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1、卢赣平：靠个人思考在这个时代是有局限的访谈时间：2013年8月6日访谈地点：广东深圳被访谈人：卢赣平（ 1993年加入华为，现任全球采购认证管理部副总裁）访谈人：田涛田涛：集成产品开发（IPD ）主要是针对研发的流程，开始大家的接 纳程度怎么样？是不是纸上谈兵？卢赣平：我感觉还可以，我们还是比较愿意接纳新东西的，大家都 觉得自己水平很差，别人水平都很高，觉得它们的东西应该还不错，没 有太大问题。田涛：在推行过程中你觉得阻力不太大？卢赣平：我觉得不是阻力大不大，是真正要自我学习去把这个东西 用好。田涛：那为什么还要提出削足适履？卢赣平：运作上总是会有些问题，大家要反映问题，但是反映问题 并不是大
2、家否定这个事情。是不是可能老板觉得大家不太认可这个东西, 你们就必须削足适履？不是这个意思。其实，反映问题就是说明这个东 西有不完善的地方。我感觉接纳反馈上好像没有什么太大问题。我们每 次搞完，就要看到底哪些是对的，哪些是不对的，哪些是应该精简的， 哪些是应该完善的，就是要去学习，不学习，靠啥都没用。田涛：那每个人不一样，你是学习型的。很多人就认为我过去那一 套东西不错，为什么要搞集成产品开发。卢赣平：当年应该不太存在这些问题，可能要准备一些材料，会有 一些牢骚。但牢骚也不一定代表他觉得这东西不行，我没感觉到有太大 的障碍。田涛：集成产品开发快搞完了以后，你就离开研发了。2005年离开 的？卢
3、赣平：对，我就到公司运作管理部去了。田涛：你在研发，无线基站这一块是头儿，当时管了多少人呢？卢赣平：1000多人吧。在这之前我在研发产品线管理办公室，公司 让我负责公司整个产品线，这个工作应该远远超出了我的能力。我认为组织设计也很重要，我们当时有一个研发总裁，三个副总裁，下面是产 品线或一些研究部、功能部、预研部。我觉得副职实际上是很难工作的， 公司不应该有太多副职。副职也一定得有队伍。我们没有军师的概念, 军师就是一个专业人员，搞一个管理者去做军师那没有意义。他一定要 有产出，要有明确的责任。比如说，可能你也想做些东西，想思考些东 西，但你靠个人力量永远是不行的。即使郑宝用、李一男，他们靠一
4、个 人去思考，在这个时代也是很局限的，因为信息已经太多了，观念也是 很广泛的。田涛：它不是100年前那个发明的时代。卢赣平：当时我在这个位置就觉得比较难做，到处参加IPMT （集成 组合管理团队）的会，多媒体、无线的、传输的都得去参加。田涛：跟你无关的？卢赣平：也不叫无关，都有关。我管产品线，每个产品线都要看。老板也很急，这个产品哪个地方要投入，人调不过去,调都调不动。田涛：你是产品线的头儿，主要负责什么？卢赣平：按产品线管理办公室岗位的定位，是负责公司给客户的整个产品和解决方案的，弄清楚未来到底需要什么和我们现在做得怎么样。田涛：不直接管研发?卢赣平：管研发，分工管产品线业务。虽然管着各个产
5、品线，但也 调不动。田涛：这个就包括比如人员的调动、投资的支配，都在产品线这里？卢赣平：人力协调不在这一块，人力协调由研发部的领导来管理。田涛：那你实际上管的是从研发项目启动，到整个全流程的把控， 可以这么理解对不对？卢赣平：产品线管理办公室要管的，一是客户和网络在未来到底需 要什么解决方案，二是现在提供的解决方案在进度、质量上是否满足市 场的需求。一个是现实的,一个是未来的,就是这两个方面，但这是很 难的。我担任这个职务要去参加各个产品线的决策会，应该说挑战是非 常大的，个人对未来根本就没时间去想，一个人也想不明白。要管理这些现实的东西也很复杂，这么多东西，每一块、每个东西， 都要管。我后来
6、其实已经将重心缩小到只管核心产品的质量，如无线、 传输出现网络问题用阳寸候抓得最多的就是这件事情，慢慢就具体化了。 再去管理一些比较新的产品，例如多媒体。田涛：是不是下面的功能组织太强大了 ？卢赣平：那是作战的部队，它肯定要强大。它就是一野、二野、三 野、四野，我这个地方就像战争里的作战部一样，总部的机关作战部, 肯定不能只有一个人，得有摆沙盘的，得有一帮人，还要商量事情。田涛：对。现实、进度、监管和关于未来的预判都在你这儿。正确 的定义就是作战部。做无线基站是哪一年开始的呢？卢赣平：2003年，因为做那个挺难的，我就给公司写申请，觉得还 是做一个具体的东西会好些。尽管当时公司的实力是靠有线基站技术在 支撑，但我认为无线基站技术是公司必须做好的，因为未来60%以上 的网络都是无线的。田涛：那时候的无线基站技术是很弱的？卢赣平：是的，那时候无线基站的销售可能占20%不到，利润就没 有。当时我给公司写申请，说希望去做具体的无线基站，可以把股票都 抵押进去做。田涛：是不是写了个报告？你当年那个报告现在还留着没有?卢赣平：早没了，电脑都清理过好多次了。（该文选编自华为访谈录中信出版社）HE闻”削协懂W9 华片人慎建穴华为访谈条 1邵华为历史 故事 辞典