《XX有限公司人力资源管理诊断报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX有限公司人力资源管理诊断报告.docx（20页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、XX人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个局部，第一局部是对人力资源状况的综合分析，第二局部到第六局部分别对人 力资源管理的规划与招聘、培训与开展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七局部是针对问题给出 解决方案。第一节 综述一.思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其开展战略要求的人员 结构进行比拟分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性 和迫切性。二主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂局部管理人员来自于国有企业，所以公 司局部的管理模式仍然沿
2、用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状， 但有一局部工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起 步，局部人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已 经不能满足本公司迅速开展的需要。千叶各层人员比例分析图高层管理4%厂鼠中基层管理/ Mk 19%销售人数员工人数、7 11%66%口高层管理中基层管理销售人数员工人数I管理/员工比例分析图管埋占比例 34%员工比例66%管理占比例员工比例|n本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例
3、过小，两者一共只占公司员工总数 的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数(93.33%)是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技 术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合 理，其中高年龄段人员占总销售人员的(73.33%)，并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占 26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁 之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。2006年培训分析图口新员
4、工培训技术知识培训口销售技能培训口夕卜派学习现代管理技术培训口岗位操作特殊培训公司各类人员参加过的培训都很少，管理人员基本上没有参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训，也没 有进行人员的外派学习。公司缺乏对人员的能力开发和个人开展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的开展目标和责任感y上级与人员的沟通缺乏,缺乏人员开展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身， 考核绩效未成为引导开展的标准并反应激励）1-_/ 简单的激励缺乏以鼓励人员积极进取主要由总经理或厂长决定，主观印象起 主要作用，缺乏持续的绩效考察第四节考核诊断思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行
5、过程，归纳和总结考核方面存在的问题。二主要结论目前工厂考评情况是对工人采取记件考核，科室人员和技术人员无考核。记件考核：记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的开展等方面的能力。科室人员/技术人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力， 态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。T厂目前的考评情况考评方法工人根据记件考核员工科室人员无考核技术人员无考核中层干部无考核副厂级干部无考核厂级干部无考核记件考核有利于准确评价
6、工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法比方设备的维修不及时等因素质量与数量的关系小批量与大批量设备维修不及时，材料的不良作特采处理等质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新影响工时工人创新导致节约工时，为了防止引起工人不满立刻调整工 时，造成工时标准的不准确因为公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成以下目标：通过合理的考核体系，应该通过以下方式对人员进行激励并提高公司的竞争力第五节 薪酬诊断本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问题。二主要结论工厂薪酬福
7、利体系构成为：管理人员为：基本工资+考核工资+工龄工资；员工工资为：考核工资（记件工资）+全 勤工资+工龄工资+误工工资。基本工资的定义应该考虑并表达岗位价值的不同来定，而不能只要是级别相同，基 本工资就相同；考核工资实际是记件工资，管理人员按记件工资的相关数据乘以系数发放；而不是根据相关的制 度进行全方位的考核。在实际查看工资条时，发现局部人员还有书报费等补贴。本公司的薪酬体制是典型的“拍脑 袋”决定和“大锅饭”体制。工厂现行薪酬福利体系构成工资基本工资考核工资员工考核工资相应的补贴就是员工的记 件工资，而没 有表达出考核 的形式，只是 在数量上进行 考核主要是根据岗位的 职级来定，没有表
8、现出实际工作中真 实技能”和工作环境 及难度的差异。实际上是按照记件 工资乘以相应的 系数来的，而不 是真正的考核工 资相关的补贴确实定是否有方案还是领导说了算本公司人力资源中存在的问题总结无人力规划不能满足公司长期发展目标要求无制度化，内外部人力资源未 得到合理使用和配置培训投入缺乏培训引导缺乏培训无制度薪酬制度造成内外不公平感薪酬激励效果不佳人力资源管理无系统性员工开展与企 业开展目标未有 效结合缺乏规范考评，经验居多考核结果无用途第六节文件资料管理激励手段单一激励缺乏一 ,思路根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理存在的问题。并提出改进的方向和建议。二主要结论根据查看相
9、关的资料，公司的人力资源资料的管理比拟欠缺，主要表达在以下方面：公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格；公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全表达出人员的基本情况； 在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行；在公司的“人事档案资料”中，很大一局部的人员的资料填写不规范/不完整，但是我们没有及时进行纠正 和拒绝接收； 公司的“培训记录表“填写不完整和规范，如：培训教材/教员姓名及资格等均未进行说明和规范填写；公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；公司在进行培训后均未对培训的效果进行评
10、估及改进。 在“人事资料档案“夹中，局部人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料；态度决定一切；细节决定成败，细节性的问题，我们必须做好!第七节人力资源管理建议,思路依据呈现的问题，针对性地给出具体改进方法。二主要结论初步提出如下人力资源管理的建议：(1)加强人力资源规划，从公司长远开展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。(2) 规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。(3) 建立员工开展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。(4)对人员的主动引导，协调人员的个人能力开展与公司需要。在公司制定职能人员开展途径、技术人员开展 途径、营销人员开展途径以
11、及工人的开展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。(5)建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖 金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指 标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考评 方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般 职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季 度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个
12、方面都有具体的指标。(6) 在满足公司开展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通 过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高 浮开工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮开工资，基本工资包括岗位工资和年功工资； 奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情 况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。本公司人力资源体系建立的原那么：以人为本，强化制度建设和执行 蓟)：人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑 好方：完善人力资
13、源管理的各个环节的制度，从人治转向法治 蒯羊：立足于本公司整体考虑其可行性:以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系:以培训开展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍加强人力资源规划，从公司长专经营设计原那么犷人规模强化营销提高质量/有效制约和激励/加强人力资源规划，从公司长专经营设计原那么犷人规模强化营销提高质量/有效制约和激励/元开展角度建设公司员工队伍人力规划建议加大人员培训开展力度强化以质量为主的管理指标加大营销队伍和技术队伍建设建立完善的考核机制规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象确定招聘政策针对宫销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、 招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求
14、筛选人员，严格按编制制定、招 聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总 经理批、试用、正式聘用程序进行规范招聘程序建立完善的试用人员引导的相关制度，并完成员工手 册的编写与发放。试用人员引导建立员工开展制度，完善培训体系，引导人力资源开发培训内容培训方式培训目标培训人员职能管理人员领导艺术，财务管理， 沟通能力，现场管理。教育专项培训讲座同业交流经理人及部门负责人管理思想和专业知识培训教育，自我学习和管理培训班职业化管理水平产品知识、销售技能和服务规范的培训专项讲座、交流、案例讨论高超的销售技能和服务水平工程管理能力，专业技 术能力和综合技术能力脱产学习、定期技术交流、轮岗成为研发骨干
15、，技术带头人各项技术能力技术比武、轮岗到达综合专业技能要求建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据人员的业绩要求主要工作要求人员的能力要求硬性业绩指标任务完成情况软性指标 人际交往能力 影响力 员工开展沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务安全质量领导 绩效管理财务管理和盈利性 团队协作培训和开展实施创新过程控制技术能力对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须表达出特点工作特点考核要点报偿组合管理人员工作效果难以单个评价，难 以量化履职情况 技能提高固定工资加 浮开工资营销人员工作效果可阶段性量化收入费用控制基本工资加佣金
16、技术人员工作成效难以阶段性量化 和评价，只有在最终结果中 表达技术，技术成 果较高的基本工资加开发奖金工人工作成果可具体量化,工作 价值直接评估工作量 工作质量计件工资加相应的考核工资对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同建议考核周期：每季度 考核一次对工人、一般职员的评价应采取自评，同事评，直接上级考评方法对营销人员的评价应采取直接上级考评方法在绩效评估的基础上采用多种激励 方式，从各方面提高人员的积极性重新构架的薪酬福利体系由岗位评估定出，促进横向公 平和纵向公平特殊贡献奖 设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或是特殊事
17、件处理有功人员等 此奖由各部经理上报公司，总经理办公室决定最终得奖者及得金额由公司最高层确定本诊断报告到此为止，报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述，同时并对每一问 题点均提出了改进的建议和方向，但是，相关的改进的建议毕竟还是建议，只是层面上的东西，只是为改进指明了发 展的方向，具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。非常荣幸同时也非常感谢各位领导能够给本人这次机会，通过近段时间对公司的了 解和实习，虽然在本次人力资源的诊断中看到了公司人力资源管理的所存在的问题 点，但是同时也让我看到了公司的开展的机会。因为我们现在没有做到规范化我们 都能够开
18、展到今天的战绩，我相信我们进行规范化管理后公司的开展将会更上一个 新的台阶。报告人：XXX2007年7月26日各层级人员比例分析统计图学历结构图学历结构图专业结构图初中0%本科20%大专 40%高中 40%初中高中口大专本科I其他关 40%彳江类 16%管理类4%会计电算化 类40%I 口管理类会计电算化蚂匕工类其他类中层管理年龄结构需要进行调整；大局部人员为技术出生,而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4% 左右。销售队伍主要是青壮年，但人数太少，局部学历偏低主要是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。其他类73%销售类27%口销售炎其他类销售队伍年龄、学历及专业分析图工
19、人队伍主要是青壮年，但学历偏低初中以下学历占73.00%工人队伍年龄；学历及专业分析图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目 前出现的问题已制约了企业的开展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。公司进一步的开展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管 理来调发动工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大拥
20、有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在改革中面临阻力伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化本公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式在执法中，新思想与老方法不相协调对市场人才观念认识缺乏，难以吸引外来人才尤其现代人力资源管理技能缺乏成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围吸引提供简单的工作职责工作说明、最低合格 要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资 源计划并实施招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见 人事部门提供的
21、资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背 景，对他人介绍进行检查，身体检查等保持对员工的资料进行管理,并处理简单的异常， 进行工资的结算公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提 倡协作，尊重人格及按贡献评奖，规范酬劳及福 利，劳，关系，健康安全以及员工服务开展进行简单的入职培训进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工作 丰富化，师带徒活动，不定期开展技术培训，管 理开展与组织开展，职业培训，咨询等评价现在就看见员工满意调查，但其调查结果的处 理如何没有进行系统的工作评价，土气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与 考核调整人员的调整没有系统化的可操作的流程和
22、方法建立系统化的调整方法，规范临时性解聘，退休 咨询及其解聘前代谋新职的方针人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的开展本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制人员管理方式已 不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏 绩效评估，没有有效的奖励，干好干差 不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和 危机感众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业开展到今天需要人治到法治的转变人为因素太多不利于企业的进一步开展市场经济开展的必然易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事利于授权、利于企业的近一步开展.有章可循，
23、有法可依，目标明确， 有利于竞争寸厄杀积极性，创造性人才流失易形成积极进取的良好的工作气氛内部环境因素企业开展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验人力资源管理模式的运用外部环境劳动法 宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度 劳动力的供给本企业所在地区的经济开展状况人力资源管理过程规划和招聘人力资源规划工作分析,职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评檄励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规划与招聘诊断一.思路本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二主要结论人力资源规划必须和本公司的开展
24、战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司开展战略的结合处于行政事务 性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略 的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制 定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司 开展的人才梯队，对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造 成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承当，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手
25、 缺乏成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比拟单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出 来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司开展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员本公司的人力规划比拟灵活，但在长远开展上考虑缺乏岗位规划：严格限制编制人员补充：根据业务需要严格
26、标准进入教育培训：实践中的学习为主根据人员能力考虑工作安排岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮 子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需要， 不能满足开展的需求工作岗位职责不清晰，不确定人力规划缺乏，源于整体规划性缺乏，不能满足经营需要人员供给计划公司总体经营计划缺乏 长期规划人力资源部对经营状况 不了解没有预先对人员需求进 行详细分析业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供 给人力资源部对人才市场了解缺乏缺乏后备人员大量的临时调用或临时招未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范， 造成岗位职责不清楚工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种 工作的特点
27、以及能胜任各种工作的人员的特点工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人 管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找 谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性 较大工厂人员的来源比拟单一，导致缺乏活力社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上 没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲸鱼”效应。本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学 测评工作和操作方法知识测评性格测评面试试题内容偏重知识性，不能 有效地反映应聘者的真实 水平现在没有建立相关的性格 测评系统或者方法面试问卷的设计和面试考 官培训非常重要
28、，决定着面 试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序内部招聘的优势A合理利用现有人力资源 充分开掘内部人才潜力 提供员工内部开展机会 下引导员工自我提高A促进形成内部竞争机制现行做法内部岗位空缺由领导安排调剂或外 部招聘内部晋升由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动 性第三节培训与开展诊断1 思路本报告主要通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和员工开展方面的信息来 直接揭示出培训和员工开展工作中面临的问题。二主要结论本公司缺乏培训规划，培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践
29、性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工 靠自学来提高自己。本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，没有参 加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业标准的培训| ；另外在公司的培训记录 中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。本公司缺乏对人员的能力开发和个人开展指导，令员工无归属感和开展目标，工作动力仅来源于自身的开展目标 和责任感。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司
30、成长的同时，看到个人职业开展 的希望，但由于缺乏职业生涯开展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥满足员工的自我开展需求高技能的员工队伍高技能的员工队伍满足企业当前的业务需求 满足企业未来的开展需求培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认展趋势，技术优势减 弱市场人员不能充分了 解产品情况，服务能 力缺乏，市场竞争差管理人员难以有效 行使管理职能，缺 少现代的管理技能 的培训人际关系不够融 洽基本 未开展研发人员不能赶上发开发个人潜能少，难于满足个人 开展需要新员工熟悉环境慢，
31、不利于迅已初步速适应开展员工的培训与本公司的开展未能 结合起来，主要是自主学习欠缺开掘潜力，培养 长期竞争力的培训专业知识和技靠不满足业务对人员的需要在细致的需要分 析基础上，建立 完善的培训体系, 加强与各级人员 共同制订培训计 划是T培训的主 要工作在职业无规划、无引导基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导本公司培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结，培训的实施简单，不能够满足现代的要求公司的开展目标是什么？ 各目标特点是什么？ 各目标人员的条件怎样？ 人员的个人开展道路怎样？ 公司目前的培训只为传授基本知识和技能，未 能与企业开展和人员个人开展相结合公司的培训安排随意性大，无详细的 计划 培训缺乏与人员的充分沟通 缺乏针对不同层次的不同安排