，以业务工程为治理方式，坚持无工程不安排预算资源的原则。3.5.1. 日常预算编制内容日常预算编制范围包括业务预算和财务预算。业务预算包括用户数、业务量、资费等，财务预算则以运营支出预算为核心，以业务工程为治理方式，以资金预算为辅助进展编制。3.5.2. 日常运营支出预算编制方式日常运营支出预算采纳工程化的编制与治理方式。3.5.2.1. 工程立项治理每月或每季度，各业务部门可在依照年度运营目的分解的结果统一进展工程立项，也可依照详细的工作安排随时进展工程立项。原则上工程启动前需要完成预算工程的立项工作。假如某个工程的预算涉及到多个业务部门，应由业务发起部门统一立项，假如涉及其他部门归口治理费
33、用，需要归口治理部门会签。工程立项时，工程负责人需要合理安排工程的进度，并按照活动分类模版详细测算资源使用需求。3.5.2.2. 工程分类依照重要性原则，将工程划分为重点工程和虚拟工程两大类。l 重点工程是指和公司战略严密相关，需要公司决策层一事一呈批的工程，可能会跨越多个会计期间，估计会产生多个业务活动、耗费多种费用资源。l 虚拟工程是指公司各单位日常运作需要的经常性支出、金额相对较小或结算标准明确、不需公司决策层一事一批的费用，如差旅费、接待费、网内网间结算支出等。由于与公司战略相关程度及决策重要性相对较低，因而作为虚拟工程处理。3.5.2.3. 不同类型工程的预算操纵形式l 重点工程类须
34、进展事前审批，业务部门在开展之前，需要先进展业务立项，按照审批权限呈批相关人员，申请预算额度后方可执行。工程立项时，要合理估算工程的工作量等本钱驱动要素，并按照工程的时间进度，围绕该工程下开展的详细业务活动所耗费的不同资源进展资源使用进度的安排。l 虚拟工程能够按照全年总额进展简易立项，采纳事后操纵和定额治理相结合的方式。l 关于集团公司刚性操纵的费用，如补贴、人工本钱、劳务费等费用，采纳刚性操纵，不得打破。l 在详细操纵力度上，可依照不同的费用性质可采纳刚性操纵、提示操纵、弹性操纵等不同的操纵力度，如对与业务开展正相关的本钱费用可与相关效益指标挂钩，采纳弹性操纵的方式。在操纵周期上，可依照各
35、公司治理需要按照年度、季度或者月度进展操纵。3.5.2.4. 工程颗粒度定义原则工程颗粒度定义建议原则如下：以独立的事项作为一个工程单独立项，工程下可匹配多个合同，可作跨年立项；对部分金额小、且频繁发生的一样性质工程，在不妨碍工程可控性的前提下，能够合并为一个工程进展预算治理。建议颗粒度如下表：工程类别工程列举建议申报方式市场营销、客户效劳类各种营销工程、客户回馈工程、征询工程、增值业务推行工程、各种业务促销、节日促销工程、渠道回馈工程、品牌传播工程、形象宣传工程、客户效劳工程、效劳提升工程、四大社区、全球通俱乐部活动工程、客户关心、渠道维护和支持、效劳厅巡检等独立立项网络运维类网络征询效劳、
36、技术支持工程、各种专业网络的维护工程、设备整改、线路迁改等综合治理类劳务外包、人员招聘文化推行、资产治理、税务代理、决算审计等工程类别工程列举建议申报方式市场营销、客户效劳类积分计划总额治理滚动调整户外广告租赁发票账单投递、酬金、话费回收、坏账治理、网内网间结算支出网络运维类电路网元租赁、资源占用费综合治理类房屋租赁、营业厅租赁、车辆租赁、水电物业治理、设备租赁等日常零星费用类差旅、会议、接待、书籍报刊、通讯费用、交通、办公费用人工本钱类工资福利、五险一金、培训费折旧摊销减值报废类折旧、摊销、减值、报废3.5.2.5. 工程执行操纵工程立项审批通过后，即申请到预算额度，后续的合同签订、报账、预
37、提等均需要关联已经立项完毕的工程，并检查预算可用额度。假如预算执行超过了所设定的预算操纵额度，则需要先追加预算额度，方可接着执行。各工程负责人应定期检查各自所负责工程的预算完成情况，对进度发生变化的工程进展调整，调整流程可自定义。关于未按计划如期开展的工程，或者取消的工程，其额度应释放，在公司层面进展重新分配。各本钱中心应建立工程执行治理台帐，定期跟踪报送预算执行操纵情况，确保“有预算不超支，无预算不开支”。在合同执行完毕或工程已到达特定的完成状态后，工程负责人须确认工程已经全部执行完毕，同时工程所涉及的本钱开支已经全部支付后，在系统中对工程进展关闭。关闭后将释放未使用的工程资源，释放的工程资
38、源视同本钱节约，将纳入公司可用预算额度。3.5.3. 日常资金预算编制方式l 日常资金预算编制内容日常资金预算以季度或月度为期间，资金预算编制内容为资金收入和支出预算，详细包括资金的收入、各个工程的付款、存货采购付款、投资工程付款以及负债性往来资金支付、资金上缴等。l 日常资金预算编制方式公司收入的实现主要是通过用户缴费，资金收入预算能够按照一定的收现率进展测算。由于公司大量资金支出是通过签署合同并按合同条款进展支付的。各业务负责人应依照对方付款申请及相应合同条款规定，编制资金预算。关于不需签署合同的开支或资金缴拨、往来支付等工程，应依照详细情况进展合理估算，编制资金预算。3.5.4. 日常预
39、算汇总的审核各公司（部门）业务人员将本公司（部门）编制的预算交由本公司（部门）的预算员进展汇总，构成公司（部门）月度（季度）预算，并报各公司（部门）负责人应进展审核，审核确定后提交财务部汇总，构成公司日常预算。各公司召开预算治理委员会会议对公司日常预算进展审核，经审核的公司日常预算即进入执行阶段。3.5.5. 日常预算的执行与调整预算经审定后应严格执行，一般不予调整。但假设由于运营情况发生变化或其它严重妨碍要素导致日常预算需要调整时，应依照一定流程进展审批。各公司（部门）业务人员将本公司（部门）预算调整申请交由本公司（部门）的预算员进展汇总，并由各部门负责人应进展审核，审核确定后提交财务部汇总
40、，构成公司日常预算调整申请。各公司召开预算治理委员会会议对公司日常预算调整申请进展审核，经审核的公司日常预算调整即进入执行阶段。3.6. 运营支出预算年度、日常治理衔接方案年度运营支出预算目的确定后，进入预算执行和操纵环节，日常运营支出预算的执行要在年度预算额度内进展。年度运营支出预算的占用是通过工程的立项来进展，而运营支出预算执行是通过工程的开展来进展。日常工程立项是以每一个详细的工程作为预算的申报对象，以每一个工程负责人作为预算申报单位，以预算责任中心作为最小的预算操纵单位。3.6.1. 衔接方案在年度运营支出预算治理和日常运营支出预算治理的衔接关系上，依照各公司的治理根底、详细操纵力度和
41、预算治理的颗粒度，确定定以下四套衔接方案：衔接环节划分方案一方案二方案三方案四年度预算下达按照总额下达按照总额下达按工程下达按照费用类别或者业务活动下达日常预算申请按照本钱中心年度目的总额操纵按照本钱中心年度目的总额操纵按照本钱中心年度工程额度操纵按照本钱中心业务活动或者费用类别操纵预算执行环节按照本钱中心年度目的总额操纵按照工程额度操纵按照子工程额度操纵按照工程业务活动或者费用类别操纵注：日常预算申请是指年度目的确定后，按照业务安排进展工程立项的环节，预算执行环节是在工程立项完毕之后，后续报账等执行环节。3.6.2. 衔接方案内容及流程关键操纵点3.6.2.1. 方案一l 方案内容本方案是以
42、预算目的和结果为导向的管控方式，预算的申报和预算的执行操纵都是以预算责任中心为最小操纵单位，关注的重点是预算责任中心的年度预算或者日常预算执行是否达标，即年度预算编制和日常预算编制的精确性。l 各流程关键操纵点工程的立项要操纵在预算责任中心年度分解的目的额度之内，有资源才可立项，在预算执行环节，以责任中心申请的预算额度作为操纵基准。3.6.2.2. 方案二l 方案内容本方案以结果和目的为导向、兼顾预算执行的过程治理，预算的申报和预算的执行操纵以预算责任中心为最小操纵单位，关注的重点是工程。l 各流程关键操纵点工程的立项要操纵在预算责任中心年度分解的目的额度之内。在合同签订、报账、预提环节、物资
43、领用等预算执行过程中，以申请的工程预算额度为操纵基准。3.6.2.3. 方案三l 方案内容本方案以各本钱中心年度确定的工程为主，对各个本钱中心的预算下达也是以工程为载体，工程是衔接年度目的和日常预算的纽带。l 各流程关键操纵点为了保证年度运营目的能够顺利落地，日常能够在年度已经确定的工程下申报明细子工程。但是，子工程的申报要匹配年度已经立项的工程，额度要操纵在该预算责任中心年度已经立项的工程额度之内。在合同签订、报账、预提环节、物资领用等预算执行过程中，以所申报的子工程的预算额度作为预算操纵的基准。3.6.2.4. 方案四l 方案内容本方案要求年度预算分解要精细到业务活动或者费用类别维度，工程
44、立项环节，要对该工程下所有业务活动所耗费的资源进展详细测算，后续的执行以该工程所申请的相应费用类别的预算额度为基准。l 各流程关键操纵点工程的立项要操纵在预算责任中心年度分解的业务活动或者费用类别额度之内。在合同签订、报账、预提环节、物资领用等预算执行过程中，以申请的工程业务活动或者费用类别下的预算额度作为操纵的基准。3.6.3. 方案使用要求各公司在初期应依照本身治理要求，选择一种衔接方案或按照不同费用类别选择不同衔接方案；在日常预算治理成熟后，可逐步过渡到方案四。3.7. 预算考核分析业务方案3.7.1. 预算分析预算分析是将预算执行情况与预算目的进展比拟分析，找出差异缘故并提出处理方法的
45、过程。各级预算治理组织应建立预算分析制度，定期对预算执行情况、资源配置情况进展分析，以供各部门及公司治理层参考，改良公司的预算治理工作。为保证预算治理部门和预算执行单位精确掌握预算指标完成情况，各预算治理部门和预算执行单位均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每月总结，并主动与财务部门核对。统计台帐要求按预算的详细工程详细记录预算数量、金额、发生数、差异数、累计预算数、累计发生数、累计差异、差异说明等。财务部门应定期向业务部门提供预算指标执行分析报告。分析的内容包括：l 预算执行情况分析预算执行情况分析主要是预算差异分析，包括实际执行值与规划的差异、与时间进度的差异等。造成实际
46、执行值与规划值差异的缘故可能有预算编制精确程度、执行力及执行效果、公司预算编制假设运转环境的变化、公司政策的变化等等，预算分析人员在全面厘清本质缘故的根底上，编制预算分析报告。预算规划值与时间进度的差异反响了工作安排情况，预算分析人员能够从不同角度对预算规划做出适当评价并给出意见、建议。l 资源配置分析资源配置是预算治理的重要目的之一，通过资源配置分析能够提升资源使用效果。资源配置分析包括配置情况分析、使用效果分析等。资源配置情况分析是对公司资源投入方向、投入构造进展分析，调查资源配置与公司战略、运营策略是否吻合，各方面投入是否平衡，是否有利于公司全面、健康、可持续地开展等。l 使用效果分析是对各类资源使用是否到达预期效果或者标杆水平进展分析。将公司资源使用情况与标杆水平或者预设水平进展比对，挖掘差异缘故，提出处理思路供相关人员参考，有利于提升公司资源使用效果。l 预算分析方法预算分析方法包括构造分析法、进度分析法、比照分析法、比率分析法等；可使用的工具或理论包括作业本钱法、价值链分析、平衡计分卡等。3.7.2. 预算考核l 绩效考核全面预算治理的绩效考核是实现全面预算中各单位责权利统一的重要手段，它将预算目的的实际完成作为各预算责任中心效绩评价的主要内容，从而实现全面预算的闭环治理