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1、东风汽车有限公司绩效考核体系设计摘要31 绩效331. 1绩绩效的定定义31.2绩效效的性质质32绩效考核核42.1绩效效考核的的定义442.2绩效效考核的的目的442.2.11 组织织层面442.2.22 个人人层面552.3 绩绩效考核核的指标标及标准准52.3.11 绩效效考核的的指标552.3.22 绩效效考核的的标准552.3.33 绩效效考核的的方法663绩效管理理73. 1绩绩效管理理的定义义73.1.11 系统统性73.1.22 目标标性83.1.33 强调调沟通883.2 绩绩效管理理的意义义83.2.11绩效管管理对组组织战略略的意义义83.2 22 绩效效管理在在人力资资
2、源管理理系统中中的定位位83.3绩效效管理的的方法993.3.11 目标标管理法法93.3.22 关键键绩效指指标法1113.3.33 平衡衡计分卡卡124 东风汽汽车有限限公司绩绩效现状状分析1124.1东风风汽车有有限公司司的企业业概况1124.1.11企业所所获主要要荣誉称称号1334.1.22 20004年年主要经经济指标标134.1.33本企业业未来规规划1334.2公司司的管理理现状1144.2.11.财务务盈利方方面1444.2.22 内部部运营方方面1444. 3 东风汽汽车有限限公司的的绩效管管理现状状154.3.11 员工工层面1154.3.22 部门门经理层层面1554.
3、3.33 部门门层面1154.3.44公司层层面1555 绩效考考核体系系的设计计165.1绩效效考核体体系的设设计思路路165.1.11绩效考考核的目目的与原原则1665.1.22绩效考考核的设设计程序序175.2绩效效考核体体系设计计前的准准备工作作175. 2. 1 成立绩绩效管理理委员会会175.2.22 完善善职务分分析1775.3 部部门绩效效考核体体系的设设计1885.3.11公司的的绩效考考核周期期185.3.22部门绩绩效考核核指标体体系的确确定1995.3.33 部门门绩效合合同的签签订2115.3.44 考核核方式2225.4公司司部门经经理的绩绩效考核核体系的的设计22
4、35.4.11部门经经理绩效效考核指指标体系系235.4.22考核周周期及考考核方式式255.4.33考核结结果的应应用2665.5公司司员工绩绩效考核核体系的的设计2265.5.11员工考考核指标标体系的的设计2265.5.33绩效考考核方式式295.5.44绩效考考核结果果的应用用295. 6绩绩效反馈馈305.6.11.绩效效反馈的的目的3305.6.22.绩效效反馈的的原则3305.6.33.绩效效反馈的的程序3315.7考核核申诉机机制3116 绩效考考核体系系的实施施316.1绩效效考核相相关制度度的建立立316.2绩效效考核实实施前的的相关培培训3116.3.绩绩效考核核体系的的
5、培训331摘要绩效管理是是帮助企企业维持持和提高高生产力力、实现现企业目目标的最最有效手手段之一一。200世纪880年代代人力资资源管理理模式提提出后，人人们逐步步意识到到员工对对企业的的价值，并并努力使使员工对对企业的的贡献达达到最大大化。绩绩效管理理作为评评估和改改善员工工表现的的一种有有效手段段已经建建立起一一套完整整的理论论体系，它它为企业业的管理理者及其其下属人人员提供供了一个个机会，使使大家能能够坐下下来对下下属人员员的工作作行为进进行一番番审查，使使得管理理者及其其下属人人员通过过制定计计划来克克服在工工作绩效效评价过过程中所所揭示出出来的那那些低效效率行为为，同时时帮助管管理者
6、们们强化下下属人员员已有的的正确行行为，另另外，它它能够被被运用于于企业的的雇员职职业发展展规划制制定过程程，更重重要的是是绩效评评价所提提供的信信息有助助于企业业判断应应当做出出何种晋晋升或工工资方面面的决策策。但是，如同同其它许许多新兴兴的理论论一样，绩绩效管理理在企业业的实际际操作过过程中暴暴露了很很多不完完善的地地方，例例如由于于评估标标准不明明确、评评估过程程不诚实实等原因因而导致致的评估估失败和和由于反反馈渠道道不通畅畅而导致致的绩效效增进失失效等等等。本文文结合东东风汽车车有限公公司工艺艺研究所所的实际际情况，系系统阐述述了企业业中绩效效管理的的现状和和存在的的问题，并并且针对对
7、这些问问题，借借鉴国外外的先进进经验，提提出建立立有效的的绩效评评估与改改善体系系的对策策和建议议。1 绩效绩效，牛牛津现代代高级英英汉词典典对其其原词“perrforrmannce”的释义义是“执行、履履行、表表现、成成绩”，很显显然，这这样的释释义并没没有给绩绩效以精精确的定定义，企企业更是是难以据据此进行行实际操操作。随随着管理理实践深深度和广广度的不不断增加加，人们们对绩效效概念和和内涵的的认识也也在不断断变化。因因此，要要想测量量和管理理绩效，必必须先对对其进行行定义和和性质进进行理解解。1. 1绩绩效的定定义绩效是一个个含义广广泛的概概念。首先，不同同的学科科领域对对绩效的的认识不
8、不同:从经济学的的角度看看，绩效效与薪酬酬是员工工和组织织之间的的对等承承诺关系系，绩效效是员工工对组织织的承诺诺，而薪薪酬是组组织对员员工所做做出的承承诺。从社会学的的角度看看，绩效效意味着着每一个个社会成成员按照照社会分分工所确确定的角角色承担担他的那那一份职职责。 从从管理学学的角度度看，绩绩效是组组织期望望的结果果，是组组织为实实现其目目标而展展现在不不同层面面上的有有效输出出，它包包括个人人绩效和和组织绩绩效两个个方面。员员工绩效效是指员员工在某某一时期期内的工工作结果果、工作作行为和和工作态态度的总总和;组组织绩效效是指组组织在某某一时期期内，组组织任务务完成的的数量、质质量、效效
9、率及盈盈利状况况。 其其次，即即使在管管理层面面，不同同的学派派对绩效效也有不不同的理理解。概概括而言言，对于于绩效概概念的理理解，主主要可以以分为以以下几种种: 11.绩效效就是工工作结果果或产出出。 “绩效是是结果”的观点点认为，绩绩效是工工作所达达到的结结果，是是一个人人的工作作成绩的的记录，绩绩效就是是工作成成绩、目目标实现现、结果果、生产产量。 22.绩效效就是过过程或行行为。随随着对绩绩效问题题研究的的不断深深入，一一部分学学者发现现工作的的产出或或结果可可能是由由个体所所不可控控制的因因素决定定的，而而且过分分强调结结果或产产出，会会使管理理者无法法及时获获得个体体活动信信息、，
10、从从而不能能很好地地进行指指导与帮帮助，会会导致短短期效益益。 33.绩效效是结果果与过程程的统一一体。从从字面上上看:“绩”是指业业绩，即即员工的的工作结结果;“效”是指效效率，即即员工的的工作过过程。员员工的工工作绩效效，是指指他们那那些经过过考评的的工作行行为、表表现及其其结果。对对组织而而言，绩绩效就是是任务在在数量、质质量及效效率等方方面完成成的情况况;对员员工个人人来说，则则是上级级和同事事对自己己工作状状况的评评价。 绩效的含义义非常广广泛，对对于绩效效的理解解没有简简单的正正确与错错误之分分，企业业成长的的不同时时期、不不同发展展阶段，甚甚至对于于不同的的企业，不不同的部部门，
11、绩绩效都有有它不同同的含义义。无论论管理者者还是员员工，结结合企业业及自身身的实际际情况，对对绩效的的概念的的正确把把握是绩绩效管理理顺利实实施的关关键。1.2绩效效的性质质 绩绩效的性性质主要要是指绩绩效的多多因性、多多维性和和动态性性。 绩绩效的多多因性，是是指绩效效的优劣劣不是取取决于单单一因素素，而是是要受制制于技能能、激励励属于员员工自身身的主观观性因素素及环境境、机会会的客观观性因素素的影响响，绩效效是技能能、激励励、机会会与环境境四变量量的函数数。如图图1-11所示技 能激 励绩 效环 境机 会图1-1 工作绩绩效模型型绩效的多维维性，是是指需沿沿多种维维度或方方面去分分析与考考
12、评员工工的绩效效。员工工的绩效效除了指指工作绩绩效模型型产量指指标完成成情况外外，质量量、原材材料消耗耗、能耗耗、出勤勤、甚至至团结、服服从、纪纪律都需需综合考考虑，逐逐一考核核。绩效的动态态性是指指员工的的绩效不不是一成成不变的的，随着着时间的的推移，绩绩效差的的可能转转好，绩绩效好的的也可能能退步，其其关键在在于绩效效的管理理。根据据绩效的的性质，部部门主管管和人力力资源工工作者应应该以全全面的、多多角度的的、发展展的和权权变的观观点看待待员工的的绩效。2绩效考核核2.1绩效效考核的的定义 绩绩效考核核，又称称人事考考核，绩绩效评估估、员工工考核等等等，是是指按照照一定的的标准，采采用科学
13、学的方法法，检查查和评定定企业员员工对职职务所规规定的职职责的履履行程度度，以确确定其工工作成绩绩的一种种有效的的系统管管理方法法，如图图1-11所示。 绩绩效考核核包括三三个层面面的含义义: 11.绩效效考核是是从企业业经营目目标出发发对员工工工作进进行考评评，并使使考核结结果与其其他人力力资源管管理职能能相结合合，推动动企业经经营目标标的实现现; 22.绩效效考核是是人力资资源管理理系统的的组成部部分，它它运用一一套系统统的和一一贯的制制度性规规范、程程序和方方法进行行考评。3.绩效考考核是对对组织成成员在日日常工作作中所表表现的能能力、态态度和业业绩进行行以事实实为依据据的评价价。企业发
14、展目标员工实际情况绩效考核培训/考核业绩与目标的差距调配/解聘奖惩依据职务分析绩效考核指标标准员工工作业绩图2-1绩绩效考核核体系图图2.2绩效效考核的的目的 绩效效考核的的目的是是多种多多样的。近近年来，随随着企业业对管理理的需求求以及管管理水平平的提高高，绩效效考核的的目的已已经扩展展到了更更为广阔阔的领域域，上至至确保企企业战略略的实现现，下至至保障具具体员工工的业务务实现。具具体来讲讲，可从从组织层层面和个个人层面面来讨论论绩效考考核的目目的。2.2.11 组织织层面 11)将公公司战略略与员工工行为紧紧密联系系。 22)促进进企业文文化的发发展。通通过绩效效考核，牵牵引员工工的行为为
15、向组织织需要的的方向发发展，促促进有益益的企业业文化的的形成。 33)有利利于企业业的持续续改进，使使企业具具有不断断的成长长性。绩绩效考核核可以明明确地告告诉管理理者，企企业在哪哪些方面面具有优优势，在在哪些方方面具有有成长的的潜力。 44)增进进员工内内部、上上下级之之间的沟沟通，在在企业内内部形成成良好的的沟通氛氛围。 55)管理理者可以以随时获获得所需需的信息息。通过过绩效考考核，管管理者可可以更高高效地获获得管理理信息，如如公司人人力资源源的现状状、客户户需求及及满意度度，为制制定有关关决策提提供参考考依据。6)通过绩绩效考核核，使工工作过程程保持合合理的数数量、质质量、进进度和协协
16、作关系系，使各各项管理理工作能能够按计计划进行行。2.2.22 个人人层面 11)绩效效考核可可以作为为职务升升降和薪薪资调整整的依据据。 22)绩效效考核可可以作为为员工培培训的参参考和培培训效果果的检验验。 33)绩效效考核是是对员工工业绩的的评定与与认可，让让员工了了解企业业对自己己的真实实评价，清清楚企业业对他的的期望。 44)绩效效考核可可以评估估员工对对现任工工作岗位位的胜任任程度及及其未来来的发展展潜力，有有助于员员工管理理加强员员工的自自我管理理、发掘掘员工的的潜能、提提高员工工的工作作绩效。5)绩效考考核本身身也是一一种激励励。它可可以使员员工体验验到成就就感、自自豪感从从而
17、增强强其工作作满意感感。2.3 绩绩效考核核的指标标及标准准绩效考核，就就是对绩绩效的衡衡量和控控制。衡衡量和控控制绩效效的必需需条件就就是要建建立一套套科学、合合理的绩绩效考核核指标及及相对应应的标准准。2.3.11 绩效效考核的的指标 绩绩效考核核的指标标是指从从哪些方方面对工工作产出出进行衡衡量或评评估。本本文仅阐阐述 东东风汽车车有限公公司绩效效考核设设计中运运用的指指标。 11)按照照考核内内容分类类的绩效效考核指指标 能能力考核核指标。能能力考核核指标是是用来衡衡量员工工具有什什么样的的能力，每每种能力力达到何何种状态态。 态态度考核核指标。态态度考核核指标即即员工在在创造绩绩效的
18、过过程中，发发挥自身身能力时时，所表表现出来来的热情情、主动动性。也也就是员员工在工工作过程程中表现现的责任任感、主主观能动动性、职职业道德德水准等等等。 业业绩考核核指标。业业绩考核核指标是是员工拥拥有能力力，并发发挥自身身能力后后取得的的结果性性指标。 22)绩效效考核指指标设计计的SMMARTT原则 SS(sppeciificc)是指指绩效考考核指标标设计应应当细化化到具体体内容，即即切中团团队主导导绩效目目标，且且随情景景变化而而变化的的内容。 MM(meeasuurabble)是指绩绩效考核核指标应应当设计计成数量量化的或或行为化化的，且且所需的的数据或或信息是是可获得得的。 AA(
19、atttaiinabble)是指绩绩效考核核指标应应当设计计为通过过员工的的努力可可以实现现的，在在时限之之内做得得到的目目标。 RR(reealiistiic)是是指绩效效考核指指标应当当设计成成“能观察察，可证证明，现现实的确确存在的的”目标。T(timme-bbounnd)是是指绩效效考核指指标应当当是有时时间限制制的，关关注到效效率的指指标。2.3.22 绩效效考核的的标准 绩绩效考核核的标准准是指在在各个指指标上分分别应该该达到什什么样的的水平。1)标准的的分类 考考核标准准从不同同的角度度可以有有不同的的分类。通通常的分分类方法法有五种种:按考考评手段段分类;按考评评的尺度度分类;
20、按标准准的属性性分类;按标准准的形态态分类;按标准准的要求求高低分分类。按考评的的手段分分类。按按考评的的手段可可把考评评标准分分为定量量标准和和定性标标准。定定量标准准，就是是用数量量作为标标度的标标准，如如工作能能力和工工作成果果一般用用分数作作为标度度。定性性标准，就就是用评评语或字字符作为为标度的的标准，如如对员工工性格的的描述。按考评的的尺度分分类。按按照考评评的尺度度可将考考评标准准分为类类别标准准、等级级标准、等等距标准准、比值值标准和和隶属度度标准。按标准的的属性分分类。按按标准的的属性可可将考评评标准分分为主观观标准和和客观标标准，相相对标准准与绝对对标准按标准的的形态分分类
21、。按按标准的的形态可可分为静静态标准准与动态态标准。静静态标准准主要包包括分段段式标准准、评语语式标准准、量表表式标准准、对比比式标准准和隶属属度标准准等五种种形式。动动态标准准主要有有行为特特征标准准、目标标管理标标准、情情景评估估和工作作模拟标标准。按标准的的要求高高低分类类。按标标准的要要求高低低可分为为基本标标准与卓卓越标准准。基本本标准是是指对某某个被考考评对象象而言期期望达到到的水平平，主要要用于判判断被考考评者的的绩效是是否能够够满足基基本的要要求，决决定一些些非激励励性的人人事待遇遇;卓越越标准是是指对被被考评对对象未做做要求和和期望但但是可以以达到的的绩效水水平，主主要是为为
22、了识别别角色榜榜样，决决定激励励性的人人事待遇遇。 22)绩效效考核标标准的特特征绩效考核标标准要准准确反映映企业的的目标，并并成为在在一定目目标下激激励人们们不断取取得良好好业绩的的指标标标杆。绩绩效考核核标准针针对的对对象应该该是工作作而不是是员工，标标准本身身应该具具体明确确、浅显显易懂，而而且是能能够度量量的。2.3.33 绩效效考核的的方法 绩绩效考核核的方法法很多，有有以业绩绩报告为为基础的的自我报报告法、业业绩评定定表法，有有以员工工比较为为基础的的分级法法、成对对比较法法、强制制分布法法，有以以关注员员工行为为及个性性特征的的因素考考核法、图图解式考考核法、行行为锚定定等级评评
23、定法、量量表法、行行为观察察评价法法，有以以特殊事事件为基基础的关关键事件件法等方方法。下下面，仅仅就有关关绩效考考核方法法予以介介绍。2.3.33.1 分级法法 分分级法即即按被考考核员工工每人绩绩效相对对的优劣劣程度，通通过比较较，确定定每人的的相对等等级或名名次，所所以又称称为排序序法，即即排出全全体被考考核员工工的绩效效的优劣劣顺序。这这种方法法的优点点在于方方法简单单，易于于理解和和解释，便便于操作作，时间间成本较较小。此此方法的的缺点在在于考绩绩的结果果是概括括性的，不不精确，所所评出的的等级或或名次只只有相对对意义，无无法确定定等级差差，同时时，这种种方法对对于员工工数量较较多的
24、公公司一般般不适用用。2.3.33.2 强制分分布法 强强制分布布法是依依据数理理统计中中的正态态分布概概念，把把被考核核者按一一定比例例归入各各等级，各各等的比比例可根根据需要要设定，然然后按照照每个被被考核者者绩效的的相对优优劣程度度，强制制列入其其中的一一定等级级，例如如划分成成优秀、优优良、一一般、低低于一般般和不合合格五种种。强制制分布法法的优点点在于适适于人数数较多情情况下考考核总体体状况，简简易方便便，可能能避免考考核者过过分偏宽宽、偏严严或高度度趋中等等偏差。缺缺点在于于缺少具具体分析析，在总总体偏优优或偏劣劣的情况况下，难难以实事事求是地地作出评评价。2.3.33.3 量表法
25、法 量量表法是是应用得得较为广广泛的考考绩方法法。它通通常做维维度分解解，沿各各维度划划分等级级，并通通过设置置量表(即尺度度)来实实现量化化考核。量量表的形形式可有有多种。量量表法在在实际使使用时要要设计出出一套可可操作的的考核表表格。设设计过程程具体包包括下面面三个步步骤。 (1) 选定考考核维度度并赋予予权重。 （22）确定定考核量量表的尺尺度。即即沿着选选项定的的维度划划分等级级。 （33）界定定量表等等级(刻刻度)的的意义。这这是量表表法设计计中的核核心内容容，决定定着考评评的精度度和效度度。 量量表法具具有全面面、结果果量化、可可比性强强等优点点，但由由于维度度分解、等等级界定定很
26、难做做到准确确、明晰晰，考核核结果的的主观性性仍然较较大。2.3.33.4 关键事事件法 关关键事件件法是指指由考核核者在平平时注意意收集员员工的关关键性事事件，并并对这些些表现进进行书面面的一记记录，形形成考核核的资料料。关键键性事件件是指与与员工的的关键绩绩效指标标有关的的优秀表表现和不不良表现现。对关关键事件件的描述述应包括括:事实实发生前前的背景景、发生生时的情情况、行行为的有有效或无无效事实实、事实实后果受受员工个个人控制制的程度度。 关关键事件件法的优优点在于于针对性性强，结结论不易易受主观观因素的的影响，既既是绩效效反馈及及培训开开发的依依据，同同时在设设计和开开发其他他考绩工工
27、具时，可可以找出出合理的的考绩维维度和行行为性实实例，供供作标尺尺刻度说说明词用用。缺点点在于基基层工作作量大，难难于比较较不同下下属的绩绩效。2.3.33.5 行为锚锚定评分分法 行行为锚定定法实质质上是把把量表评评定法与与关键事事件法结结合起来来，使其其兼具两两者之长长。它为为各考核核维度都都设计出出一个评评分量表表，并有有一些典典型的行行为描述述性说明明词与量量表上的的一定刻刻度(评评分标准准)相对对应和联联系(即即所谓锚锚定)，作作为对被被考核者者实际表表现评分分时的参参考依据据。 行行为锚定定评分法法的优点点在子其其考核的的标准相相当具体体、公正正，员工工易于了了解，可可同时使使用重
28、要要事件法法对不同同水平的的工作要要求进行行描述。其其缺点主主要是设设计和实实施成本本比较高高，考核核者很难难针对每每个职务务详细无无遗地设设计出所所有行为为衡量标标准，而而且在同同一行为为标准中中，有时时会同时时出现高高与低的的工作行行为表现现，考核核者难以确定其其为评价价是高还还是低。以上是几种种较为常常用的绩绩效考核核方法，但但每种考考核方法法都不是是万能的的，都有有各自的的优点和和缺点。在在使用时时需结合合企业的的实际及及考核目目标的需需要，结结合每种种考核方方法的特特点，设设计出合合理的绩绩效考核核方法体体系。3绩效管理理3. 1绩绩效管理理的定义义绩效管理是是对绩效效实现过过程各要
29、要素的管管理，是是基于企企业战略略基础上上的一种种管理活活动。绩绩效管理理是通过过对企业业战略的的建立、目目标分解解、业绩绩评价，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工业绩绩持续改改进并最最终实现现组织目目标及战战略的一一种正式式管理活活动。在在绩效管管理的概概念中，包包括以下下几个重重点:3.1.11 系统统性绩效管理是是一个完完整的系系统，而而不是一一个简单单的步骤骤或环节节。如图图3-11所示，绩绩效管理理系统包包括绩效效计划、绩绩效辅导导、绩效效考核和和绩效反反馈。图3-1绩绩效管理理系统流流程图3.1.22 目标标性目标管理的的一个最最大好处处就是让让员工明明
30、白自己己努力的的方向，让让管理者者明确如如何更好好地通过过员工的的目标对对员工进进行有效效的管理理，提供供支持和和帮助。同同样，绩绩效管理理也强调调目标管管理，目目标十沟沟通的绩绩效管理理模式被被广泛提提倡和应应用。只只有绩效效管理的的目标明明确了，管管理者和和员工的的努力才才会有方方向，才才会更加加地团结结一致，共共同致力力于绩效效目标的的实现，共共同提高高绩效能能力，更更好地服服务于企企业的战战略规划划和远景景目标。3.1.33 强调调沟通沟通在绩效效管理中中起着决决定性的的作用。制制定绩效效目标需需要沟通通，帮助助员工实实现目标标需要沟沟通，年年终考核核需要沟沟通，分分析原因因寻求进进步
31、需要要沟通，总总之，绩绩效管理理的过程程就是员员工和管管理者持持续不断断的沟通通过程。离离开了沟沟通，企企业的绩绩效管理理就会流流于形式式。绩效效管理就就是致力力于管理理沟通的的改善，全全面提高高管理者者的沟通通意识，提提高管理理者的沟沟通技巧巧，进而而改善企企业的管管理水平平和管理理者和管管理素质质。3.2 绩绩效管理理的意义义随着社会不不断向前前发展，人人力资源源管理的的参谋与与咨询作作用，以以及在制制定和执执行企业业战略方方面的作作用日益益加强。而而作为人人力资源源管理核核心的绩绩效管理理，对企企业的经经营和管管理同样样起着重重要作用用。3.2.11绩效管管理对组组织战略略的意义义 11
32、)利用用绩效管管理实现现组织的的目标。从从整个组组织的角角度来看看，组织织的目标标是被分分解到了了各个业业务单元元以及各各个职位位上的每每个工作作者;而而个人目目标的达达成构成成了业务务单元目目标的达达成，组组织的整整体目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。见见图3-2 图图3-22组织目目标与绩绩效管理理 22)利用用绩效管管理构建建核心竞竞争力的的提升系系统。绩绩效管理理是培养养和提升升企业核核心竞争争力的重重要手段段 3.2 22 绩效效管理在在人力资资源管理理系统中中的定位位 绩绩效管理理在企业业的人力力资源管管理这个个有机系系统中占
33、占据着核核心的地地位，发发挥着重重要的作作用，并并与人力力资源管管理系统统中的其其他模块块实现了了很好的的对接。具具体表现现为:3.2 22.1与与工作分分析的关关系绩效管理的的重要基基础是工工作分析析。工作作分析的的目的是是确定一一个职位位的工作作职责以以及它所所提供的的重要工工作产出出，据此此制定对对这个职职位进行行绩效考考核的关关键绩效效指标，而而这些关关键绩效效指标就就为评价价该职位位任职者者提供了了绩效标标准。可可以说，工工作分析析提供了了绩效管管理的一一些基本本依据。3.2 22.2与与薪酬体体系的关关系越来越多的的企业将将员工的的薪酬与与其绩效效挂钩。目目前比较较盛行的的3P理理
34、论，就就是以职职位价值值、绩效效来决定定薪酬。因因此，绩绩效是决决定薪酬酬的一个个重要因因素，通通常来说说，职位位价值决决定了薪薪酬中比比较稳定定的部分分，绩效效则决定定了薪酬酬中变化化的部分分，如绩绩效工资资、奖金金等。3.2 22.3与与人员甄甄选的关关系在对人员招招聘或进进行开发发的过程程中，通通常采用用各种各各样的人人才测评评手段，侧侧重考察察人的一一些价值值观、态态度、性性格、能能力倾向向或行为为风格等等难以测测量的特特征。而而绩效考考核是主主要针对对人的“显质”进行的的，侧重重考察人人们已经经表现出出来的业业绩和行行为，是是对人的的过去表表现的评评估。从从现有员员工的绩绩效管理理与
35、考评评记录可可以总结结出，具具有哪些些特征的的员工适适合本企企业。3.2 22.4与与培训开开发和人人力资源源规划的的关系 绩绩效管理理的主要要目的是是为了了了解目前前人们绩绩效状况况中的优优势与不不足，进进而改进进和提高高绩效，因因此培训训开发是是在绩效效考核后后的重要要工作。在在绩效考考核后，主主管人员员往往需需要根据据被考核核者的绩绩效现状状，结合合被考核核者个人人发展愿愿望，与与被考核核者共同同制定绩绩效改进进计划和和未来发发展计划划。人力力资源部部门则根根据员工工绩效评评价的结结果和面面谈结果果，设计计整体的的培训开开发计划划，并帮帮助主管管和员工工共同实实施培训训开发。图3-3绩绩
36、效管理理在人力力资源管管理系统统中的核核心地位位3.3绩效效管理的的方法每种绩效管管理模式式与方法法都反映映了一种种具体的的管理思思想和管管理原理理，都具具有一定定的科学学性和合合理性。同同时，不不同的模模式方法法又都有有自己的的局限性性与适用用条件范范围。下下面就几几种常用用的绩效效管理方方法予以以简单介介绍。3.3.11 目标标管理法法 目目标管理理(Maanaggemeent by Objjecttivee, MMBO)的概念念最早是是由著名名的管理理大师德德鲁克于于19554年在在其名著著管理理实践中中提出的的。所谓谓目标管管理，是是一种程程序或过过程，它它使组织织中的上上、下级级一起
37、协协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、考考核和奖奖励的标标准。目目标管理理的指导导思想是是以Y理理论为基基础的，即即认为在在目标明明确的情情况下，人人们能够够对自己己的行为为负责。目目标管理理法是众众多国内内外企业业进行绩绩效管理理的最常常见的方方法之一一。 11)目标标管理法法的实施施程序绩效目标标的设定定绩效目标的的设定，是是目标管管理程序序的第一一步，实实际上是是上下级级共同确确定各个个层级所所要达到到的绩效效目标。在在目标管管理法中中，绩效效目标的的设定开开始于组组织的最最高层，他他们
38、提出出组织使使命声明明和战略略目标，然然后通过过部门层层次往下下传递至至具体的的各个员员工。目目标主要要指所期期望达到到的结果果，以及及为达到到这一结结果所应应采取的的方式、方方法。制定被考考核者达达到目标标的时间间框架 目目标管理理强调“自我控控制”、“自我突突破”，但绝绝不是要要放弃管管理控制制，只不不过是用用双向沟沟通代替替了专制制管理，通通过确定定绩效目目标达成成时间的的有效约约束，可可以更有有效地保保证组织织目标的的实现。将实际达达到的绩绩效水平平与预先先设定的的绩效目目标相比比较 目目标管理理的考核核不是考考核行为为或其他他，而是是考核绩绩效。如如果目标标确立是是具体的的、可验验证
39、的，那那么考核核过程就就简单。管管理者与与员工讨讨论他们们是否完完成了目目标，并并研究为为什么能能完成或或不能完完成，组组织将这这些检查查考核工工作情况况记录下下来并成成为正式式的绩效效考核。制定新的的绩效目目标，以以及为达达到新的的绩效目目标而可可能采取取的新的的战略成成功实现现其绩效效目标的的被考核核者参与与新一轮轮绩效考考核周期期绩效目目标的设设置过程程。而那那些没有有达到既既定目标标的被考考核者在在与其直直接上级级进行沟沟通，判判明困难难的出现现是否属属偶然现现象、找找出妨碍碍目标达达成的原原因并制制定相应应的解决决办法和和行动矫矫正方案案后，才才可能参参与新一一轮考核核周期绩绩效目标
40、标的设置置。图3-4目目标管理理法的实实施程序序 22)目标标管理法法的优势势 目目标管理理法具有有许多管管理上的的优势，总总结如下下：目标管理理有助于于改进组组织结构构的职责责分工。目标管理理有助于于促进了了雇员及及主管之之间的意意见交流流和相互互了解，改改善组织织内部的的人际关关系；目标管理理在很大大程度上上赋予员员工自我我管理的的空间，调调动了员员工的主主动性、积积极性和和创造性性，将个个人利益益和组织织利益紧紧密联系系起来，因因而提高高了士气气。目标管理理较为公公平。目标管理理相当实实用且费费用不高高。 33)目标标管理法法的不足足 目目标管理理法本身身也存在在一定的的缺陷和和不足，具
41、具体表现现在:目标难以以制定。组组织内很很多目标标难以定定量化、具具体化;许多团团队工作作在技术术上不可可分解;组织环环境的可可变因素素越来越越多，组组织的内内部活动动日益复复杂，使使得组织织的许多多活动制制订数量量化目标标很困难难。目标商定定可能会会带来管管理成本本的增加加。目标标商定需需要上下下沟通、统统一思想想，会花花费大量量时间;而且在在目标确确定的时时候，每每个单位位、个人人都关注注自身目目标的完完成，很很可能忽忽略内部部协作，滋滋长本位位主义、临临时观点点和急功功近利倾倾向。缺乏必要要的行为为指导。尽尽管目标标管理使使员工的的注意力力集中在在目标的的达成上上，但没没有具体体指出达达
42、到目标标所要求求的行为为，对于于员工尤尤其新员员工的成成长不利利。目标管理理倾向于于短期目目标，即即在考核核期末加加以测量量的目标标，可能能会导致致员工试试图达到到短期目目标而牺牺牲长期期目标，不不利于企企业的长长远规划划和发展展。3.3.22 关键键绩效指指标法 企企业关键键业绩指指标(KKPI: Keey PPerfformmancce IIndiicattionn)，是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩
43、效管理理的基础础。KPPI法符符合一个个重要的的管理原原理“二八八原则”，在一一个企业业的价值值创造过过程中，存存在着“20/80”的规律律，即220%的的骨干人人员创造造企业880%的的价值;而且在在每一位位员工身身上“二八原原理”同样适适用，即即80%的工作作任务是是由200%的关关键行为为完成的的。因此此，必须须抓住220%的的关键行行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。3.3.22.l 关键绩绩效指标标的特点点 关关键绩效效指标(KPII)是对对公司及及组织运运作过程程中关键键成功要要素的提提炼和归归纳。因因此，关关键绩效效指标具具有以下下特征：将员工的
44、的工作与与公司远远景、战战略与部部门相连连接，层层层分解解，层层层支持，使使每一员员工的个个人绩效效与部门门绩效，与与公司的的整体效效益直接接挂钩。保证员工工的绩效效与内外外部客户户的价值值相连接接，共同同为实现现客户的的价值服服务。员工绩效效考核指指标的设设计是基基于公司司的发展展战略与与流程，而而非岗位位的功能能。 所所以，关关键绩效效指标与与一般绩绩效指标标相比，把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的成成败联系系起来，具具有长远远的战略略意义。因因为关键键绩效指指标体系系集中测测量公司司需要的的行为，而而且，由由于其简简单明了了，少而而精，就就变得可可控与可可管理。对对于员工工而言，关
45、关键绩效效指标体体系使得得员工按按照绩效效的测量量标准和和奖励标标准去做做，真正正发挥绩绩效考核核指标的的牵引和和导向作作用。3.3.22.2 关键绩绩效指标标的设计计程序根据企业业的战略略目标，找找出企业业的业务务重点，确确定这些些关键业业务领域域的关键键业绩指指标(KKPI)，即企企业级KKPI。各部门的的主管需需要依据据企业级级KPII建立部部门级KKPI，并并对相应应部门的的KPII进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。各部门的的主管和和部门的的
46、KPII人员一一起再将将KPII进一步步细分，分分解为更更细的KKPI及及各职位位的业绩绩衡量指指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。设定考核核标准 当当界定了了绩效指指标之后后，要针针对不同同的绩效效考核指指标设定定相应的的绩效考考核标准准。对于于数量化化的指标标，一般般设置一一个数值值或一个个范围，用用被考核核者的绩绩效表现现与标准准相比较较，对于于非数量量化的指指标，在在设定绩绩效标准准时往往往从客户户的角度度出发，需需要回答答这样的的问题:“客户期期望被考考核者做做到什么么程度?”对关键绩绩效指标标进行审审核 在在设定了了关键绩绩效指标标和标准准之后，还还需要进进一步对对这些关关键绩效效指标进进行审核核。对关关键绩效效指标进进行审核核的目的的主要是是为了确确认这些些关键绩绩效指标标是否能能够全面面、客观观地反映映被考核核对象的的工作绩绩效，以以及是否否适合于于考核操操作，从从而为调调整绩效效考核指指标和具具体标准准提供所所需信息息。具体体包括指指标与标标准的客客观性、指指标与标标准的全全面性、指指标与标标准的可可操作性性、是否否可以提提供反馈馈及修正正信息。3.3.22.3关关键绩效效指标与与工作目目标的关关系 关关键绩效效指标与