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1、XX有限限公司人力资源源管理诊诊断报告告本人力资资源管理理诊断报报告分为为七个部部分，第第一部分分是对人人力资源源状况的的综合分分析，第第二部分分到第六六部分分分别对人人力资源源管理的的规划与与招聘、培训与与发展、考核、薪酬、文件资资料管理理等五个个方面进进行诊断断，第七七部分是是针对问问题给出出解决方方案。第一节 综述一思路路综述中首首先分析析本公司司原有的的人事管管理体制制，然后后从年龄龄、专业业等方面面分析人人员结构构并与其其发展战战略要求求的人员员结构进进行比较较分析，最最后分析析现有人人力资源源管理职职能的执执行情况况，以此此说明重重建整个个人力资资源管理理体系的的必要性性和迫切切性
2、。二主要要内容本公司是是一家集集制造和和销售为为一体的的专业化化塑胶制制品生产产销售企企业，工工厂部分分管理人人员来自自于国有有企业，所所以公司司部分的的管理模模式仍然然沿用国国有企业业的管理理模式。多数员员工希望望通过导导入规范范化的人人力资源源的一系系列变革革改进现现状，但但有一部部分工厂厂员工不不认同这这个方式式，变革革中因此此存在阻阻力。总总体上，本本公司的的人力资资源管理理观念和和意识已已经有所所起步，部部分人员员已经有有了人力力资源管管理的意意识，但但是现在在的人力力资源管管理仍然然停留在在档案处处理的传传统的管管理模式式上，已已经不能能满足本本公司迅迅速发展展的需要要。本人在对对
3、人员现现状分析析发现，公公司人员员结构不不合理：开发人人员和销销售人员员比例过过小，两两者一共共只占公公司员工工总数的的10.71%，中高高层管理理人员年年富力强强，但绝绝大多数数（933.333%）是是技术出出身，缺缺乏规范范化的管管理技能能和现代代化的管管理技术术手段；公司没没有研究究生以上上学历的的人员，半半数以上上的技术术人员是是助理工工程师及及以下职职称，销销售队伍伍的年龄龄结构不不合理，其其中高年年龄段人人员占总总销售人人员的（773.333%），并并且真正正是销售售专业毕毕业接受受过正规规的销售售专业化化培训的的人员比比例占226.667%，其其他的专专业人员员占733.333%
4、。工工人队伍伍年龄结结构不合合理，118-330岁之之间的人人数比例例占全工工人的440%，而而30-60岁岁之间工工人占全全部工人人的600%，并并且但教教育层次次，有近近73%的的工人是是初中以以下文化化水平。各层级人人员比例例分析统统计图 中层管理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4%左右。销售队伍主要是青壮年，但人数太少，部分学历偏低主要是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。 中层管理理人员年年龄、学学历及专专业分析析图销售队伍伍年龄、学历及及专业分分析图工人队伍主要是青壮年，但学历偏低初中以下学历占73.00% 工人
5、队伍伍年龄、学历及及专业分分析图公司人力力资源管管理的功功能薄弱弱，以各各直线部部门干部部的经验验化管理理为主，尤尤其缺乏乏绩效考考核体系系，人力力资源方方面目前前出现的的问题已已制约了了企业的的发展，员员工普遍遍缺乏竞竞争意识识、缺乏乏工作压压力。由由于缺乏乏绩效评评估，没没有有效效的激励励，干好好干坏差差不多，员员工逐渐渐失去进进取心。公司进进一步的的发展迫迫切需要要规范有有效的管管理，尤尤其是通通过合适适的人力力资源管管理来调调动员工工积极性性，增强强公司的的竞争力力，人力力资源管管理模型型的运用用是形成成完善的的人力资资源管理理体系的的基础。工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制
6、度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力本公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生
7、高期望值人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围吸引提供简单的工作职责工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查等保持对员工的资料进行管理，并处理简单的异常，进行工资的结算公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展进行简单的入职培训进行系统
8、的入职培训，积极开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询等评价现在就看见员工满意调查，但其调查结果的处理如何没有进行系统的工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法建立系统化的调整方法，规范临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，
9、缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感优点缺点众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人 治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性，创造性人才流失法 制市场经济发展的必然利于授权、利于企业的近一步发展有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和
10、经验人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规划与与招聘诊诊断一思路路本人从行行为、结结果两个个方面去去寻找本本公司在在人力资资源规划划和招聘聘上存在在的问题题。二主要要结论人力资源源规划必必须和本本公司的的发展战战略紧密密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。
11、工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，对于规划划和招聘聘的所需需要的基基础工作作工作作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员员的来源源比较单单一，导导致缺乏乏活力。本公司在在人员招招聘上，已已走向社社会，但但市场人人才的优优势并未未能发挥挥出来，而而且对外外招聘人人员缺乏乏安全感感。人员员
12、内部调调配缺乏乏合适的的程序，员员工没有有主动权权。 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有本公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求 工作岗位职责不清晰
13、，不确定 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进入 教育培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划 公司总体经营计划缺乏长期规划 人力资源部对经营状况不了解 没有预先对人员需求进行详细分析 业务需要用人时向领导临时提出 领导临时拍板决定人员供给 人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺
14、乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学测评工作和操作方法试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平面 试面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败性格测评知识测评现在没有建
15、立相关的性格测评系统或者方法招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势 合理利用现有人力资源 充分发掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培培训与发发展诊断断一思路路 本报告主主要通过过大量的的访谈总总结和调调公司的的相关的的培训记记录所反反映出的的有关培培训需求求和员工工发展方方面的信信息来直直接揭示示出培训训和员工工发展工工作中面面临的问问题。二主要要结论本公司缺缺乏培训训规划，培培训的不
16、不足使得得公司不不能整体体提升员员工知识识与技能能。仅有有的培训训方式缺缺乏针对对性、实实践性、自主性性和交流流性，培培训效果果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。本公司各各类人员员参加过过的培训训都很少少，调查查显示，50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业标准的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。本公司缺缺乏对人人员的能能力开发发和个人人发展指指导，令令员工无无归属感
17、感和发展展目标，工工作动力力仅来源源于自身身的发展展目标和和责任感感。多数数员工处处于不满满和茫然然状态，人人员流失失隐患大大。员工工普遍希希望在本本公司成成长的同同时，看看到个人人职业发发展的希希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人目标标与组织织目标协协调一致致。培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱企业文化培训
18、管理人员难以有效行使管理职能，缺少现代的管理技能的培训市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差技术知识培训管理知识培训培训营销技能培训沟通技能培训人际关系不够融洽潜能开发培训新员工培训基本未开展开发个人潜能少，难于满足个人发展需要已初步开展新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应员工的培训与本公司的发展未能结合起来，主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导 表示T没有长期的培训计划与方向专业知识技能培训配合个人发展的短期培训员工入职培训企业文化培训本公司培训体系,缺乏层次
19、,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l 公司的发展目标是什么？l 各目标特点是什么？l 各目标人员的条件怎样？ l 人员的个人发展道路怎样？l 公司目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合l 公司的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代意识的引导l 无培训的总结和评估在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作培训需要确定目标设置培养技能、传授知识、塑造态度拟订培训计
20、划进行培训活动培训的总结和评估公司各类类人员参参加过的的培训都都很少,管理人人员基本本上没有有参加过过管理技技能培训训,销售售人员没没有参加加过技术术知识培培训，也也没有进进行人员员的外派派学习。过半的员员工没有有参加任任何的培培训，参参加一年年多次培培训的人人只占33%；而而参加一一年一次次培训的的人只占占6%。公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感录用时无明确的在T内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简
21、单的激励不足以鼓励人员积极进取聘用培训考核使用激励人员感受不到T对个人发展的关心和指导人员的工作动力低理想状态失落可能的退变靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？低高个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值第四节 考核诊诊断一思路路依据对象象和指标标对考核核进行分分类，细细致分析析每一类类考核的的执行过过程，归归纳和总总结考核核方
22、面存存在的问问题。二主要要结论目前工厂厂考评情情况是对对工人采采取记件件考核，科科室人员员和技术术人员无无考核。记件考核核：记件件考核导导致员工工只注重重产能，而而忽视质质量及自自身的发发展等方方面的能能力。科室人员员/技术术人员：无评价价，无法法监督，多多数工人人认为科科室人员员服务意意识不强强。目前公司司没有建建立考核核制度，导导致管理理人员工工作中出出现较多多的问题题，如没没有目标标/没有有计划，工工作成绩绩及工作作能力，态态度等等等均没有有建立很很好的评评价机制制；从而而出现管管理人员员竞争意意识不强强，危机机意识不不强，更更没有创创新意识识和动力力。工厂目前的考评情况考评方法工人根据
23、记件考核员工科室人员无考核技术人员无考核中层干部无考核副厂级干部无考核厂级干部无考核记件考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法比如设备的维修不及时等因素设备维修不及时，材料的不良作特采处理等质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确质量与数量的关系小批量与大批量工人创新影响工时因为公司司没有建建立考核核体系，所所以达不不到考核核的目的的；一个个成功的的考核体体系应该该达成下下列目标标：通过合理的考核体系，应该通过以下方式对人员进行激励并提高公司的
24、竞争力能力主要工作职责业绩晋升加薪奖励上级的鼓励和表扬肯定业绩的直接表现鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥肯定业绩和能力的直接和长期表现给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要主要方法第五节薪酬酬诊断一思路路本报告通通过大量量的统计计数据反反映了员员工对于于薪酬体体制的意意见，从从此折射射出本公司薪薪管理方方面的问问题。二主要要结论工厂薪酬酬福利体体系构成成为：管管理人员员为：基基本工资资+考核核工资+工龄工工资；员员工工资资为：考考核工资资（记件件工资）+全勤工工资+工工龄工资资+误工工工资。基本工工资的定定义应该该考虑并并体现岗岗位价值值的不同同来定，而不能能只要是是级别相相同，
25、基基本工资资就相同同；考核核工资实实际是记记件工资资，管理理人员按按记件工工资的相相关数据据乘以系系数发放放；而不不是根据据相关的的制度进进行全方方位的考考核。在在实际查查看工资资条时，发发现部分分人员还还有书报报费等补补贴。本本公司的的薪酬体体制是典典型的“拍脑袋袋”决定和和“大锅饭饭”体制。工厂现行薪酬福利体系构成 = + + +工资基本工资 考核工资 员工考核工资相应的补贴l 就是员工的记件工资，而没有体现出考核的形式，只是在数量上进行考核l 主要是根据岗位的职级来定，没有表现出实际工作中真实“技能”和工作环境及难度的差异。l 实际上是按照记件工资乘以相应的系数来的，而不是真正的考核工资
26、l 相关的补贴的确定是否有方案，还是领导说了算。本公司人力资源中存在的问题总结规划招聘培训发展考评酬薪激励人力资源管理无系统性l 激励手段单一l 激励不足l 缺乏规范考评，经验居多l 考核结果无用途l 薪酬制度造成内外不公平感l 薪酬激励效果不佳l 无人力规划l 不能满足公司长期发展目标要求l 无制度化，内外部人力资源未得到合理使用和配置l 培训投入不足l 培训引导不足l 培训无制度l 员工发展与企业发展目标未有效结合第六节 文件资料料管理一思路路根据人力力资源管管理过程程中出现现的文件件资料，诊诊断其文文件资料料管理存存在的问问题。并并提出改改进的方方向和建建议。二主要要结论根据查看看相关的
27、的资料，公公司的人人力资源源资料的的管理比比较欠缺缺，主要要体现在在以下方方面： 公司的“人事档档案资料料”在同一一文件夹夹中出现现多种形形式的表表格； 公司的“人事档档案资料料”在设计计上不完完整，不不能完全全体现出出人员的的基本情情况； 在公司的的“人事档档案资料料”中，需需要相关关人员进进行考核核确认的的地方均均没有按按照规定定进行； 在公司的的“人事档档案资料料”中，很大大一部分分的人员员的资料料填写不不规范/不完整整，但是是我们没没有及时时进行纠纠正和拒拒绝接收收； 公司的“培训记记录表“填写不完完整和规规范，如如：培训训教材/教员姓姓名及资资格等均均未进行行说明和和规范填填写； 公
28、司的“培训记记录表“填写及及不完整整和规范范，如：教学内内容/参参加人员员/负责责人签定定等均无无人进行行确认； 公司在进进行培训训后均未未对培训训的效果果进行评评估及改改进。 在“人事事资料档档案“夹中，部部分人员员没有提提供身份份证/学学历证书书等必须须的资料料；态度决定定一切；细节决决定成败败，细节节性的问问题，我我们必须须做好！第七节 人力力资源管管理建议议一思路路依据呈现现的问题题，针对对性地给给出具体体改进办办法。二主要要结论初步提出出如下人人力资源源管理的的建议：（1） 加强人力力资源规规划，从从公司长长远发展展角度建建设员工工队伍，根根据公司司的经营营目标，制制定相应应的人力力
29、资源措措施。（2） 规范招聘聘制度，建建立公司司“优良雇雇主”形象，采采用严格格的招聘聘程序。（3） 建立员工工发展制制度，完完善培训训体系，引引导人力力资源开开发。（4） 对人员的的主动引引导，协协调人员员的个人人能力发发展与公公司需要要。在公公司制定定职能人人员发展展途径、技术人人员发展展途径、营销人人员发展展途径以以及工人人的发展展途径，引引导各类类人员按按照公司司要求不不断提高高自身能能力。（5） 建立一套套完善的的绩效考考评体系系，综合合考评各各类人员员的能力力、业绩绩和主要要工作职职责等方方面，作作为各类类人员奖奖金、晋晋级等的的依据；对总经经理的考考核应采采取董事事会年度度直接考
30、考核的方方法，除除了财务务指标应应增加管管理改进进指标，并并将考核核结果用用于年底底奖金的的核算；对中高高层管理理者（总总经理除除外）的的评价应应采取季季度3660度的的考评方方法，考考核主体体的考核核纬度及及权重各各有不同同；对工工人、一一般职员员评价应应采取按按月直接接上级考考评方法法，一般般职员考考核业绩绩、态度度和能力力，工人人考核完完成工作作数量、质量和和纪律遵遵守情况况；对营营销人员员的评价价应采取取季度直直接上级级考评方方法，考考核内容容为业绩绩、态度度和能力力三个方方面，每每一个方方面都有有具体的的指标。（6） 在满足公公司发展展的前提提下实现现公平、合理，通通过岗位位评价实实
31、现内部部公平，通通过外部部薪酬调调查实现现外部公公平，通通过业绩绩考核实实现自我我公平；采取保保守的薪薪酬政策策，平稳稳过渡，然然后，逐逐步拉开开差距，提提高工资资水平、提高浮浮动工资资比例。薪酬包包括工资资和奖金金，工资资包括基基本工资资和浮动动工资，基基本工资资包括岗岗位工资资和年功功工资；奖金包包括年终终红包和和特殊贡贡献奖。年终红红包分配配考虑三三个主要要方面：公司目目标完成成情况，部部门目标标完成情情况和个个人年度度业绩评评估结果果，特殊殊贡献奖奖由总经经理办公公会确定定。原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系原则三：立足于本公司
32、整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治原则一：人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑本公司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设公司员工队伍经营设计原则l 扩大规模l 强化营销l 提高质量l 有效制约和激励人力规划建议l 加大人员培训发展力度l 强化以质量为主的管理指标l 加大营销队伍和技术队伍建设l 建立完善的考核机制规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象确定招聘政策规范招聘程序试用人员引导针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人
33、员，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行建立完善的试用人员引导的相关制度，并完成员工手册的编写与发放。建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发培训人员培训内容培训方式培训目标中高层管理者领导艺术，财务管理，沟通能力，现场管理。教育专项培训讲座同业交流经理人及部门负责人职能管理人员管理思想和专业知识培训教育，自我学习和管理培训班职业化管理水平营销人员产品知识、销售技能和服务规范的培训专项讲座、交流、案例讨论高超的销售技能和服务水平研发人员项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力脱产学习、定期技术交流、轮岗成为研发骨干，技术带头人
34、工人各项技术能力技术比武、轮岗达到综合专业技能要求建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据 + + + +人员的业绩要求主要工作要求人员的能力要求l 硬性业绩指标l 任务完成情况l 软性指标l 安全l 质量l 领导l 绩效管理l 财务管理和盈利性l 团队协作l 培训和发展l 实施l 创新l 过程控制l 技术能力l 人际交往能力l 影响力l 员工发展l 沟通l 判断和决策l 计划和执行l 工作态度l 客户服务对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点工作特点考核要点报偿组合管理人员工作效果难以单个评价，难以量化履职情况技能提高
35、固定工资加浮动工资营销人员工作效果可阶段性量化收入费用控制基本工资加佣金技术人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现技术规范，技术成果较高的基本工资加开发奖金工人工作成果可具体量化，工作价值直接评估工作量工作质量计件工资加相应的考核工资对营销人员的评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级业务领导考评l 销售人员主要考核维度：业绩（任务完成率），权重：100%l 建议考核周期：每季度考核一次l 营销服务人员主要考核维度：业绩（任务完成率、客户投诉率、销售额）、态度（敬业精神、纪律性、责任心）、能力（学习能力、创新能力等）l 权重：70%、20%、10%l 建议考核周期：每季度一次考
36、核结果应用：销售人员与提成挂钩；服务人员与每月绩效工资挂钩对工人、一般职员的评价应采取自评，同事评，直接上级考评方法被考评人员上级业务领导考评l 一般职员主要考核维度：业绩（任务完成率），态度（积极性、协作性、合作性、纪律性），能力（知识学习力、理解判断力、开拓创新力）l 权重：100%l 建议考核周期：每月一次l 工人考核主要维度：完成工作数量、质量、纪律性l 权重：100%l 建议考核周期：月考核，月体现考核结果应用：工人考核与每个月奖金挂钩，一般职员整体考核与每月绩效工资挂钩在绩效评估的基础上采用多种激励方式，从各方面提高人员的积极性能力业绩工作职责晋升加薪奖励上级的鼓励和表扬奖金不以管
37、理职务为唯一标准根据业绩、能力在岗位范围内提级设立特别奖项，奖励特殊贡献树立典型行为和典型人物榜样肯定业绩的直接表现重新构架的薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬福利工资奖金内部福利社会保障基本工资浮动工资岗位工资年功工资特殊贡献奖年终红包由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平特殊贡献奖l 设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或是特殊事件处理有功人员等l 此奖由各部经理上报公司，总经理办公室决定l 最终得奖者及得金额由公司最高层确定本诊断报报告到此此为止，报报告主要要是根据据公司现现有的人人力资源源的管理理的现状状进行问问题点的的分析和和描述，同同时并对对每一问问题点均均提出了了改进的
38、的建议和和方向，但但是，相相关的改改进的建建议毕竟竟还是建建议，只只是层面面上的东东西，只只是为改改进指明明了发展展的方向向，具体体的细节节制度和和操作方方法等还还有待于于在工作作中逐渐渐的规范范和完善善。非常荣幸幸同时也也非常感感谢各位位领导能能够给本本人这次次机会，通通过近段段时间对对公司的的了解和和实习，虽虽然在本本次人力力资源的的诊断中中看到了了公司人人力资源源管理的的所存在在的问题题点，但但是同时时也让我我看到了了公司的的发展的的机会。因为我我们现在在没有做做到规范范化我们们都能够够发展到到今天的的战绩，我我相信我我们进行行规范化化管理后后公司的的发展将将会更上上一个新新的台阶阶。