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1、东风汽车有有限公司绩效考核体系设计摘要31 绩效331. 1绩绩效的定义义31.2绩效效的性质332绩效考核核42.1绩效效考核的定定义42.2绩效效考核的目目的42.2.11 组织层层面42.2.22 个人层层面52.3 绩绩效考核的的指标及标标准52.3.11 绩效考考核的指标标52.3.22 绩效考考核的标准准52.3.33 绩效考考核的方法法63绩效管理理73. 1绩绩效管理的的定义73.1.11 系统性性73.1.22 目标性性83.1.33 强调沟沟通83.2 绩绩效管理的的意义83.2.11绩效管理理对组织战战略的意义义83.2 22 绩效管管理在人力力资源管理理系统中的的定位8
2、3.3绩效效管理的方方法93.3.11 目标管管理法93.3.22 关键绩绩效指标法法113.3.33 平衡计计分卡1224 东风汽汽车有限公公司绩效现现状分析1124.1东风风汽车有限限公司的企企业概况1124.1.11企业所获获主要荣誉誉称号1334.1.22 20004年主要要经济指标标134.1.33本企业未未来规划1134.2公司司的管理现现状144.2.11.财务盈盈利方面1144.2.22 内部运运营方面1144. 3 东风汽车车有限公司司的绩效管管理现状1154.3.11 员工层层面154.3.22 部门经经理层面1154.3.33 部门层层面154.3.44公司层面面155
3、绩效考考核体系的的设计1665.1绩效效考核体系系的设计思思路165.1.11绩效考核核的目的与与原则1665.1.22绩效考核核的设计程程序175.2绩效效考核体系系设计前的的准备工作作175. 2. 1 成成立绩效管管理委员会会175.2.22 完善职职务分析1175.3 部部门绩效考考核体系的的设计1885.3.11公司的绩绩效考核周周期185.3.22部门绩效效考核指标标体系的确确定195.3.33 部门绩绩效合同的的签订2115.3.44 考核方方式225.4公司司部门经理理的绩效考考核体系的的设计2335.4.11部门经理理绩效考核核指标体系系235.4.22考核周期期及考核方方式
4、255.4.33考核结果果的应用2265.5公司司员工绩效效考核体系系的设计2265.5.11员工考核核指标体系系的设计2265.5.33绩效考核核方式2995.5.44绩效考核核结果的应应用295. 6绩绩效反馈3305.6.11.绩效反反馈的目的的305.6.22.绩效反反馈的原则则305.6.33.绩效反反馈的程序序315.7考核核申诉机制制316 绩效考考核体系的的实施3116.1绩效效考核相关关制度的建建立316.2绩效效考核实施施前的相关关培训3116.3.绩绩效考核体体系的培训训31摘要绩效管理是是帮助企业业维持和提提高生产力力、实现企企业目标的的最有效手手段之一。220世纪88
5、0年代人人力资源管管理模式提提出后，人人们逐步意意识到员工工对企业的的价值，并并努力使员员工对企业业的贡献达达到最大化化。绩效管管理作为评评估和改善善员工表现现的一种有有效手段已已经建立起起一套完整整的理论体体系，它为为企业的管管理者及其其下属人员员提供了一一个机会，使使大家能够够坐下来对对下属人员员的工作行行为进行一一番审查，使使得管理者者及其下属属人员通过过制定计划划来克服在在工作绩效效评价过程程中所揭示示出来的那那些低效率率行为，同同时帮助管管理者们强强化下属人人员已有的的正确行为为，另外，它它能够被运运用于企业业的雇员职职业发展规规划制定过过程，更重重要的是绩绩效评价所所提供的信信息有
6、助于于企业判断断应当做出出何种晋升升或工资方方面的决策策。但是，如同同其它许多多新兴的理理论一样，绩绩效管理在在企业的实实际操作过过程中暴露露了很多不不完善的地地方，例如如由于评估估标准不明明确、评估估过程不诚诚实等原因因而导致的的评估失败败和由于反反馈渠道不不通畅而导导致的绩效效增进失效效等等。本本文结合东东风汽车有有限公司工工艺研究所所的实际情情况，系统统阐述了企企业中绩效效管理的现现状和存在在的问题，并并且针对这这些问题，借借鉴国外的的先进经验验，提出建建立有效的的绩效评估估与改善体体系的对策策和建议。1 绩效绩效，牛牛津现代高高级英汉词词典对其其原词“perfformaance”的释义
7、是是“执行、履履行、表现现、成绩”，很显然然，这样的的释义并没没有给绩效效以精确的的定义，企企业更是难难以据此进进行实际操操作。随着着管理实践践深度和广广度的不断断增加，人人们对绩效效概念和内内涵的认识识也在不断断变化。因因此，要想想测量和管管理绩效，必必须先对其其进行定义义和性质进进行理解。1. 1绩绩效的定义义绩效是一个个含义广泛泛的概念。首先，不同同的学科领领域对绩效效的认识不不同:从经济学的的角度看，绩绩效与薪酬酬是员工和和组织之间间的对等承承诺关系，绩绩效是员工工对组织的的承诺，而而薪酬是组组织对员工工所做出的的承诺。从社会学的的角度看，绩绩效意味着着每一个社社会成员按按照社会分分工
8、所确定定的角色承承担他的那那一份职责责。 从从管理学的的角度看，绩绩效是组织织期望的结结果，是组组织为实现现其目标而而展现在不不同层面上上的有效输输出，它包包括个人绩绩效和组织织绩效两个个方面。员员工绩效是是指员工在在某一时期期内的工作作结果、工工作行为和和工作态度度的总和;组织绩效效是指组织织在某一时时期内，组组织任务完完成的数量量、质量、效效率及盈利利状况。 其其次，即使使在管理层层面，不同同的学派对对绩效也有有不同的理理解。概括括而言，对对于绩效概概念的理解解，主要可可以分为以以下几种: 11.绩效就就是工作结结果或产出出。 “绩效是结结果”的观点认认为，绩效效是工作所所达到的结结果，是
9、一一个人的工工作成绩的的记录，绩绩效就是工工作成绩、目目标实现、结结果、生产产量。 22.绩效就就是过程或或行为。随随着对绩效效问题研究究的不断深深入，一部部分学者发发现工作的的产出或结结果可能是是由个体所所不可控制制的因素决决定的，而而且过分强强调结果或或产出，会会使管理者者无法及时时获得个体体活动信息息、，从而而不能很好好地进行指指导与帮助助，会导致致短期效益益。 33.绩效是是结果与过过程的统一一体。从字字面上看:“绩”是指业绩绩，即员工工的工作结结果;“效”是指效率率，即员工工的工作过过程。员工工的工作绩绩效，是指指他们那些些经过考评评的工作行行为、表现现及其结果果。对组织织而言，绩绩
10、效就是任任务在数量量、质量及及效率等方方面完成的的情况;对对员工个人人来说，则则是上级和和同事对自自己工作状状况的评价价。 绩效的含义义非常广泛泛，对于绩绩效的理解解没有简单单的正确与与错误之分分，企业成成长的不同同时期、不不同发展阶阶段，甚至至对于不同同的企业，不不同的部门门，绩效都都有它不同同的含义。无无论管理者者还是员工工，结合企企业及自身身的实际情情况，对绩绩效的概念念的正确把把握是绩效效管理顺利利实施的关关键。1.2绩效效的性质 绩绩效的性质质主要是指指绩效的多多因性、多多维性和动动态性。 绩绩效的多因因性，是指指绩效的优优劣不是取取决于单一一因素，而而是要受制制于技能、激激励属于员
11、员工自身的的主观性因因素及环境境、机会的的客观性因因素的影响响，绩效是是技能、激激励、机会会与环境四四变量的函函数。如图图1-1所所示技 能激 励绩 效环 境机 会图1-1 工作绩效效模型绩效的多维维性，是指指需沿多种种维度或方方面去分析析与考评员员工的绩效效。员工的的绩效除了了指工作绩绩效模型产产量指标完完成情况外外，质量、原原材料消耗耗、能耗、出出勤、甚至至团结、服服从、纪律律都需综合合考虑，逐逐一考核。绩效的动态态性是指员员工的绩效效不是一成成不变的，随随着时间的的推移，绩绩效差的可可能转好，绩绩效好的也也可能退步步，其关键键在于绩效效的管理。根根据绩效的的性质，部部门主管和和人力资源源
12、工作者应应该以全面面的、多角角度的、发发展的和权权变的观点点看待员工工的绩效。2绩效考核核2.1绩效效考核的定定义 绩绩效考核，又又称人事考考核，绩效效评估、员员工考核等等等，是指指按照一定定的标准，采采用科学的的方法，检检查和评定定企业员工工对职务所所规定的职职责的履行行程度，以以确定其工工作成绩的的一种有效效的系统管管理方法，如如图1-11所示。 绩绩效考核包包括三个层层面的含义义: 11.绩效考考核是从企企业经营目目标出发对对员工工作作进行考评评，并使考考核结果与与其他人力力资源管理理职能相结结合，推动动企业经营营目标的实实现; 22.绩效考考核是人力力资源管理理系统的组组成部分，它它运
13、用一套套系统的和和一贯的制制度性规范范、程序和和方法进行行考评。3.绩效考考核是对组组织成员在在日常工作作中所表现现的能力、态态度和业绩绩进行以事事实为依据据的评价。企业发展目标员工实际情况绩效考核培训/考核业绩与目标的差距调配/解聘奖惩依据职务分析绩效考核指标标准员工工作业绩图2-1绩绩效考核体体系图2.2绩效效考核的目目的 绩效考考核的目的的是多种多多样的。近近年来，随随着企业对对管理的需需求以及管管理水平的的提高，绩绩效考核的的目的已经经扩展到了了更为广阔阔的领域，上上至确保企企业战略的的实现，下下至保障具具体员工的的业务实现现。具体来来讲，可从从组织层面面和个人层层面来讨论论绩效考核核
14、的目的。2.2.11 组织层层面 11)将公司司战略与员员工行为紧紧密联系。 22)促进企企业文化的的发展。通通过绩效考考核，牵引引员工的行行为向组织织需要的方方向发展，促促进有益的的企业文化化的形成。 33)有利于于企业的持持续改进，使使企业具有有不断的成成长性。绩绩效考核可可以明确地地告诉管理理者，企业业在哪些方方面具有优优势，在哪哪些方面具具有成长的的潜力。 44)增进员员工内部、上上下级之间间的沟通，在在企业内部部形成良好好的沟通氛氛围。 55)管理者者可以随时时获得所需需的信息。通通过绩效考考核，管理理者可以更更高效地获获得管理信信息，如公公司人力资资源的现状状、客户需需求及满意意度
15、，为制制定有关决决策提供参参考依据。6)通过绩绩效考核，使使工作过程程保持合理理的数量、质质量、进度度和协作关关系，使各各项管理工工作能够按按计划进行行。2.2.22 个人层层面 11)绩效考考核可以作作为职务升升降和薪资资调整的依依据。 22)绩效考考核可以作作为员工培培训的参考考和培训效效果的检验验。 33)绩效考考核是对员员工业绩的的评定与认认可，让员员工了解企企业对自己己的真实评评价，清楚楚企业对他他的期望。 44)绩效考考核可以评评估员工对对现任工作作岗位的胜胜任程度及及其未来的的发展潜力力，有助于于员工管理理加强员工工的自我管管理、发掘掘员工的潜潜能、提高高员工的工工作绩效。5)绩
16、效考考核本身也也是一种激激励。它可可以使员工工体验到成成就感、自自豪感从而而增强其工工作满意感感。2.3 绩绩效考核的的指标及标标准绩效考核，就就是对绩效效的衡量和和控制。衡衡量和控制制绩效的必必需条件就就是要建立立一套科学学、合理的的绩效考核核指标及相相对应的标标准。2.3.11 绩效考考核的指标标 绩绩效考核的的指标是指指从哪些方方面对工作作产出进行行衡量或评评估。本文文仅阐述 东风汽车车有限公司司绩效考核核设计中运运用的指标标。 11)按照考考核内容分分类的绩效效考核指标标 能能力考核指指标。能力力考核指标标是用来衡衡量员工具具有什么样样的能力，每每种能力达达到何种状状态。 态态度考核指
17、指标。态度度考核指标标即员工在在创造绩效效的过程中中，发挥自自身能力时时，所表现现出来的热热情、主动动性。也就就是员工在在工作过程程中表现的的责任感、主主观能动性性、职业道道德水准等等等。 业业绩考核指指标。业绩绩考核指标标是员工拥拥有能力，并并发挥自身身能力后取取得的结果果性指标。 22)绩效考考核指标设设计的SMMART原原则 SS(speecifiic)是指指绩效考核核指标设计计应当细化化到具体内内容，即切切中团队主主导绩效目目标，且随随情景变化化而变化的的内容。 MM(meaasuraable)是指绩效效考核指标标应当设计计成数量化化的或行为为化的，且且所需的数数据或信息息是可获得得的
18、。 AA(atttainaable)是指绩效效考核指标标应当设计计为通过员员工的努力力可以实现现的，在时时限之内做做得到的目目标。 RR(reaalisttic)是是指绩效考考核指标应应当设计成成“能观察，可可证明，现现实的确存存在的”目标。T(timme-boound)是指绩效效考核指标标应当是有有时间限制制的，关注注到效率的的指标。2.3.22 绩效考考核的标准准 绩绩效考核的的标准是指指在各个指指标上分别别应该达到到什么样的的水平。1)标准的的分类 考考核标准从从不同的角角度可以有有不同的分分类。通常常的分类方方法有五种种:按考评评手段分类类;按考评评的尺度分分类;按标标准的属性性分类;
19、按按标准的形形态分类;按标准的的要求高低低分类。按考评的的手段分类类。按考评评的手段可可把考评标标准分为定定量标准和和定性标准准。定量标标准，就是是用数量作作为标度的的标准，如如工作能力力和工作成成果一般用用分数作为为标度。定定性标准，就就是用评语语或字符作作为标度的的标准，如如对员工性性格的描述述。按考评的的尺度分类类。按照考考评的尺度度可将考评评标准分为为类别标准准、等级标标准、等距距标准、比比值标准和和隶属度标标准。按标准的的属性分类类。按标准准的属性可可将考评标标准分为主主观标准和和客观标准准，相对标标准与绝对对标准按标准的的形态分类类。按标准准的形态可可分为静态态标准与动动态标准。静
20、静态标准主主要包括分分段式标准准、评语式式标准、量量表式标准准、对比式式标准和隶隶属度标准准等五种形形式。动态态标准主要要有行为特特征标准、目目标管理标标准、情景景评估和工工作模拟标标准。按标准的的要求高低低分类。按按标准的要要求高低可可分为基本本标准与卓卓越标准。基基本标准是是指对某个个被考评对对象而言期期望达到的的水平，主主要用于判判断被考评评者的绩效效是否能够够满足基本本的要求，决决定一些非非激励性的的人事待遇遇;卓越标标准是指对对被考评对对象未做要要求和期望望但是可以以达到的绩绩效水平，主主要是为了了识别角色色榜样，决决定激励性性的人事待待遇。 22)绩效考考核标准的的特征绩效考核标标
21、准要准确确反映企业业的目标，并并成为在一一定目标下下激励人们们不断取得得良好业绩绩的指标标标杆。绩效效考核标准准针对的对对象应该是是工作而不不是员工，标标准本身应应该具体明明确、浅显显易懂，而而且是能够够度量的。2.3.33 绩效考考核的方法法 绩绩效考核的的方法很多多，有以业业绩报告为为基础的自自我报告法法、业绩评评定表法，有有以员工比比较为基础础的分级法法、成对比比较法、强强制分布法法，有以关关注员工行行为及个性性特征的因因素考核法法、图解式式考核法、行行为锚定等等级评定法法、量表法法、行为观观察评价法法，有以特特殊事件为为基础的关关键事件法法等方法。下下面，仅就就有关绩效效考核方法法予以
22、介绍绍。2.3.33.1 分分级法 分分级法即按按被考核员员工每人绩绩效相对的的优劣程度度，通过比比较，确定定每人的相相对等级或或名次，所所以又称为为排序法，即即排出全体体被考核员员工的绩效效的优劣顺顺序。这种种方法的优优点在于方方法简单，易易于理解和和解释，便便于操作，时时间成本较较小。此方方法的缺点点在于考绩绩的结果是是概括性的的，不精确确，所评出出的等级或或名次只有有相对意义义，无法确确定等级差差，同时，这这种方法对对于员工数数量较多的的公司一般般不适用。2.3.33.2 强强制分布法法 强强制分布法法是依据数数理统计中中的正态分分布概念，把把被考核者者按一定比比例归入各各等级，各各等的
23、比例例可根据需需要设定，然然后按照每每个被考核核者绩效的的相对优劣劣程度，强强制列入其其中的一定定等级，例例如划分成成优秀、优优良、一般般、低于一一般和不合合格五种。强强制分布法法的优点在在于适于人人数较多情情况下考核核总体状况况，简易方方便，可能能避免考核核者过分偏偏宽、偏严严或高度趋趋中等偏差差。缺点在在于缺少具具体分析，在在总体偏优优或偏劣的的情况下，难难以实事求求是地作出出评价。2.3.33.3 量量表法 量量表法是应应用得较为为广泛的考考绩方法。它它通常做维维度分解，沿沿各维度划划分等级，并并通过设置置量表(即即尺度)来来实现量化化考核。量量表的形式式可有多种种。量表法法在实际使使用
24、时要设设计出一套套可操作的的考核表格格。设计过过程具体包包括下面三三个步骤。 (1) 选选定考核维维度并赋予予权重。 （22）确定考考核量表的的尺度。即即沿着选项项定的维度度划分等级级。 （33）界定量量表等级(刻度)的的意义。这这是量表法法设计中的的核心内容容，决定着着考评的精精度和效度度。 量量表法具有有全面、结结果量化、可可比性强等等优点，但但由于维度度分解、等等级界定很很难做到准准确、明晰晰，考核结结果的主观观性仍然较较大。2.3.33.4 关关键事件法法 关关键事件法法是指由考考核者在平平时注意收收集员工的的关键性事事件，并对对这些表现现进行书面面的一记录录，形成考考核的资料料。关键
25、性性事件是指指与员工的的关键绩效效指标有关关的优秀表表现和不良良表现。对对关键事件件的描述应应包括:事事实发生前前的背景、发发生时的情情况、行为为的有效或或无效事实实、事实后后果受员工工个人控制制的程度。 关关键事件法法的优点在在于针对性性强，结论论不易受主主观因素的的影响，既既是绩效反反馈及培训训开发的依依据，同时时在设计和和开发其他他考绩工具具时，可以以找出合理理的考绩维维度和行为为性实例，供供作标尺刻刻度说明词词用。缺点点在于基层层工作量大大，难于比比较不同下下属的绩效效。2.3.33.5 行行为锚定评评分法 行行为锚定法法实质上是是把量表评评定法与关关键事件法法结合起来来，使其兼兼具两
26、者之之长。它为为各考核维维度都设计计出一个评评分量表，并并有一些典典型的行为为描述性说说明词与量量表上的一一定刻度(评分标准准)相对应应和联系(即所谓锚锚定)，作作为对被考考核者实际际表现评分分时的参考考依据。 行行为锚定评评分法的优优点在子其其考核的标标准相当具具体、公正正，员工易易于了解，可可同时使用用重要事件件法对不同同水平的工工作要求进进行描述。其其缺点主要要是设计和和实施成本本比较高，考考核者很难难针对每个个职务详细细无遗地设设计出所有有行为衡量量标准，而而且在同一一行为标准准中，有时时会同时出出现高与低低的工作行行为表现，考考核者难以确定其其为评价是是高还是低低。以上是几种种较为常
27、用用的绩效考考核方法，但但每种考核核方法都不不是万能的的，都有各各自的优点点和缺点。在在使用时需需结合企业业的实际及及考核目标标的需要，结结合每种考考核方法的的特点，设设计出合理理的绩效考考核方法体体系。3绩效管理理3. 1绩绩效管理的的定义绩效管理是是对绩效实实现过程各各要素的管管理，是基基于企业战战略基础上上的一种管管理活动。绩绩效管理是是通过对企企业战略的的建立、目目标分解、业业绩评价，并并将绩效成成绩用于企企业日常管管理活动中中，以激励励员工业绩绩持续改进进并最终实实现组织目目标及战略略的一种正正式管理活活动。在绩绩效管理的的概念中，包包括以下几几个重点:3.1.11 系统性性绩效管理
28、是是一个完整整的系统，而而不是一个个简单的步步骤或环节节。如图33-1所示示，绩效管管理系统包包括绩效计计划、绩效效辅导、绩绩效考核和和绩效反馈馈。图3-1绩绩效管理系系统流程图图3.1.22 目标性性目标管理的的一个最大大好处就是是让员工明明白自己努努力的方向向，让管理理者明确如如何更好地地通过员工工的目标对对员工进行行有效的管管理，提供供支持和帮帮助。同样样，绩效管管理也强调调目标管理理，目标十十沟通的绩绩效管理模模式被广泛泛提倡和应应用。只有有绩效管理理的目标明明确了，管管理者和员员工的努力力才会有方方向，才会会更加地团团结一致，共共同致力于于绩效目标标的实现，共共同提高绩绩效能力，更更
29、好地服务务于企业的的战略规划划和远景目目标。3.1.33 强调沟沟通沟通在绩效效管理中起起着决定性性的作用。制制定绩效目目标需要沟沟通，帮助助员工实现现目标需要要沟通，年年终考核需需要沟通，分分析原因寻寻求进步需需要沟通，总总之，绩效效管理的过过程就是员员工和管理理者持续不不断的沟通通过程。离离开了沟通通，企业的的绩效管理理就会流于于形式。绩绩效管理就就是致力于于管理沟通通的改善，全全面提高管管理者的沟沟通意识，提提高管理者者的沟通技技巧，进而而改善企业业的管理水水平和管理理者和管理理素质。3.2 绩绩效管理的的意义随着社会不不断向前发发展，人力力资源管理理的参谋与与咨询作用用，以及在在制定和
30、执执行企业战战略方面的的作用日益益加强。而而作为人力力资源管理理核心的绩绩效管理，对对企业的经经营和管理理同样起着着重要作用用。3.2.11绩效管理理对组织战战略的意义义 11)利用绩绩效管理实实现组织的的目标。从从整个组织织的角度来来看，组织织的目标是是被分解到到了各个业业务单元以以及各个职职位上的每每个工作者者;而个人人目标的达达成构成了了业务单元元目标的达达成，组织织的整体目目标是由各各个业务单单元的绩效效来支持的的，也就是是由每个员员工的绩效效来支持的的。见图33-2 图3-2组织目目标与绩效效管理 22)利用绩绩效管理构构建核心竞竞争力的提提升系统。绩绩效管理是是培养和提提升企业核核
31、心竞争力力的重要手手段 3.2 22 绩效管管理在人力力资源管理理系统中的的定位 绩绩效管理在在企业的人人力资源管管理这个有有机系统中中占据着核核心的地位位，发挥着着重要的作作用，并与与人力资源源管理系统统中的其他他模块实现现了很好的的对接。具具体表现为为:3.2 22.1与工工作分析的的关系绩效管理的的重要基础础是工作分分析。工作作分析的目目的是确定定一个职位位的工作职职责以及它它所提供的的重要工作作产出，据据此制定对对这个职位位进行绩效效考核的关关键绩效指指标，而这这些关键绩绩效指标就就为评价该该职位任职职者提供了了绩效标准准。可以说说，工作分分析提供了了绩效管理理的一些基基本依据。3.2
32、 22.2与薪薪酬体系的的关系越来越多的的企业将员员工的薪酬酬与其绩效效挂钩。目目前比较盛盛行的3PP理论，就就是以职位位价值、绩绩效来决定定薪酬。因因此，绩效效是决定薪薪酬的一个个重要因素素，通常来来说，职位位价值决定定了薪酬中中比较稳定定的部分，绩绩效则决定定了薪酬中中变化的部部分，如绩绩效工资、奖奖金等。3.2 22.3与人人员甄选的的关系在对人员招招聘或进行行开发的过过程中，通通常采用各各种各样的的人才测评评手段，侧侧重考察人人的一些价价值观、态态度、性格格、能力倾倾向或行为为风格等难难以测量的的特征。而而绩效考核核是主要针针对人的“显质”进行的，侧侧重考察人人们已经表表现出来的的业绩
33、和行行为，是对对人的过去去表现的评评估。从现现有员工的的绩效管理理与考评记记录可以总总结出，具具有哪些特特征的员工工适合本企企业。3.2 22.4与培培训开发和和人力资源源规划的关关系 绩绩效管理的的主要目的的是为了了了解目前人人们绩效状状况中的优优势与不足足，进而改改进和提高高绩效，因因此培训开开发是在绩绩效考核后后的重要工工作。在绩绩效考核后后，主管人人员往往需需要根据被被考核者的的绩效现状状，结合被被考核者个个人发展愿愿望，与被被考核者共共同制定绩绩效改进计计划和未来来发展计划划。人力资资源部门则则根据员工工绩效评价价的结果和和面谈结果果，设计整整体的培训训开发计划划，并帮助助主管和员员
34、工共同实实施培训开开发。图3-3绩绩效管理在在人力资源源管理系统统中的核心心地位3.3绩效效管理的方方法每种绩效管管理模式与与方法都反反映了一种种具体的管管理思想和和管理原理理，都具有有一定的科科学性和合合理性。同同时，不同同的模式方方法又都有有自己的局局限性与适适用条件范范围。下面面就几种常常用的绩效效管理方法法予以简单单介绍。3.3.11 目标管管理法 目目标管理(Manaagemeent bby Obbjecttive, MBOO)的概念念最早是由由著名的管管理大师德德鲁克于11954年年在其名著著管理实实践中提提出的。所所谓目标管管理，是一一种程序或或过程，它它使组织中中的上、下下级一
35、起协协商，根据据组织的使使命确定一一定时期内内组织的总总目标，由由此决定上上、下级的的责任和分分目标，并并把这些目目标作为组组织经营、考考核和奖励励的标准。目目标管理的的指导思想想是以Y理理论为基础础的，即认认为在目标标明确的情情况下，人人们能够对对自己的行行为负责。目目标管理法法是众多国国内外企业业进行绩效效管理的最最常见的方方法之一。 11)目标管管理法的实实施程序绩效目标标的设定绩效目标的的设定，是是目标管理理程序的第第一步，实实际上是上上下级共同同确定各个个层级所要要达到的绩绩效目标。在在目标管理理法中，绩绩效目标的的设定开始始于组织的的最高层，他他们提出组组织使命声声明和战略略目标，
36、然然后通过部部门层次往往下传递至至具体的各各个员工。目目标主要指指所期望达达到的结果果，以及为为达到这一一结果所应应采取的方方式、方法法。制定被考考核者达到到目标的时时间框架 目目标管理强强调“自我控制制”、“自我突破破”，但绝不不是要放弃弃管理控制制，只不过过是用双向向沟通代替替了专制管管理，通过过确定绩效效目标达成成时间的有有效约束，可可以更有效效地保证组组织目标的的实现。将实际达达到的绩效效水平与预预先设定的的绩效目标标相比较 目目标管理的的考核不是是考核行为为或其他，而而是考核绩绩效。如果果目标确立立是具体的的、可验证证的，那么么考核过程程就简单。管管理者与员员工讨论他他们是否完完成了
37、目标标，并研究究为什么能能完成或不不能完成，组组织将这些些检查考核核工作情况况记录下来来并成为正正式的绩效效考核。制定新的的绩效目标标，以及为为达到新的的绩效目标标而可能采采取的新的的战略成功功实现其绩绩效目标的的被考核者者参与新一一轮绩效考考核周期绩绩效目标的的设置过程程。而那些些没有达到到既定目标标的被考核核者在与其其直接上级级进行沟通通，判明困困难的出现现是否属偶偶然现象、找找出妨碍目目标达成的的原因并制制定相应的的解决办法法和行动矫矫正方案后后，才可能能参与新一一轮考核周周期绩效目目标的设置置。图3-4目目标管理法法的实施程程序 22)目标管管理法的优优势 目目标管理法法具有许多多管理
38、上的的优势，总总结如下：目标管理理有助于改改进组织结结构的职责责分工。目标管理理有助于促促进了雇员员及主管之之间的意见见交流和相相互了解，改改善组织内内部的人际际关系；目标管理理在很大程程度上赋予予员工自我我管理的空空间，调动动了员工的的主动性、积积极性和创创造性，将将个人利益益和组织利利益紧密联联系起来，因因而提高了了士气。目标管理理较为公平平。目标管理理相当实用用且费用不不高。 33)目标管管理法的不不足 目目标管理法法本身也存存在一定的的缺陷和不不足，具体体表现在:目标难以以制定。组组织内很多多目标难以以定量化、具具体化;许许多团队工工作在技术术上不可分分解;组织织环境的可可变因素越越来
39、越多，组组织的内部部活动日益益复杂，使使得组织的的许多活动动制订数量量化目标很很困难。目标商定定可能会带带来管理成成本的增加加。目标商商定需要上上下沟通、统统一思想，会会花费大量量时间;而而且在目标标确定的时时候，每个个单位、个个人都关注注自身目标标的完成，很很可能忽略略内部协作作，滋长本本位主义、临临时观点和和急功近利利倾向。缺乏必要要的行为指指导。尽管管目标管理理使员工的的注意力集集中在目标标的达成上上，但没有有具体指出出达到目标标所要求的的行为，对对于员工尤尤其新员工工的成长不不利。目标管理理倾向于短短期目标，即即在考核期期末加以测测量的目标标，可能会会导致员工工试图达到到短期目标标而牺
40、牲长长期目标，不不利于企业业的长远规规划和发展展。3.3.22 关键绩绩效指标法法 企企业关键业业绩指标(KPI: Keyy Perrformmancee Inddicattion)，是通过过对组织内内部流程的的输入端、输输出端的关关键参数进进行设置、取取样、计算算、分析，衡衡量流程绩绩效的一种种目标式量量化管理指指标，是把把企业的战战略目标分分解为可操操作的工作作目标的工工具，是企企业绩效管管理的基础础。KPII法符合一一个重要的的管理原理理“二八原原则”，在一个个企业的价价值创造过过程中，存存在着“20/800”的规律，即即20%的的骨干人员员创造企业业80%的的价值;而而且在每一一位员工
41、身身上“二八原理理”同样适用用，即800%的工作作任务是由由20%的的关键行为为完成的。因因此，必须须抓住200%的关键键行为，对对之进行分分析和衡量量，这样就就能抓住业业绩评价的的重心。3.3.22.l 关关键绩效指指标的特点点 关关键绩效指指标(KPPI)是对对公司及组组织运作过过程中关键键成功要素素的提炼和和归纳。因因此，关键键绩效指标标具有以下下特征：将员工的的工作与公公司远景、战战略与部门门相连接，层层层分解，层层层支持，使使每一员工工的个人绩绩效与部门门绩效，与与公司的整整体效益直直接挂钩。保证员工工的绩效与与内外部客客户的价值值相连接，共共同为实现现客户的价价值服务。员工绩效效考
42、核指标标的设计是是基于公司司的发展战战略与流程程，而非岗岗位的功能能。 所所以，关键键绩效指标标与一般绩绩效指标相相比，把个个人和部门门的目标与与公司整体体的成败联联系起来，具具有长远的的战略意义义。因为关关键绩效指指标体系集集中测量公公司需要的的行为，而而且，由于于其简单明明了，少而而精，就变变得可控与与可管理。对对于员工而而言，关键键绩效指标标体系使得得员工按照照绩效的测测量标准和和奖励标准准去做，真真正发挥绩绩效考核指指标的牵引引和导向作作用。3.3.22.2 关关键绩效指指标的设计计程序根据企业业的战略目目标，找出出企业的业业务重点，确确定这些关关键业务领领域的关键键业绩指标标(KPI
43、I)，即企企业级KPPI。各部门的的主管需要要依据企业业级KPII建立部门门级KPII，并对相相应部门的的KPI进进行分解，确确定相关的的要素目标标，分析绩绩效驱动因因数(技术术、组织、人人)，确定定实现目标标的工作流流程，分解解出各部门门级的KPPI，以便便确定评价价指标体系系。各部门的的主管和部部门的KPPI人员一一起再将KKPI进一一步细分，分分解为更细细的KPII及各职位位的业绩衡衡量指标。这这些业绩衡衡量指标就就是员工考考核的要素素和依据。设定考核核标准 当当界定了绩绩效指标之之后，要针针对不同的的绩效考核核指标设定定相应的绩绩效考核标标准。对于于数量化的的指标，一一般设置一一个数值
44、或或一个范围围，用被考考核者的绩绩效表现与与标准相比比较，对于于非数量化化的指标，在在设定绩效效标准时往往往从客户户的角度出出发，需要要回答这样样的问题:“客户期望望被考核者者做到什么么程度?”对关键绩绩效指标进进行审核 在在设定了关关键绩效指指标和标准准之后，还还需要进一一步对这些些关键绩效效指标进行行审核。对对关键绩效效指标进行行审核的目目的主要是是为了确认认这些关键键绩效指标标是否能够够全面、客客观地反映映被考核对对象的工作作绩效，以以及是否适适合于考核核操作，从从而为调整整绩效考核核指标和具具体标准提提供所需信信息。具体体包括指标标与标准的的客观性、指指标与标准准的全面性性、指标与与标
45、准的可可操作性、是是否可以提提供反馈及及修正信息息。3.3.22.3关键键绩效指标标与工作目目标的关系系 关关键绩效指指标与工作作目标在绩绩效管理中中互相配合合，互为补补充。共同点 关关键绩效指指标与工作作目标都是是依据目标标职位的工工作职责和和工作性质质而设定，反反映由公司司战略目标标分解而得得到关键价价值驱动因因素，并且且只反映目目标职位的的最主要经经营活动效效果，而非非全部工作作。不同点 KKPI可以以用计算公公式计算出出员工经营营活动的量量化结果，侧侧重考察员员工对经营营结果有直直接控制力力的工作，它它考察的是是当期绩效效和最终经经营结果;工作目标标是上级领领导以打分分的形式，定定性评
46、价员员工完成不不易量化的的主要工作作情况，侧侧重考察员员工对经营营成果无直直接控制力力的工作，它它考察的是是长期工作作和工作的的过程。使使用工作目目标完成效效果评价，可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足，以以便更加全全面地反映映员工的工工作表现。3.3.22.4 关关键绩效指指标法的优优势有力推动动公司战略略的执行，避避免因战略略性目标本本身的整体体性和沟通通风险造成成的传递困困难。使各级管管理者意识识到自身、本本部门在组组织战略实实施中的位位置和职责责，有助于于打破部门门本位主义义，使管理理者着眼于于整个组织织看待自己己。使高层领领导清晰了了解对公司司价值最关关键的经营营操作的情情况，促使使各级管理理人员集中中精力于对对业绩有最最大驱动力力的经营活活动，及时时诊断经营营中的问题题并采取行行动。为业绩管管理和上下下级的交流流沟通奠定定客观基础础。 3.3.33 平衡计计分卡 由由美国哈佛佛商学院教教授卡普兰兰和诺顿提提出的平衡衡计分卡(BSC：BalaanceddScorrecarrd)，是是围绕企业业的长远规规划，制定定与企业目目标紧密联联系、体现现企业成功功关键因素素的财务指指标和