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1、XX集团团有限公公司人力资源源管理诊诊断分析析报告前 言1第一部分分：人力力资源状状况综述述11.1公公司背景景11.2公公司的人人力资源源现状21.22.1中中高层管管理人员员21.2.2技术术人员31.2.3一线线生产人人员3第二部分分 人力力资源管管理现状状诊断42.1概概述42.2公公司人力力资源管管理方面面存在的的问题42.2.1公司司领导未未充分认认识到人人力资源源管理工工作的重重要性42.2.2未树树立全员员参与的的人力资资源管理理理念42.2.3人力力资源管管理部门门存在问问题42.2.4组织织结构52.2.5人力力资源规规划52.2.6工作作分析52.2.7招聘聘与选拔拔82
2、.22.8员员工培训训及开发发82.2.9绩效效考核112.2.10薪薪酬132.2.11企企业文化化152.2.12结结论15前 言为了更好好地强化化XX集集团有限限公司的的人力资资源管理理，协助助XX公公司走向向规范化化、科学学化管理理之路，完完善管理理体制及及调动员员工积极极性，220055年100月xxx咨询公公司本着着真实性性、系统统性、直直接性和和保密性性的原则则对XXX公司人人力资源源管理方方面的情情况作了了全面的的诊断。本次诊断断主要采采用了资资料分析析法、问问卷调查查法、观观察法及及访谈法法。课题题组通过过一系列列调查、分析，掌掌握了大大量的第第一手资资料，基基本摸清清了XX
3、X公司人人力资源源管理的的现状，并并对XXX公司在在人力资资源管理理各个环环节中出出现的问问题进行行了重点点分析，形形成了以以下报告告。本报告分分为两大大部分，第第一部分分分析XXX公司司人力资资源现状状；第二二部分着着重分析析XX公公司在人人力资源源管理方方面存在在的问题题。第一部分分：人力力资源状状况综述述1.1公公司背景景略！1.2公公司的人人力资源源现状根据公司司前期提提供的人人员情况况表分析析，公司司现有员员工6883人，其其中，中中高层管管理人员员21人人，占33.1%；一般般管理人人员（包包括职能能部门员员工、各各制造部部干事及及生产管管理室主主任、调调度员、计划员员等）558人
4、，占占8.55%；技技术人员员1122人，占占16.4%；一线生生产人员员3911人，占占57.2%；生产辅辅助人员员72人人，占110.55%；检检验人员员29人人，占44.2%。人员员表面结结构基本本符合公公司设计计、工艺艺方面一一定程度度的科技技含量，制制造方面面劳动密密集，以以及相应应管理需需求对人人才的基基本要求求。XXX公司人人员结构构如图111所所示：1.2.1中高高层管理理人员中高层管管理人员员是指包包括公司司总经理理、副总总经理、党委书书记、工工会主席席、各职职能部门门经理及及制造部部门经理理、副经经理在内内的211人。XX公司司中高层层管理队队伍的年年龄结构构较为合合理，管
5、管理人员员大多年年富力强强，平均均年龄只只有422岁，结结构缺陷陷主要是是较多人人技术出出身从事事管理，缺缺乏专业业的管理理方面的的训练，且且学历水水平偏低低。专业业方面虽虽然以管管理类(43%)最多多，但大大部分属属于经济济管理类类，真正正学企业业管理的的只有22人，仅仅占中高高层管理理人员总总数的99.5%。中高高层管理理人员的的年龄、学历、专业及及职称结结构分别别如图11-2、1-33、1-4及11-5所所示：1.2.2技术术人员技术人员员是指在在综合技技术室、设计一一室、设设计二室室、工艺艺一室、工艺二二室、工工艺三室室及冲压压工艺室室从事设设计及工工艺等工工作的1112人人。XX公司
6、司技术队队伍年龄龄结构基基本合理理，平均均年龄332.77岁，225-335岁的的年轻人人占655%。这这种年龄龄结构的的优势在在于年青青人拥有有更多新新知识、掌握更更多新技技术、新新技能，如如计算机机辅助设设计技能能，劣势势是较为为缺乏经经验丰富富的技术术人员。技术人人员的教教育层次次偏低，绝绝大多数数（522%）是是大专毕毕业，硕硕士以上上学历的的技术人人员仅有有1人。职称水水平偏低低，半数数以上的的技术人人员是助助理工程程师及以以下职称称。技术术人员的的年龄、学历及及职称结结构分别别如图11-6、1-77及1-8所示示：1.2.3一线线生产人人员公司从事事一线生生产工作作的人员员，包括括
7、各制造造部各工工段的工工长和工工人，共共计3991人。XX公司司的生产产人员在在公司所所占的比比例最大大（588%），公公司的盈盈利能力力很大程程度上取取决于他他们的技技能水平平。总体体上看，公公司的工工人队伍伍比较年年轻，335岁以以下的青青年工人人占了绝绝大部分分（788%），平平均年龄龄32.7岁。工人的的文化水水平偏低低，288%的工工人是初初中及以以下文化化程度，技技能水平平也较为为低下，高高级技工工及技师师的比例例仅占到到3.66%。一一线生产产人员的的年龄、学历及及职称结结构分别别如图11-9、1-110及11-111所示：第二部分分 人人力资源源管理现现状诊断断2.1概概述总体
8、上，公公司具有有一定的的人力资资源管理理观念，管管理水平平也在不不断改善善，但是是由于历历史沿革革、企业业文化、体制等等企业自自身的原原因，人人力资源源管理仍仍然存在在着观念念滞后、结构不不全、功功能不到到位、职职能未充充分发挥挥的问题题，且已已严重影影响和制制约着公公司未来来的发展展。2.2公公司人力力资源管管理方面面存在的的问题2.2.1公司司领导观观念滞后后，对人人力资源源管理的的重要性性认识不不足公司领导导层缺乏乏战略性性人力资资源管理理观，尚尚未将公公司人力力资源管管理与公公司战略略发展紧紧密结合合起来规规划公司司人力资资源管理理功能的的完善和和发展。公司领领导也没没有对公公司人力力
9、资源管管理部门门提出战战略管理理的要求求。对人人力资源源管理的的认识基基本上还还停留在在传统的的人事管管理上，人人力资源源管理与与公司的的发展战战略尚处处于行政政事务性性结合阶阶段，尚尚未起到到为企业业高层战战略决策策提供依依据、充充当助手手的作用用。人力力资源管管理活动动被视作作低档的的、技术术含量低低的、无无需特殊殊专长的的工作。公司长长期忽视视或轻视视人力资资源管理理部门完完善、岗岗位设置置、人员员配备工工作，现现有人力力资源管管理部门门和所设设岗位及及人员配配备不足足以胜任任战略性性人力资资源管理理的重任任。在人力资资源投入入方面，公公司领导导尚未完完全树立立人力资资本投资资观，表表现
10、为常常常在投投资观与与费用、成本观观之间游游移。一一是对人人力资源源管理方方面的投投资犹豫豫，包括括人力资资源管理理部门完完善、岗岗位设置置、人员员配备，各各类人员员的专业业知识、技能培培训；二二是在生生产任务务与培训训开发方方面重生生产任务务，轻培培训开发发，生产产任务挤挤培训开开发、培培训开发发为生产产任务让让路。 2.2.2公司司管理层层未形成成全员参参与人力力资源管管理的理理念人力资源源管理不不仅仅是是人力资资源管理理部门的的工作，而而应该是是所有直直线主管管的一项项日常性性工作，但但目前公公司管理理层对此此认识不不足。公公司高层层领导除除总经理理因兼管管人事工工作而不不得不管管外，其
11、其他副总总少有人人力资源源管理意意识，难难能主动动将主管管工作与与人力资资源管理理结合考考虑问题题。非人人力资源源管理部部门的经经理认为为人力资资源管理理非份内内之事，认认为人力力资源管管理就是是人力资资源管理理部门的的事情，错错将人力力资源管管理部门门的指导导、辅导导、督导导、制度度、政策策制定工工作误作作人力资资源管理理的所有有工作。由于缺缺乏全员员人力资资源管理理意识，他他们在行行动上更更难协调调公司人人力资源源管理部部门搞好好人力资资源管理理的各项项职能工工作。典典型的，公公司各制制造部门门的领导导就不能能准确提提供有关关员工工工作分析析、培训训需求、绩效指指标方面面的准确确信息；缺乏
12、与与员工沟沟通的意意识，极极少将人人力资源源管理理理念贯彻彻于日常常生产管管理之中中。2.2.3人力力资源管管理部门门存在问问题公司人力力资源管管理部门门的员工工，全部部来自集集团公司司原技术术或财务务部门，缺缺乏人力力资源管管理方面面的专业业背景。除部门门经理外外，其他他人均没没有受过过相关的的专业培培训。人人力资源源管理部部门的员员工大部部分精力力仍放在在传统的的人事管管理上。他们熟熟悉和掌掌握的是是国家颁颁布的有有关人事事制度、条例等等，从事事的大多多是发工工资、处处理档案案和人事事关系、办理社社会保险险等事务务性的工工作，而而对现代代企业人人力资源源管理的的基本理理论和操操作实务务却不
13、太太了解，更更无法有有效开展展人力资资源规划划、工作作分析、职务评评价、绩绩效评估估和薪酬酬设计、员工激激励、文文化建设设等人力力资源管管理的职职能工作作，更谈谈不上进进行战略略性人力力资源管管理工作作，为公公司高层层决策服服务。凡凡此种种种，大大大制约了了公司人人力资源源管理职职能的发发挥，难难以调动动公司员员工的积积极性、主动性性和创造造性。2.2.4组织织结构企业组织织结构应应为企业业战略服服务，它它又受企企业所处处环境、技术、任务类类型性质质、人员员情况等等因素制制约。企企业组织织结构应应通盘考考虑相关关因素的的系统作作用并随随相关因因素的变变动进行行设计、调整。依此设计计思想衡衡量，
14、公公司在进进行组织织结构设设计的时时候没有有树立权权变的思思想，未未能根据据企业所所处环境境、技术术、战略略、任务务类型性性质、人人员情况况等因素素的变化化随时进进行组织织结构调调整。表表现为：公司体体制尚未未明确定定性；原原有的直直线职能能制组织织结构已已经不能能适应公公司的发发展和市市场化的的需要；事业部部制结构构尽管已已经构建建起来，但但尚未完完善和规规范运作作；公司司管理系系统尚不不健全，人人力资源源管理、公共关关系、市市场营销销、审计计、证券券等重要要职能部部门功能能不全或或缺失；部门职职能界定定不清、岗位职职责界定定不清，存存在多头头领导、多头管管理或推推诿扯皮皮现象 ；部门门协调
15、机机制不健健全、部部门之间间缺乏交交流和合合作；缺缺少监督督， 2.2.5人力力资源规规划1、缺乏乏发展观观、动态态观人力资源源规划是是一项持持续的、动态的的工作，必必须和公公司的发发展战略略紧密结结合，随随着公司司战略目目标的改改变，不不断地进进行调整整和完善善，平衡衡人力资资源的供供给和需需求，使使企业对对环境的的适应能能力更强强，更具具有竞争争力，从从而保证证企业目目标的实实现。但但从XXX公司目目前的情情况来看看，尚未未进行人人力资源源的中、长期战战略规划划，常常常 “头痛医医头，脚脚痛医脚脚”，依据据职位空空缺或临临时紧急急任务招招人、聘聘人，缺缺乏发展展观和动动态观。2、缺乏乏人才
16、市市场观、竞争观观对于公司司所需要要的技术术、工艺艺、设计计人员、高级技技工，公公司在人人事政策策规划、薪酬政政策规划划方面未未按人才才市场竞竞争规律律奉行倾倾斜性政政策，致致使公司司在相关关人才的的获取、保留方方面缺乏乏竞争力力。3、战略略规划缺缺失、业业务规划划未上路路、政策策规划无无谋划首先，公公司人力力资源管管理部门门尚未能能根据公公司的外外部环境境的变化化、市场场竞争的的要求分分析和预预测公司司未来对对人才类类型、数数量需求求的情况况，制定定激励人人、留住住人、开开发人的的系统目目标。其次，公公司人力力资源管管理部门门缺少对对各层次次、各部部门人才才梯队的的规划和和人才储储备计划划，
17、没有有制定人人员补充充和接续续计划，导导致无法法形成适适合公司司发展的的人才梯梯队，关关键岗位位缺乏对对接班人人的培养养或缺乏乏适配人人员。例例如，公公司在成成立之初初就准备备上市，可可是直到到现在仍仍缺乏证证券方面面的人才才。同时时，由于于人才梯梯队规划划作得不不好，员员工不了了解企业业中各个个层次的的人力资资源需求求情况，自自身发展展方向不不明确，缺缺乏竞争争意识和和紧迫感感，工作作积极性性不高。最后，公公司人力力资源管管理部门门缺乏对对人力资资源激励励的配套套政策规规划的谋谋划，相相关政策策规划缺缺失或不不明确，具具体措施施不能落落实，无无法吸引引和保留留优秀人人才、难难以调动动员工积积
18、极性。2.2.6工作作分析现代人力力资源管管理的基基础性工工作是工工作分析析。企业业战略目目标一旦旦确定，围围绕战略略目标必必然依赖赖一系列列的部门门和岗位位的工作作链去实实现目标标。各个个岗位具具体的工工作内容容、工作作应达到到的指标标和标准准、工作作环境条条件及岗岗位任职职者资格格成为必必须首先先考虑的的问题。工作分分析是招招聘、培培训员工工的标准准基础，是是对员工工进行绩绩效考核核的依据据，也是是工作评评价和薪薪酬设计计的依据据。通过查阅阅XX公公司现有有的岗岗位职责责，审审视各部部门的工工作流程程，结合合访谈的的结果，我我们发现现XX公公司尚未未进行规规范、科科学的工工作分析析，具体体
19、表现在在：1、对工工作分析析的重要要性缺乏乏认识XX公司司在理论论上不清清楚工作作分析的的基础性性作用，实实践上未未利用（也也无法利利用）工工作分析析的信息息于人力力资源管管理实践践。由于于XX公公司没有有认识到到工作分分析是人人力资源源管理的的一项基基础性工工作，更更没有认认识到工工作分析析是一项项科学性性、技术术性很强强的工作作，因此此公司从从未进行行过规范范、科学学的工作作分析。XX公公司原有有的岗岗位职责责并未未依据工工作分析析的科学学规范进进行，故故其内容容无法应应用于各各项人力力资源管管理职能能工作。2、缺乏乏对部门门职责的的科学界界定部门职责责是工作作分析的的基础之之一，先先对部
20、门门职责进进行科学学界定，然然后将部部门职责责分解到到部门中中各位任任职者，才才能制定定出科学学的岗位位职责。XX公公司只对对九个大大部门（企企划部、行政管管理部、人力资资源部、财务部部、市场场部、质质量部、生产部部、技术术中心、制造部部）制定定了比较较粗略的的部门职职责，缺缺乏科学学性：比比如，生生产部已已经取消消，而部部门职责责未做及及时调整整；又如如，四个个制造部部的产品品、生产产方式各各不相同同，部门门职责却却不加区区分地统统一概括括；还有有，制造造部、技技术中心心还下设设了不少少二级部部门，却却没有为为其界定定相应的的部门职职责。可可见，XXX公司司应重新新科学地地界定部部门职责责，
21、才能能制定出出客观、合理的的岗位职职责。3、对工工作职责责的描述述不明确确首先，公公司原有有的岗位位职责描描述过于于笼统、程式化化，未能能明确地地界定任任职者的的权力、责任、义务，在在实际工工作中已已经发生生了责任任不明，遇遇到问题题相互推推诿的现现象。其其次，公公司原有有的工作作职责描描述缺乏乏针对性性，表现现在对于于不同制制造部的的同名称称岗位，其其工作职职责实际际上大相相径庭，而而公司对对它们的的工作职职责的描描述却是是一样的的。例如如，虽然然都是钳钳工岗位位，但在在实际工工作中制制造一部部的钳工工又称“工具钳钳工”，主要要工作任任务是对对零件的的精加工工；而制制造三部部的钳工工又称“型
22、架钳钳工”，主要要工作任任务是负负责装配配型架。XX公公司的岗岗位职责责中却却未对此此加以区区分，这这显然无无法客观观地反映映它们的的工作性性质和职职责。此此外，XXX公司司编写的的岗位位职责，用用语笼统统、含混混、不清清晰或用用语同一一，不能能清楚明明白地区区分出任任职者的的工作职职责；对对某些不不同岗位位职责的的描述使使用了几几乎完全全相同的的语句，缺缺乏针对对性、特特异性、差别性性。例如如，公司司编制的的岗位位职责，对对磨工、刨床工工、车工工、电切切削工的的岗位职职责描述述几乎完完全一样样，这已已违背了了工作分分析的根根本目的的。我们对XXX公司司员工完完成的5507份份有效PPM问卷卷
23、的调查查结果进进行了分分析。在在公司员员工对PPM问卷卷第177题“你认为为你的职职责范围围是否清清楚”的回答答中，可可以清楚楚地看出出有接近近两成（119%）的的员工对对自己的的工作职职责不清清楚或不不太清楚楚，而对对自己的的工作职职责相当当清楚或或非常清清楚的员员工还不不到六成成（599%）。（见图图2-11） 从图2-2可以以看出：在制造造部门的的基层领领导中，有有22%对自己己的工作作职责不不清楚或或不太清清楚，这这对公司司整个生生产的正正常运转转危害极极大，因因为我们们难以想想象一个个对自己己的工作作职责都都不了解解的基层层领导能能够带领领本部门门员工去去实现组组织目标标。目前前许多
24、员员工反映映公司生生产活动动组织得得不好，这这恐怕也也是一个个关键因因素。另另外，值值得注意意的是，在在公司的的中高层层领导中中，也有有10%的领导导对自己己的工作作职责不不清楚或或不太清清楚。这这一方面面反映出出公司对对部门职职责的界界定缺乏乏科学性性，另一一方面可可能是因因为公司司高层经经常给部部门中层层领导指指派临时时性的工工作任务务，使他他们无所所适从。如果整整个公司司的员工工都习惯惯于按照照领导指指示工作作，而不不是按照照既定的的岗位说说明书文文件来开开展工作作，那么么员工将将蔑视公公司规章章制度，服服从领导导权威，长长此以往往，公司司的各项项改革都都难以深深入。4、缺少少对工作作环
25、境和和条件的的分析依据人力力资源管管理的原原理，工工作环境境和条件件对劳动动保护、员工绩绩效的实实现、薪薪酬设计计具有制制约作用用。而XXX公司司原来制制定的岗岗位职责责中，只只关注任任职者的的工作职职责，缺缺乏对工工作环境境和条件件的分析析，不能能为生产产一线员员工的劳劳动保护护、绩效效的提高高和改进进、薪酬酬设计提提供相应应的科学学依据。5、缺少少对工作作联系的的描述现代工作作分析注注重任职职者之间间的工作作协调，研研究工作作任务之之间的相相互依存存关系，有有利于增增强工作作团队的的集体绩绩效。公公司的单单件生产产性质及及项目管管理模式式也决定定了必须须在工作作分析中中研究任任职者之之间的
26、工工作联系系以加强强团队协协作、提提高生产产效率。这意味味着不能能对工作作岗位进进行孤立立分析，而而应从岗岗位联系系中进行行岗位分分析，分分析该岗岗位与其其他岗位位之间的的联系，包包括信息息联系、产品联联系、人人员联系系等。然然而，在在公司制制定的岗岗位职责责中，却却缺少对对任职者者工作联联系的描描述，没没有确定定任职者者的纵向向和横向向工作联联系；而而且岗位位职责界界定的信信息来源源单一，缺缺少任职职者团队队成员间间的反复复沟通和和认可，造造成书面面职责与与员工心心目中实实际认可可、接受受的职责责脱节的的现象。致使在在工作中中部门之之间、员员工之间间工作协协调出现现困难和和问题。同时，也也造
27、成部部门之间间、员工工之间工工作职责责不清，任任职者遇遇事互相相推诿。6、未对对工作流流程进行行科学分分析公司未对对工作流流程进行行科学分分析，这这是当前前公司生生产组织织比较混混乱，时时常不能能按时交交付产品品的重要要原因之之一。公公司的生生产方式式是单件件生产，一一套模具具从设计计到安装装调试，需需公司内内部多个个部门共共同参与与。由于于设计、生产环环节较多多，怎样样合理地地组织、协调整整个生产产，是关关系到降降低产品品成本、提高产产品质量量、缩短短生产时时间的重重大问题题。现实实的情况况是，公公司的生生产组织织得不科科学，各各个孤立立的生产产环节没没有很好好地串接接、协调调起来，各各部门
28、只只关注部部门生产产任务的的完成，忽忽视公司司整体目目标的实实现，缺缺乏全局局意识。更为关关键的是是，公司司没有不不断审视视当前的的生产流流程是否否合理，没没有研究究改进生生产流程程、提高高生产效效率的方方法。公公司当前前在实施施ERPP项目，如如果不对对当前的的生产流流程加以以优化，EERP项项目的实实施效果果必将大大打折扣扣。要优优化公司司的整个个生产流流程，必必须召集集生产、技术部部门组成成项目攻攻关小组组，对生生产的每每个环节节都认真真加以研研究，找找出其不不合理的的环节，制制订改进进措施，有有必要发发动全体体员工参参与改进进生产流流程的活活动，借借鉴日本本Kaiizenn（改善善）的
29、思思想，即即“每个人人都积极极参与不不断改进进”。7、任职职资格的的制订不不科学公司原有有的任职职资格不不是建立立在对职职位进行行科学分分析基础础之上的的，而是是由撰写写人凭经经验或根根据在岗岗人员的的情况制制订的。结果是是对有的的职位的的任职资资格要求求偏高，既既无必要要，实际际任职者者又不可可能达到到，例如如，司机机要能“看懂一一般机械械装配图图，绘制制简单的的机械零零件图并并加工”；有的的却明显显偏低，例例如，项项目负责责人负责责整个项项目谈判判、立项项、资源源调配组组织、团团队管理理、生产产与交付付，不仅仅应精通通生产、技术，还还应具备备很强的的沟通、谈判、团队管管理能力力，但在在该职
30、位位的任职职资格中中却忽略略了对沟沟通、谈谈判、团团队管理理能力的的要求。因此，公公司原有有任职资资格对招招聘人、用人、培训人人缺乏指指导价值值。8、没有有根据环环境变化化，适时时进行工工作再分分析通常，高高科技制制造企业业所面临临的内外外部环境境是动态态变化的的，市场场经济、引进外外资、技技术工艺艺流程的的更新、新设备备的采用用、员工工素质水水平和需需求层次次的变化化均可导导致企业业内部组组织变革革、部门门重构，引引发岗位位消失、新置、归并或或工作内内涵、外外延发生生变化。所有这这些变化化都使原原先的工工作分析析结果不不再能适适应企业业变化的的实际情情况，必必须进行行适时调调整。据据此，公公
31、司所处处制造业业竞争日日益加剧剧、技术术更新加加快，使使得工作作分析的的成果应应用周期期也越来来越短，这这就要求求公司必必须根据据变化情情况，适适时进行行工作再再分析。但公司司原有岗岗位职责责自制制定以来来一直未未做改动动，显然然已不适适用于公公司人力力资源管管理。由于公司司从未进进行过科科学、规规范的工工作分析析，因此此其各项项人力资资源管理理的职能能工作均均很难建建立在工工作分析析结果的的科学依依据之上上。2.2.7招聘聘与选拔拔通过访谈谈和对公公司现有有有关资资料的分分析，发发现公司司在人员员招聘和和选拔方方面存在在以下主主要问题题：1、公司司尚未形形成规范范的招聘聘制度公司缺乏乏系统的
32、的招聘制制度，只只是在用用工制度度第四四章中提提及了招招聘的原原则、途途径及程程序；而而且虽然然制度中中要求“用人部部门根据据实际需需要，向向人力资资源部书书面申请请并附上上需招聘聘岗位人人员的任任职条件件，岗位位职责要要求等”，但实际际并未严严格执行行。加上上公司脱脱胎于老老国有企企业，照照顾职工工子女进进人，根根据领导导“面子”、“条子”进人的的现象更更是难以以避免。公司内内部近亲亲繁殖、人员同同质现象象严重，缺缺乏异质质互补和和竞争活活力。2、招聘聘方法缺缺乏科学学性首先是缺缺乏招聘聘的科学学依据。由于未未进行科科学的工工作分析析，工作作职责和和任职资资格的确确定无法法客观反反映岗位位的
33、要求求，无法法为招聘聘工作提提供科学学的依据据，导致致招聘存存在一定定的盲目目性，招招来的人人往往不不能满足足岗位的的要求。其次是缺缺乏科学学的招聘聘方法。表现为为没有依依靠科学学的程序序去淘汰汰、筛选选应聘者者。在方方法上，往往往是先先根据简简历筛选选，再作作一般性性面试，而而真正科科学的“量”才方法法和能够够测量应应聘者真真实能力力的方法法，例如如利用现现代心理理学的方方法测量量人才的的智力、能力、个性、情商、价值观观以及情情境模拟拟测验方方法和评评价中心心技术从从来就没没有采用用过。3、招聘聘渠道单单一 公司目目前招聘聘渠道主主要集中中在大中中专、技技校毕业业生分配配和内部部选拔方方面，
34、外外部招聘聘做得较较少，其其弊端在在于：一一方面难难以吸收收到经验验丰富的的优秀人人才，新新员工培培训投入入增加；另一方方面，组组织内人人才同质质化程度度越来越越高，缺缺乏异质质冲击、不利于于形成竞竞争意识识、危机机意识，不不利于创创新性组组织氛围围的产生生。4、公司司未形成成有效的的内部选选拔机制制总体上公公司尚未未从长期期性、整整体性、系统性性、科学学性、规规范性、公正性性、利于于员工职职业发展展上构建建有效的的内部选选拔机制制。首先先，公司司缺乏人人才队伍伍的长期期、整体体、系统统规划，缺缺乏中长长期人才才培养规规划，未未形成合合理的人人才梯队队和后备备人才库库；岗位位工作纵纵向、横横向
35、关系系不明，缺缺乏人员员替代规规划，这这使公司司内部选选拔缺乏乏基础，缺缺乏选人人依据。其次，公公司的内内部招聘聘工作在在程序、方法上上缺乏科科学性、规范性性、公正正性。尤尤其是程程序的科科学性、规范性性、公正正性尚未未引起公公司重视视，没有有形成有有效的竞竞争机制制，竞聘聘上岗成成为空谈谈。目前前公司内内部发生生岗位空空缺时的的内招，主主要由领领导安排排、调剂剂。员工工则处于于较为被被动的地地位，缺缺乏获得得相关用用人信息息和公平平竞争的的机会。引发员员工诸多多不满和和不公平平感受。从公司司PM调调查结果果也可看看出，员员工尤其其生产部部门员工工对公司司竞聘上上岗制度度的公平平性作了了较负面
36、面的评价价。此外外，内招招未与员员工职业业发展有有机结合合起来，使使员工能能看到自自己职业业发展的的前景和和希望。一方面面公司整整体上缺缺乏员工工职业发发展的管管理规划划。另一一方面人人力资源源管理部部门尚不不具备职职业指导导能力，缺缺乏对员员工进行行职业咨咨询的档档案资料料的积累累。结果果是内部部招聘不不仅没有有发挥应应有的作作用，反反而激起起员工不不满，打打击了员员工的积积极性。2.2.8员工工培训开开发与职职业发展展培训开发发是人力力资本投投资的重重要形式式，是开开发现有有人力资资源和提提高人员员素质的的基本途途径。培培训开发发的目的的不仅仅仅局限于于在基本本技能的的开发上上，更多多的应
37、看看成是积积累并升升值智力力资本的的途径，创创造出有有利于企企业和员员工共同同发展的的学习型型组织。对员工工进行培培训开发发，也是是企业吸吸引人才才，获得得竞争力力的重要要因素。人员开发发和职业业生涯发发展无论论对员工工，还是是对公司司而言，都都至关重重要，从从公司角角度，有有效对员员工进行行开发和和职业生生涯规划划，将有有效实现现人事的的匹配，人人尽其才才，将最最大限度度地促使使公司的的经营目目标的实实现；而而对员工工个人来来说，能能够充分分实现自自身的价价值和职职业发展展目标，同同时实现现组织目目标。1、员工工培训和和发展现现状公司制定定了员员工培训训制度，规规定了培培训的范范围、内内容、
38、方方式等，但但尚未建建立完全全的培训训体系。每年投投入到员员工培训训方面的的经费，均均在工资资总额的的1.55%以上上，投入入较大，但但效果不不佳。我我们对员员工就学学习的意意愿方面面进行了了调查，七七成以上上（755%）的的员工明明确表示示愿意掌掌握更高高一级的的知识和和技能，并并且各层层次的员员工愿望望都非常常强烈（见见图2-3、22-4）。但另一一方面，我我们又了了解到：公司组组织的各各种培训训，大量量的员工工都缺席席。接近近半数（447%）员员工对自自身的发发展前景景比较渺渺茫（见见图2-5、22-6）。2、存在在的问题题通过分析析公司员员工培训训和发展展方面的的现状，结结合问卷卷调查
39、和和访谈结结果，我我们发现现公司目目前在培培训和发发展方面面存在如如下问题题： （1）培培训缺乏乏系统性性调查表明明：公司司尚未建建立完整整的人力力资源培培训体系系。只有有零散的的培训项项目和简简单的培培训管理理制度；缺乏对对培训的的需求分分析，只只是根据据公司的的计划，安安排培训训项目；培训目目标不明明确，且且没有和和评估相相结合，缺缺乏培训训评估；培训内内容选择择单一，只只为传授授基本知知识和技技能；受受训人员员选拔随随意性较较大，由由直线经经理指定定等；培培训过程程难以控控制，出出勤率低低；培训训形式和和方式单单一、传传统，如如：单向向传授、自学等等；培训训学习的的环境气气氛设计计很少考
40、考虑；培培训投入入较大但但效果不不明显；公司领领导缺乏乏人力资资源培训训是人力力资本投投资的观观念，而而认为培培训是成成本，对对培训能能给企业业带来竞竞争优势势认识不不深。培培训缺乏乏计划性性，仅有有的培训训也缺乏乏针对性性、系统统性、自自主性、交流性性、实践践性，培培训效果果较差。没有建建立整套套的培训训内容体体系，临临时性培培训较多多；相关关部门的的组织配配合不到到位，培培训效果果较差。（2）缺缺乏对培培训的战战略认识识培训作为为企业人人力资源源管理的的重要职职能在XXX公司司未得到到发挥，不不能满足足企业发发展的经经营战略略需求和和当前的的业务需需求，也也不能满满足员工工的自我我发展需需
41、求。培培训的不不足使得得公司不不能整体体提升员员工知识识和技能能，无法法起到增增强企业业竞争力力和凝聚聚力的作作用，结结果是使使企业缺缺乏优秀秀人才，缺缺乏竞争争优势。（3）缺缺乏对培培训的需需求分析析公司未从从企业战战略目标标、岗位位工作内内容及其其标准、绩效考考核的结结果中去去发现企企业的培培训需求求。目前前公司所所做的培培训，大大多着眼眼于短期期任务的的完成上上，整体体长远规规划不够够，缺乏乏战略指指导。工工作分析析、岗位位说明书书缺乏，岗岗位职责责做得很很粗糙，因因此很难难利用这这些资料料分析培培训需求求。公司司未对员员工绩效效进行分分析，不不能根据据员工绩绩效考核核的结果果，分析析、
42、整理理出员工工绩效偏偏差的主主要问题题，以及及产生偏偏差的主主要原因因、次要要原因和和偶然性性因素。公司没没有根据据绩效考考评结果果，分析析员工工工作中存存在哪些些问题，欠欠缺哪些些基本技技能，据据此确定定培训内内容，选选择受训训人员，制制定培训训计划，致致使培训训起不到到应有的的作用。（4）培培训内容容老套，培培训方式式单一公司目前前对员工工进行的的培训大大多是针针对专业业知识和和技能方方面的，而而忽视对对员工思思想观念念、态度度、价值值观以及及人际交交往技能能和心理理健康、心理适适应的培培训。其其后果是是：员工工不善于于与客户户打交道道，缺乏乏娴熟的的与人交交往的沟沟通技巧巧和技能能；缺乏
43、乏创新精精神和合合作精神神，致使使人际关关系紧张张，不善善于应付付工作压压力；缺缺乏竞争争精神和和坚忍不不拔的意意志力。培训方方式以灌灌输式讲讲授为主主，又缺缺乏互动动性，也也没有根根据培训训对象的的多样性性、学习习动机与与能力的的差异性性选择合合适的方方式。枯枯燥的培培训方式式使员工工产生讨讨厌情绪绪，甚至至躲避培培训，从从而使培培训的效效果大打打折扣；且培训训流于形形式，缺缺乏应有有的监督督和考核核措施，以以致培训训达不到到预期效效果。（5）缺缺少评估估和反馈馈环节由于公司司没有建建立科学学的培训训效果评评估体系系，在一一个培训训周期或或培训项项目结束束后，就就无法对对培训的的效果进进行科
44、学学的评估估和跟踪踪，致使使不能客客观、全全面地评评价培训训的真正正作用。因此，虽虽然每年年投入了了大量的的培训费费用，但但效果较较差。另另外，缺缺少反馈馈环节，对对今后开开展培训训工作缺缺乏借鉴鉴意义。 （6）缺缺少员工工职业生生涯规划划公司缺乏乏对员工工能力的的开发和和个人发发展指导导，没有有为员工工设计晋晋升路线线，在决决定晋升升时，没没有明确确的标准准，主观观因素较较大，既既未起到到激励作作用，对对公司和和个人发发展也不不利。在在访谈中中，一些些中层管管理人员员和技术术人员反反映，他他们对自自己的事事业发展展前途感感到很茫茫然，不不知道自自己的下下一个目目标是什什么，可可以通过过什么样
45、样的途径径才能达达到。他他们的工工作动力力仅来源源于自身身的需要要和责任任感，因因此极易易引发跳跳槽行为为。大多多数员工工有接受受更大的的职业挑挑战的愿愿望和信信心，然然而多数数被调查查的员工工认为自自己的才才能在目目前的岗岗位上没没有得到到充分发发挥，且且多数员员工认为为晋升希希望不大大，信心心不足。员工普普遍希望望在XXX公司成成长的同同时，看看到个人人发展的的希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人发展展目标与与组织目目标协调调一致。对于企企业来说说，没有有做好员员工的职职业生涯涯规划，又又缺少对对接班人人的培养养，就不不能保证证企业未未来人才才的需要要。2.
46、2.9绩效效考核绩效考核核是企业业人力资资源管理理的核心心。通过过对员工工在其工工作岗位位上的工工作行为为表现和和工作结结果信息息进行分分析、评评价，衡衡量员工工的工作作绩效，从从而帮助助企业形形成客观观公正的的人事决决策。通通过绩效效考核，可可以发现现员工工工作绩效效中存在在的优点点和不足足，从而而决定是是强化员员工的正正确的行行为还是是要采取取措施来来帮助员员工改进进绩效，进进而提高高员工所所在部门门的工作作绩效，实实现企业业的战略略目标。因此，绩绩效考核核制度是是否合理理、考核核过程是是否公平平都决定定着考核核工作的的有效性性，从而而决定企企业人力力资源管管理工作作的水平平。1、绩效效考
47、核现现状我们对回回答了PPM调查查问卷第第72、73和和74题题的5002份有有效问卷卷的结果果进行了了分析，可可以得出出以下结结论：（1）半半数以上上（533.2%）的员员工对公公司的绩绩效考核核标准不不明确或或不太明明确（如如图2-7所示示）。其其中基层层员工比比例占得得较大，制制造部门门和职能能部门分分别有557.66%和550%的的员工不不明确或或不太明明确绩效效考核的的标准。相对来来说，员员工所处处层次越越高，对对考核标标准的明明确程度度有所增增加（如如图2-8所示示）。（2）接接近四成成（399.9%）的员员工认为为公司的的绩效考考核无效效或不太太有效（如如图2-9所示示）。四四成以上上的基层层员工对对考核的的有效性性持怀疑疑态度，其其中，441.22%的制制造部门门基层员员工和443.33%的职职能部门门员工认认为公司司的绩效效考核没没有效果果。制造造部门基基层领导导和中高高层领导导中也分分别有330%和和26.3%的的人认为为公司的的绩效考考核无效效或不太太有效（如如图2-10所所示）。 （3）337.88%的员员工认为为上级对对自己的的考核有有失公平平（如图图2-111所示示）。其其中，制制造部门门基层员员工之中中有422.8%认为上上级对自自己的考考核有失失公平，职职能部门门有233.3