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1、XX集团有有限公司人力资源管管理诊断分析报报告前 言言1第一部分：人力资源源状况综述述11.1公司司背景11.2公司司的人力资资源现状21.2.1中高层层管理人员员21.2.22技术人员员31.2.33一线生产产人员3第二部分 人力资资源管理现现状诊断42.1概述述42.2公司司人力资源源管理方面面存在的问问题42.2.11公司领导导未充分认认识到人力力资源管理理工作的重重要性42.2.22未树立全全员参与的的人力资源源管理理念念42.2.33人力资源源管理部门门存在问题题42.2.44组织结构构52.2.55人力资源源规划52.2.66工作分析析52.2.77招聘与选选拔82.2.8员工培培
2、训及开发发82.2.99绩效考核核112.2.110薪酬132.2.111企业文文化152.2.112结论15前 言言为了更好地地强化XXX集团有限公公司的人力力资源管理理，协助XXX公司走走向规范化化、科学化化管理之路路，完善管管理体制及及调动员工工积极性，2005年10月xx咨询公司本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。本次诊断主主要采用了了资料分析析法、问卷卷调查法、观观察法及访访谈法。课课题组通过过一系列调调查、分析析，掌握了了大量的第第一手资料料，基本摸摸清了XXX公司人力力资源管理理的现状，并并对XX公公司在人力力资源管理理各个环节
3、节中出现的的问题进行行了重点分分析，形成成了以下报报告。本报告分为为两大部分分，第一部部分分析XXX公司人人力资源现现状；第二二部分着重重分析XXX公司在人人力资源管管理方面存存在的问题题。第一部分：人力资源源状况综述述1.1公司司背景略！1.2公司司的人力资资源现状根据公司前前期提供的的人员情况况表分析，公公司现有员员工6833人，其中中，中高层层管理人员员21人，占占3.1%；一般管管理人员（包包括职能部部门员工、各各制造部干干事及生产产管理室主主任、调度度员、计划划员等）558人，占占8.5%；技术人人员1122人，占116.4%；一线生生产人员3391人，占占57.22%；生产产辅助人
4、员员72人，占占10.55%；检验验人员299人，占44.2%。人人员表面结结构基本符符合公司设设计、工艺艺方面一定定程度的科科技含量，制制造方面劳劳动密集，以以及相应管管理需求对对人才的基基本要求。XXX公司人人员结构如如图111所示：1.2.11中高层管管理人员中高层管理理人员是指指包括公司司总经理、副副总经理、党党委书记、工工会主席、各各职能部门门经理及制制造部门经经理、副经经理在内的的21人。XX公司中中高层管理理队伍的年年龄结构较较为合理，管管理人员大大多年富力力强，平均均年龄只有有42岁，结结构缺陷主主要是较多多人技术出出身从事管管理，缺乏乏专业的管管理方面的的训练，且且学历水平平
5、偏低。专专业方面虽虽然以管理理类(433%)最多多，但大部部分属于经经济管理类类，真正学学企业管理理的只有22人，仅占占中高层管管理人员总总数的9.5%。中中高层管理理人员的年年龄、学历历、专业及及职称结构构分别如图图1-2、11-3、11-4及11-5所示示：1.2.22技术人员员技术人员是是指在综合合技术室、设设计一室、设设计二室、工工艺一室、工工艺二室、工工艺三室及及冲压工艺艺室从事设设计及工艺艺等工作的的112人人。XX公司技技术队伍年年龄结构基基本合理，平平均年龄332.7岁岁，25-35岁的的年轻人占占65%。这这种年龄结结构的优势势在于年青青人拥有更更多新知识识、掌握更更多新技术
6、术、新技能能，如计算算机辅助设设计技能，劣劣势是较为为缺乏经验验丰富的技技术人员。技技术人员的的教育层次次偏低，绝绝大多数（552%）是是大专毕业业，硕士以以上学历的的技术人员员仅有1人人。职称水水平偏低，半半数以上的的技术人员员是助理工工程师及以以下职称。技技术人员的的年龄、学学历及职称称结构分别别如图1-6、1-7及1-8所示：1.2.33一线生产产人员公司从事一一线生产工工作的人员员，包括各各制造部各各工段的工工长和工人人，共计3391人。XX公司的的生产人员员在公司所所占的比例例最大（558%），公公司的盈利利能力很大大程度上取取决于他们们的技能水水平。总体体上看，公公司的工人人队伍比
7、较较年轻，335岁以下下的青年工工人占了绝绝大部分（778%），平平均年龄332.7岁岁。工人的的文化水平平偏低，228%的工工人是初中中及以下文文化程度，技技能水平也也较为低下下，高级技技工及技师师的比例仅仅占到3.6%。一一线生产人人员的年龄龄、学历及及职称结构构分别如图图1-9、11-10及及1-111所示：第二部分 人力资资源管理现现状诊断2.1概述述总体上，公公司具有一一定的人力力资源管理理观念，管管理水平也也在不断改改善，但是是由于历史史沿革、企企业文化、体体制等企业业自身的原原因，人力力资源管理理仍然存在在着观念滞滞后、结构构不全、功功能不到位位、职能未未充分发挥挥的问题，且且已
8、严重影影响和制约约着公司未未来的发展展。2.2公司司人力资源源管理方面面存在的问问题2.2.11公司领导导观念滞后后，对人力力资源管理理的重要性性认识不足足公司领导层层缺乏战略略性人力资资源管理观观，尚未将将公司人力力资源管理理与公司战战略发展紧紧密结合起起来规划公公司人力资资源管理功功能的完善善和发展。公公司领导也也没有对公公司人力资资源管理部部门提出战战略管理的的要求。对对人力资源源管理的认认识基本上上还停留在在传统的人人事管理上上，人力资资源管理与与公司的发发展战略尚尚处于行政政事务性结结合阶段，尚尚未起到为为企业高层层战略决策策提供依据据、充当助助手的作用用。人力资资源管理活活动被视作
9、作低档的、技技术含量低低的、无需需特殊专长长的工作。公公司长期忽忽视或轻视视人力资源源管理部门门完善、岗岗位设置、人人员配备工工作，现有有人力资源源管理部门门和所设岗岗位及人员员配备不足足以胜任战战略性人力力资源管理理的重任。在人力资源源投入方面面，公司领领导尚未完完全树立人人力资本投投资观，表表现为常常常在投资观观与费用、成成本观之间间游移。一一是对人力力资源管理理方面的投投资犹豫，包包括人力资资源管理部部门完善、岗岗位设置、人人员配备，各各类人员的的专业知识识、技能培培训；二是是在生产任任务与培训训开发方面面重生产任任务，轻培培训开发，生生产任务挤挤培训开发发、培训开开发为生产产任务让路路
10、。 2.2.22公司管理理层未形成成全员参与与人力资源源管理的理理念人力资源管管理不仅仅仅是人力资资源管理部部门的工作作，而应该该是所有直直线主管的的一项日常常性工作，但但目前公司司管理层对对此认识不不足。公司司高层领导导除总经理理因兼管人人事工作而而不得不管管外，其他他副总少有有人力资源源管理意识识，难能主主动将主管管工作与人人力资源管管理结合考考虑问题。非非人力资源源管理部门门的经理认认为人力资资源管理非非份内之事事，认为人人力资源管管理就是人人力资源管管理部门的的事情，错错将人力资资源管理部部门的指导导、辅导、督督导、制度度、政策制制定工作误误作人力资资源管理的的所有工作作。由于缺缺乏全
11、员人人力资源管管理意识，他他们在行动动上更难协协调公司人人力资源管管理部门搞搞好人力资资源管理的的各项职能能工作。典典型的，公公司各制造造部门的领领导就不能能准确提供供有关员工工工作分析析、培训需需求、绩效效指标方面面的准确信信息；缺乏乏与员工沟沟通的意识识，极少将将人力资源源管理理念念贯彻于日日常生产管管理之中。2.2.33人力资源源管理部门门存在问题题公司人力资资源管理部部门的员工工，全部来来自集团公公司原技术术或财务部部门，缺乏乏人力资源源管理方面面的专业背背景。除部部门经理外外，其他人人均没有受受过相关的的专业培训训。人力资资源管理部部门的员工工大部分精精力仍放在在传统的人人事管理上上
12、。他们熟熟悉和掌握握的是国家家颁布的有有关人事制制度、条例例等，从事事的大多是是发工资、处处理档案和和人事关系系、办理社社会保险等等事务性的的工作，而而对现代企企业人力资资源管理的的基本理论论和操作实实务却不太太了解，更更无法有效效开展人力力资源规划划、工作分分析、职务务评价、绩绩效评估和和薪酬设计计、员工激激励、文化化建设等人人力资源管管理的职能能工作，更更谈不上进进行战略性性人力资源源管理工作作，为公司司高层决策策服务。凡凡此种种，大大大制约了了公司人力力资源管理理职能的发发挥，难以以调动公司司员工的积积极性、主主动性和创创造性。2.2.44组织结构构企业组织结结构应为企企业战略服服务，它
13、又又受企业所所处环境、技技术、任务务类型性质质、人员情情况等因素素制约。企企业组织结结构应通盘盘考虑相关关因素的系系统作用并并随相关因因素的变动动进行设计计、调整。依此设计思思想衡量，公公司在进行行组织结构构设计的时时候没有树树立权变的的思想，未未能根据企企业所处环环境、技术术、战略、任任务类型性性质、人员员情况等因因素的变化化随时进行行组织结构构调整。表表现为：公公司体制尚尚未明确定定性；原有有的直线职职能制组织织结构已经经不能适应应公司的发发展和市场场化的需要要；事业部部制结构尽尽管已经构构建起来，但但尚未完善善和规范运运作；公司司管理系统统尚不健全全，人力资资源管理、公公共关系、市市场营
14、销、审审计、证券券等重要职职能部门功功能不全或或缺失；部部门职能界界定不清、岗岗位职责界界定不清，存存在多头领领导、多头头管理或推推诿扯皮现现象 ；部部门协调机机制不健全全、部门之之间缺乏交交流和合作作；缺少监监督， 2.2.55人力资源源规划1、缺乏发发展观、动动态观人力资源规规划是一项项持续的、动动态的工作作，必须和和公司的发发展战略紧紧密结合，随随着公司战战略目标的的改变，不不断地进行行调整和完完善，平衡衡人力资源源的供给和和需求，使使企业对环环境的适应应能力更强强，更具有有竞争力，从从而保证企企业目标的的实现。但但从XX公公司目前的的情况来看看，尚未进进行人力资资源的中、长长期战略规规
15、划，常常常 “头痛医头头，脚痛医医脚”，依据职职位空缺或或临时紧急急任务招人人、聘人，缺缺乏发展观观和动态观观。2、缺乏人人才市场观观、竞争观观对于公司所所需要的技技术、工艺艺、设计人人员、高级级技工，公公司在人事事政策规划划、薪酬政政策规划方方面未按人人才市场竞竞争规律奉奉行倾斜性性政策，致致使公司在在相关人才才的获取、保保留方面缺缺乏竞争力力。3、战略规规划缺失、业业务规划未未上路、政政策规划无无谋划首先，公司司人力资源源管理部门门尚未能根根据公司的的外部环境境的变化、市市场竞争的的要求分析析和预测公公司未来对对人才类型型、数量需需求的情况况，制定激激励人、留留住人、开开发人的系系统目标。
16、其次，公司司人力资源源管理部门门缺少对各各层次、各各部门人才才梯队的规规划和人才才储备计划划，没有制制定人员补补充和接续续计划，导导致无法形形成适合公公司发展的的人才梯队队，关键岗岗位缺乏对对接班人的的培养或缺缺乏适配人人员。例如如，公司在在成立之初初就准备上上市，可是是直到现在在仍缺乏证证券方面的的人才。同同时，由于于人才梯队队规划作得得不好，员员工不了解解企业中各各个层次的的人力资源源需求情况况，自身发发展方向不不明确，缺缺乏竞争意意识和紧迫迫感，工作作积极性不不高。最后，公司司人力资源源管理部门门缺乏对人人力资源激激励的配套套政策规划划的谋划，相相关政策规规划缺失或或不明确，具具体措施不
17、不能落实，无无法吸引和和保留优秀秀人才、难难以调动员员工积极性性。2.2.66工作分析析现代人力资资源管理的的基础性工工作是工作作分析。企企业战略目目标一旦确确定，围绕绕战略目标标必然依赖赖一系列的的部门和岗岗位的工作作链去实现现目标。各各个岗位具具体的工作作内容、工工作应达到到的指标和和标准、工工作环境条条件及岗位位任职者资资格成为必必须首先考考虑的问题题。工作分分析是招聘聘、培训员员工的标准准基础，是是对员工进进行绩效考考核的依据据，也是工工作评价和和薪酬设计计的依据。通过查阅XXX公司现现有的岗岗位职责，审审视各部门门的工作流流程，结合合访谈的结结果，我们们发现XXX公司尚未未进行规范范
18、、科学的的工作分析析，具体表表现在：1、对工作作分析的重重要性缺乏乏认识XX公司在在理论上不不清楚工作作分析的基基础性作用用，实践上上未利用（也也无法利用用）工作分分析的信息息于人力资资源管理实实践。由于于XX公司司没有认识识到工作分分析是人力力资源管理理的一项基基础性工作作，更没有有认识到工工作分析是是一项科学学性、技术术性很强的的工作，因因此公司从从未进行过过规范、科科学的工作作分析。XXX公司原原有的岗岗位职责并并未依据工工作分析的的科学规范范进行，故故其内容无无法应用于于各项人力力资源管理理职能工作作。2、缺乏对对部门职责责的科学界界定部门职责是是工作分析析的基础之之一，先对对部门职责
19、责进行科学学界定，然然后将部门门职责分解解到部门中中各位任职职者，才能能制定出科科学的岗位位职责。XXX公司只只对九个大大部门（企企划部、行行政管理部部、人力资资源部、财财务部、市市场部、质质量部、生生产部、技技术中心、制制造部）制制定了比较较粗略的部部门职责，缺缺乏科学性性：比如，生生产部已经经取消，而而部门职责责未做及时时调整；又又如，四个个制造部的的产品、生生产方式各各不相同，部部门职责却却不加区分分地统一概概括；还有有，制造部部、技术中中心还下设设了不少二二级部门，却却没有为其其界定相应应的部门职职责。可见见，XX公公司应重新新科学地界界定部门职职责，才能能制定出客客观、合理理的岗位职
20、职责。3、对工作作职责的描描述不明确确首先，公司司原有的岗岗位职责描描述过于笼笼统、程式式化，未能能明确地界界定任职者者的权力、责责任、义务务，在实际际工作中已已经发生了了责任不明明，遇到问问题相互推推诿的现象象。其次，公公司原有的的工作职责责描述缺乏乏针对性，表表现在对于于不同制造造部的同名名称岗位，其其工作职责责实际上大大相径庭，而而公司对它它们的工作作职责的描描述却是一一样的。例例如，虽然然都是钳工工岗位，但但在实际工工作中制造造一部的钳钳工又称“工具钳工工”，主要工工作任务是是对零件的的精加工；而制造三三部的钳工工又称“型架钳工工”，主要工工作任务是是负责装配配型架。XXX公司的的岗位
21、职职责中却却未对此加加以区分，这这显然无法法客观地反反映它们的的工作性质质和职责。此此外，XXX公司编写写的岗位位职责，用用语笼统、含含混、不清清晰或用语语同一，不不能清楚明明白地区分分出任职者者的工作职职责；对某某些不同岗岗位职责的的描述使用用了几乎完完全相同的的语句，缺缺乏针对性性、特异性性、差别性性。例如，公公司编制的的岗位职职责，对对磨工、刨刨床工、车车工、电切切削工的岗岗位职责描描述几乎完完全一样，这这已违背了了工作分析析的根本目目的。我们对XXX公司员工工完成的5507份有有效PM问问卷的调查查结果进行行了分析。在在公司员工工对PM问问卷第177题“你认为你你的职责范范围是否清清楚
22、”的回答中中，可以清清楚地看出出有接近两两成（199%）的员员工对自己己的工作职职责不清楚楚或不太清清楚，而对对自己的工工作职责相相当清楚或或非常清楚楚的员工还还不到六成成（59%）。（见见图2-11） 从图2-22可以看出出：在制造造部门的基基层领导中中，有222%对自己己的工作职职责不清楚楚或不太清清楚，这对对公司整个个生产的正正常运转危危害极大，因因为我们难难以想象一一个对自己己的工作职职责都不了了解的基层层领导能够够带领本部部门员工去去实现组织织目标。目目前许多员员工反映公公司生产活活动组织得得不好，这这恐怕也是是一个关键键因素。另另外，值得得注意的是是，在公司司的中高层层领导中，也也
23、有10%的领导对对自己的工工作职责不不清楚或不不太清楚。这这一方面反反映出公司司对部门职职责的界定定缺乏科学学性，另一一方面可能能是因为公公司高层经经常给部门门中层领导导指派临时时性的工作作任务，使使他们无所所适从。如如果整个公公司的员工工都习惯于于按照领导导指示工作作，而不是是按照既定定的岗位说说明书文件件来开展工工作，那么么员工将蔑蔑视公司规规章制度，服服从领导权权威，长此此以往，公公司的各项项改革都难难以深入。4、缺少对对工作环境境和条件的的分析依据人力资资源管理的的原理，工工作环境和和条件对劳劳动保护、员员工绩效的的实现、薪薪酬设计具具有制约作作用。而XXX公司原原来制定的的岗位职职责
24、中，只只关注任职职者的工作作职责，缺缺乏对工作作环境和条条件的分析析，不能为为生产一线线员工的劳劳动保护、绩绩效的提高高和改进、薪薪酬设计提提供相应的的科学依据据。5、缺少对对工作联系系的描述现代工作分分析注重任任职者之间间的工作协协调，研究究工作任务务之间的相相互依存关关系，有利利于增强工工作团队的的集体绩效效。公司的的单件生产产性质及项项目管理模模式也决定定了必须在在工作分析析中研究任任职者之间间的工作联联系以加强强团队协作作、提高生生产效率。这这意味着不不能对工作作岗位进行行孤立分析析，而应从从岗位联系系中进行岗岗位分析，分分析该岗位位与其他岗岗位之间的的联系，包包括信息联联系、产品品联
25、系、人人员联系等等。然而，在在公司制定定的岗位位职责中中，却缺少少对任职者者工作联系系的描述，没没有确定任任职者的纵纵向和横向向工作联系系；而且岗岗位职责界界定的信息息来源单一一，缺少任任职者团队队成员间的的反复沟通通和认可，造造成书面职职责与员工工心目中实实际认可、接接受的职责责脱节的现现象。致使使在工作中中部门之间间、员工之之间工作协协调出现困困难和问题题。同时，也也造成部门门之间、员员工之间工工作职责不不清，任职职者遇事互互相推诿。6、未对工工作流程进进行科学分分析公司未对工工作流程进进行科学分分析，这是是当前公司司生产组织织比较混乱乱，时常不不能按时交交付产品的的重要原因因之一。公公司
26、的生产产方式是单单件生产，一一套模具从从设计到安安装调试，需需公司内部部多个部门门共同参与与。由于设设计、生产产环节较多多，怎样合合理地组织织、协调整整个生产，是是关系到降降低产品成成本、提高高产品质量量、缩短生生产时间的的重大问题题。现实的的情况是，公公司的生产产组织得不不科学，各各个孤立的的生产环节节没有很好好地串接、协协调起来，各各部门只关关注部门生生产任务的的完成，忽忽视公司整整体目标的的实现，缺缺乏全局意意识。更为为关键的是是，公司没没有不断审审视当前的的生产流程程是否合理理，没有研研究改进生生产流程、提提高生产效效率的方法法。公司当当前在实施施ERP项项目，如果果不对当前前的生产流
27、流程加以优优化，ERRP项目的的实施效果果必将大打打折扣。要要优化公司司的整个生生产流程，必必须召集生生产、技术术部门组成成项目攻关关小组，对对生产的每每个环节都都认真加以以研究，找找出其不合合理的环节节，制订改改进措施，有有必要发动动全体员工工参与改进进生产流程程的活动，借借鉴日本KKaizeen（改善善）的思想想，即“每个人都都积极参与与不断改进进”。7、任职资资格的制订订不科学公司原有的的任职资格格不是建立立在对职位位进行科学学分析基础础之上的，而而是由撰写写人凭经验验或根据在在岗人员的的情况制订订的。结果果是对有的的职位的任任职资格要要求偏高，既既无必要，实实际任职者者又不可能能达到，
28、例例如，司机机要能“看懂一般般机械装配配图，绘制制简单的机机械零件图图并加工”；有的却却明显偏低低，例如，项项目负责人人负责整个个项目谈判判、立项、资资源调配组组织、团队队管理、生生产与交付付，不仅应应精通生产产、技术，还还应具备很很强的沟通通、谈判、团团队管理能能力，但在在该职位的的任职资格格中却忽略略了对沟通通、谈判、团团队管理能能力的要求求。因此，公公司原有任任职资格对对招聘人、用用人、培训训人缺乏指指导价值。8、没有根根据环境变变化，适时时进行工作作再分析通常，高科科技制造企企业所面临临的内外部部环境是动动态变化的的，市场经经济、引进进外资、技技术工艺流流程的更新新、新设备备的采用、员
29、员工素质水水平和需求求层次的变变化均可导导致企业内内部组织变变革、部门门重构，引引发岗位消消失、新置置、归并或或工作内涵涵、外延发发生变化。所所有这些变变化都使原原先的工作作分析结果果不再能适适应企业变变化的实际际情况，必必须进行适适时调整。据据此，公司司所处制造造业竞争日日益加剧、技技术更新加加快，使得得工作分析析的成果应应用周期也也越来越短短，这就要要求公司必必须根据变变化情况，适适时进行工工作再分析析。但公司司原有岗岗位职责自自制定以来来一直未做做改动，显显然已不适适用于公司司人力资源源管理。由于公司从从未进行过过科学、规规范的工作作分析，因因此其各项项人力资源源管理的职职能工作均均很难
30、建立立在工作分分析结果的的科学依据据之上。2.2.77招聘与选选拔通过访谈和和对公司现现有有关资资料的分析析，发现公公司在人员员招聘和选选拔方面存存在以下主主要问题：1、公司尚尚未形成规规范的招聘聘制度公司缺乏系系统的招聘聘制度，只只是在用用工制度第第四章中提提及了招聘聘的原则、途途径及程序序；而且虽虽然制度中中要求“用人部门门根据实际际需要，向向人力资源源部书面申申请并附上上需招聘岗岗位人员的的任职条件件，岗位职职责要求等等”，但实际并并未严格执执行。加上上公司脱胎胎于老国有有企业，照照顾职工子子女进人，根根据领导“面子”、“条子”进人的现现象更是难难以避免。公公司内部近近亲繁殖、人人员同质
31、现现象严重，缺缺乏异质互互补和竞争争活力。2、招聘方方法缺乏科科学性首先是缺乏乏招聘的科科学依据。由由于未进行行科学的工工作分析，工工作职责和和任职资格格的确定无无法客观反反映岗位的的要求，无无法为招聘聘工作提供供科学的依依据，导致致招聘存在在一定的盲盲目性，招招来的人往往往不能满满足岗位的的要求。其次是缺乏乏科学的招招聘方法。表表现为没有有依靠科学学的程序去去淘汰、筛筛选应聘者者。在方法法上，往往往是先根据据简历筛选选，再作一一般性面试试，而真正正科学的“量”才方法和和能够测量量应聘者真真实能力的的方法，例例如利用现现代心理学学的方法测测量人才的的智力、能能力、个性性、情商、价价值观以及及情
32、境模拟拟测验方法法和评价中中心技术从从来就没有有采用过。3、招聘渠渠道单一 公公司目前招招聘渠道主主要集中在在大中专、技技校毕业生生分配和内内部选拔方方面，外部部招聘做得得较少，其其弊端在于于：一方面面难以吸收收到经验丰丰富的优秀秀人才，新新员工培训训投入增加加；另一方方面，组织织内人才同同质化程度度越来越高高，缺乏异异质冲击、不不利于形成成竞争意识识、危机意意识，不利利于创新性性组织氛围围的产生。4、公司未未形成有效效的内部选选拔机制总体上公司司尚未从长长期性、整整体性、系系统性、科科学性、规规范性、公公正性、利利于员工职职业发展上上构建有效效的内部选选拔机制。首首先，公司司缺乏人才才队伍的
33、长长期、整体体、系统规规划，缺乏乏中长期人人才培养规规划，未形形成合理的的人才梯队队和后备人人才库；岗岗位工作纵纵向、横向向关系不明明，缺乏人人员替代规规划，这使使公司内部部选拔缺乏乏基础，缺缺乏选人依依据。其次次，公司的的内部招聘聘工作在程程序、方法法上缺乏科科学性、规规范性、公公正性。尤尤其是程序序的科学性性、规范性性、公正性性尚未引起起公司重视视，没有形形成有效的的竞争机制制，竞聘上上岗成为空空谈。目前前公司内部部发生岗位位空缺时的的内招，主主要由领导导安排、调调剂。员工工则处于较较为被动的的地位，缺缺乏获得相相关用人信信息和公平平竞争的机机会。引发发员工诸多多不满和不不公平感受受。从公
34、司司PM调查查结果也可可看出，员员工尤其生生产部门员员工对公司司竞聘上岗岗制度的公公平性作了了较负面的的评价。此此外，内招招未与员工工职业发展展有机结合合起来，使使员工能看看到自己职职业发展的的前景和希希望。一方方面公司整整体上缺乏乏员工职业业发展的管管理规划。另另一方面人人力资源管管理部门尚尚不具备职职业指导能能力，缺乏乏对员工进进行职业咨咨询的档案案资料的积积累。结果果是内部招招聘不仅没没有发挥应应有的作用用，反而激激起员工不不满，打击击了员工的的积极性。2.2.88员工培训训开发与职职业发展培训开发是是人力资本本投资的重重要形式，是是开发现有有人力资源源和提高人人员素质的的基本途径径。培
35、训开开发的目的的不仅仅局局限于在基基本技能的的开发上，更更多的应看看成是积累累并升值智智力资本的的途径，创创造出有利利于企业和和员工共同同发展的学学习型组织织。对员工工进行培训训开发，也也是企业吸吸引人才，获获得竞争力力的重要因因素。人员开发和和职业生涯涯发展无论论对员工，还还是对公司司而言，都都至关重要要，从公司司角度，有有效对员工工进行开发发和职业生生涯规划，将将有效实现现人事的匹匹配，人尽尽其才，将将最大限度度地促使公公司的经营营目标的实实现；而对对员工个人人来说，能能够充分实实现自身的的价值和职职业发展目目标，同时时实现组织织目标。1、员工培培训和发展展现状公司制定了了员工培培训制度，
36、规规定了培训训的范围、内内容、方式式等，但尚尚未建立完完全的培训训体系。每每年投入到到员工培训训方面的经经费，均在在工资总额额的1.55%以上，投投入较大，但但效果不佳佳。我们对对员工就学学习的意愿愿方面进行行了调查，七七成以上（775%）的的员工明确确表示愿意意掌握更高高一级的知知识和技能能，并且各各层次的员员工愿望都都非常强烈烈（见图22-3、22-4）。但但另一方面面，我们又又了解到：公司组织织的各种培培训，大量量的员工都都缺席。接接近半数（447%）员员工对自身身的发展前前景比较渺渺茫（见图图2-5、22-6）。2、存在的的问题通过分析公公司员工培培训和发展展方面的现现状，结合合问卷调
37、查查和访谈结结果，我们们发现公司司目前在培培训和发展展方面存在在如下问题题： （1）培训训缺乏系统统性调查表明：公司尚未未建立完整整的人力资资源培训体体系。只有有零散的培培训项目和和简单的培培训管理制制度；缺乏乏对培训的的需求分析析，只是根根据公司的的计划，安安排培训项项目；培训训目标不明明确，且没没有和评估估相结合，缺缺乏培训评评估；培训训内容选择择单一，只只为传授基基本知识和和技能；受受训人员选选拔随意性性较大，由由直线经理理指定等；培训过程程难以控制制，出勤率率低；培训训形式和方方式单一、传传统，如：单向传授授、自学等等；培训学学习的环境境气氛设计计很少考虑虑；培训投投入较大但但效果不明
38、明显；公司司领导缺乏乏人力资源源培训是人人力资本投投资的观念念，而认为为培训是成成本，对培培训能给企企业带来竞竞争优势认认识不深。培培训缺乏计计划性，仅仅有的培训训也缺乏针针对性、系系统性、自自主性、交交流性、实实践性，培培训效果较较差。没有有建立整套套的培训内内容体系，临临时性培训训较多；相相关部门的的组织配合合不到位，培培训效果较较差。（2）缺乏乏对培训的的战略认识识培训作为企企业人力资资源管理的的重要职能能在XX公公司未得到到发挥，不不能满足企企业发展的的经营战略略需求和当当前的业务务需求，也也不能满足足员工的自自我发展需需求。培训训的不足使使得公司不不能整体提提升员工知知识和技能能，无
39、法起起到增强企企业竞争力力和凝聚力力的作用，结结果是使企企业缺乏优优秀人才，缺缺乏竞争优优势。（3）缺乏乏对培训的的需求分析析公司未从企企业战略目目标、岗位位工作内容容及其标准准、绩效考考核的结果果中去发现现企业的培培训需求。目目前公司所所做的培训训，大多着着眼于短期期任务的完完成上，整整体长远规规划不够，缺缺乏战略指指导。工作作分析、岗岗位说明书书缺乏，岗岗位职责做做得很粗糙糙，因此很很难利用这这些资料分分析培训需需求。公司司未对员工工绩效进行行分析，不不能根据员员工绩效考考核的结果果，分析、整整理出员工工绩效偏差差的主要问问题，以及及产生偏差差的主要原原因、次要要原因和偶偶然性因素素。公司
40、没没有根据绩绩效考评结结果，分析析员工工作作中存在哪哪些问题，欠欠缺哪些基基本技能，据据此确定培培训内容，选选择受训人人员，制定定培训计划划，致使培培训起不到到应有的作作用。（4）培训训内容老套套，培训方方式单一公司目前对对员工进行行的培训大大多是针对对专业知识识和技能方方面的，而而忽视对员员工思想观观念、态度度、价值观观以及人际际交往技能能和心理健健康、心理理适应的培培训。其后后果是：员员工不善于于与客户打打交道，缺缺乏娴熟的的与人交往往的沟通技技巧和技能能；缺乏创创新精神和和合作精神神，致使人人际关系紧紧张，不善善于应付工工作压力；缺乏竞争争精神和坚坚忍不拔的的意志力。培培训方式以以灌输式
41、讲讲授为主，又又缺乏互动动性，也没没有根据培培训对象的的多样性、学学习动机与与能力的差差异性选择择合适的方方式。枯燥燥的培训方方式使员工工产生讨厌厌情绪，甚甚至躲避培培训，从而而使培训的的效果大打打折扣；且且培训流于于形式，缺缺乏应有的的监督和考考核措施，以以致培训达达不到预期期效果。（5）缺少少评估和反反馈环节由于公司没没有建立科科学的培训训效果评估估体系，在在一个培训训周期或培培训项目结结束后，就就无法对培培训的效果果进行科学学的评估和和跟踪，致致使不能客客观、全面面地评价培培训的真正正作用。因因此，虽然然每年投入入了大量的的培训费用用，但效果果较差。另另外，缺少少反馈环节节，对今后后开展
42、培训训工作缺乏乏借鉴意义义。 （6）缺少少员工职业业生涯规划划公司缺乏对对员工能力力的开发和和个人发展展指导，没没有为员工工设计晋升升路线，在在决定晋升升时，没有有明确的标标准，主观观因素较大大，既未起起到激励作作用，对公公司和个人人发展也不不利。在访访谈中，一一些中层管管理人员和和技术人员员反映，他他们对自己己的事业发发展前途感感到很茫然然，不知道道自己的下下一个目标标是什么，可可以通过什什么样的途途径才能达达到。他们们的工作动动力仅来源源于自身的的需要和责责任感，因因此极易引引发跳槽行行为。大多多数员工有有接受更大大的职业挑挑战的愿望望和信心，然然而多数被被调查的员员工认为自自己的才能能在
43、目前的的岗位上没没有得到充充分发挥，且且多数员工工认为晋升升希望不大大，信心不不足。员工工普遍希望望在XX公公司成长的的同时，看看到个人发发展的希望望，但由于于缺乏职业业生涯发展展规划，无无法引导员员工将个人人发展目标标与组织目目标协调一一致。对于于企业来说说，没有做做好员工的的职业生涯涯规划，又又缺少对接接班人的培培养，就不不能保证企企业未来人人才的需要要。2.2.99绩效考核核绩效考核是是企业人力力资源管理理的核心。通通过对员工工在其工作作岗位上的的工作行为为表现和工工作结果信信息进行分分析、评价价，衡量员员工的工作作绩效，从从而帮助企企业形成客客观公正的的人事决策策。通过绩绩效考核，可可
44、以发现员员工工作绩绩效中存在在的优点和和不足，从从而决定是是强化员工工的正确的的行为还是是要采取措措施来帮助助员工改进进绩效，进进而提高员员工所在部部门的工作作绩效，实实现企业的的战略目标标。因此，绩绩效考核制制度是否合合理、考核核过程是否否公平都决决定着考核核工作的有有效性，从从而决定企企业人力资资源管理工工作的水平平。1、绩效考考核现状我们对回答答了PM调调查问卷第第72、773和744题的5002份有效效问卷的结结果进行了了分析，可可以得出以以下结论：（1）半数数以上（553.2%）的员工工对公司的的绩效考核核标准不明明确或不太太明确（如如图2-77所示）。其中基层员工比例占得较大，制造
45、部门和职能部门分别有57.6%和50%的员工不明确或不太明确绩效考核的标准。相对来说，员工所处层次越高，对考核标准的明确程度有所增加（如图2-8所示）。（2）接近近四成（339.9%）的员工工认为公司司的绩效考考核无效或或不太有效效（如图22-9所示示）。四成成以上的基基层员工对对考核的有有效性持怀怀疑态度，其其中，411.2%的的制造部门门基层员工工和43.3%的职职能部门员员工认为公公司的绩效效考核没有有效果。制制造部门基基层领导和和中高层领领导中也分分别有300%和266.3%的的人认为公公司的绩效效考核无效效或不太有有效（如图图2-100所示）。 （3）337.8%的员工认认为上级对对
46、自己的考考核有失公公平（如图图2-111所示）。其中，制造部门基层员工之中有42.8%认为上级对自己的考核有失公平，职能部门有23.3%的员工认为上级对自己的考核有失公平，中高层领导中也有15.8%认为上级对自己的考核不公平（如图2-12所示）。 2、绩效效考核存在在的问题（1）绩效效考核标准准不明确公司绩效考考核的基础础性工作薄薄弱，没有有建立详细细、完整、规规范的绩效效考核及其其实施管理理制度，只只是在工薪薪分配方案案中对绩效效考核进行行了原则性性的、粗略略的说明。由由于绩效考考核没有明明确的、系系统的配套套制度作保保障，各级级管理人员员每月进行行绩效考核核时只能摸摸着石头过过河，员工工对
47、考核更更是摸不着着头脑，致致使绩效考考核工作的的信度和效效度不高。（2）绩效效考核缺乏乏有效性通过和公司司中高层管管理人员以以及部分员员工的深度度访谈，我我们分析造造成绩效考考核缺乏有有效性的主主要原因有有： 公司目目前尚未形形成绩效管管理体系的的系统思想想，只是为为绩效考核核而绩效考考核，未将将员工绩效效问题作为为一个管理理体系对待待。表现为为： 第一，未将将绩效考核核视作是企企业战略目目标实现的的控制机制制。要实现现企业的战战略目标，必必须对目标标进行层层层分解。每每个部门根根据企业总总目标制定定部门目标标，每个员员工根据部部门目标制制定个人目目标。因此此，员工个个人目标的的完成情况况决定
48、了其其所在部门门的目标完完成情况，各各个部门的的目标完成成情况又决决定了企业业总目标的的完成情况况，即形成成这样一条条绩效因果果链：员工工的绩效组组成部门绩绩效，所有有部门的绩绩效组成企企业的整体体绩效，而而企业整体体绩效的实实现过程也也就是企业业战略目标标的实现过过程。因此此，通过对对绩效的层层层控制，最最终实现企企业的战略略目标。第二，未将将绩效考核核与整个绩绩效管理工工作结合成成有机整体体。即事前前没有从工工作分析寻寻求和制定定绩效考核核的依据和和标准，事事后没有利利用绩效考考核结果去去改进员工工行为，也也没有用其其作为员工工重新培训训的依据去去发展员工工的能力。第三，绩效效考核结果果没有得到到充分利用用。公司的绩绩效考核月月月搞，年年年搞，但但只限于将将绩效考核核的结果用用于薪酬的的发放，而而运用完之之后，就一一直将考核核结果束之之高阁，既既不向员工工反馈，帮帮助其改进进工作，又又不作为企企业高层领领导决策或或人力资源源管理