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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标与绩效管理讲师：本资资料来自自：中中企资料料网中中国最大大的资料料库，如如需更多多资料请请登录本本站下载载资深企业业管理咨咨询顾问问、国内内知名管管理培训训师。历历任数家家上市公公司集团团总经理理、原国国家经贸贸委培训训中心企企业管理理顾问及及高级培培训师等等职。在在三十余余年的工工作历程程中亲历历了中式式、日式式与美式式三种风风格各异异的管理理模式，在在企业战战略规划划、规范范化管理理、人力力资源管管理等方方面有着着丰富的的实践经经验，并并创立了了全息
2、管管理系统统。为摩摩托罗拉拉（中国国）公司司、诺基基亚（中中国）公公司、（中中国）、长长春一汽汽、红塔塔集团、中中集集团团、等1100多多家著名名企业提提供过管管理顾问问与培训训服务。第1讲 透过游游戏看实实质【本讲重点点】1.互动游游戏：盲盲目执行行酿恶果果2.小游戏戏揭示大大问题互动游戏：盲目执执行酿恶恶果本次课程的的主题是是现代企企业的目目标管理理与绩效效管理，其其宗旨和和最终目目的是在在清楚对对于企业业管理的的重要作作用的基基础上，让让大家明明白如何何去执行行。在还还没有开开始正式式的课程程之前，我我想先做做一个小小小的活活动，在在这个活活动里面面需要各各位配合合我，我我们在这这里想首
3、首先选出出两位，特特别想当当老板的的人，有有没有？举手示示意一下下想当老老板，想想自己创创业的有有没有，如如果没有有人举手手我就要要点名了了。有没没有两个个想当老老板的，我我想选一一男一女女，这样样我想请请你们前前面的两两位，你你们两位位来配合合我一下下。你们们两个现现在是老老板，我我这里有有一个小小小的活活动，在在这个活活动里头头需要有有两组人人，你们们是其中中的一组组人，这这组人请请你们两两位站起起来。你们现在两两个是老老板，怎怎么当老老板呢，我我用一分分钟的时时间到外外面去跟跟你们俩俩人交待待一下，请请你们两两个先出出去，你你们先安安静一下下。两位位老板在在外面，我我想跟大大家讲一一下这
4、里里面我还还要在选选择八个个同事，干干什么呢呢？我把把大家情情况告诉诉大家，现现在外头头那两个个他发财财了，发发财以后后个人整整了2000万，哪哪来的不不知道。1100万万他买了了一大堆堆的建筑筑材料。两个人都准准备盖一一套大别别墅，听听明白了了没有。还还有1000万干干吗呢？建筑费费，他要要请两个个建筑工工程队，帮帮他把这这两个大大别墅给给盖起来来，这个个别墅充充分的利利用他的的材料，设设计完美美，盖得得漂亮，充充分发挥挥自己的的想象，别别墅盖得得越好，建建筑费就就越高，甚甚至可以以超过1100万万有奖金金，大家家听明白白了没有有。我现在就要要选择两两个建筑筑工程队队，每队队4个人人，这边边
5、一组，这这边一组组，是两两个建筑筑工程队队，这个个我来挑挑一下，这这样请你你们前面面的这四四位，你你们作为为一组帮帮帮我的的忙，现现在你们们已经是是一个建建筑工程程队，别别墅盖得得越好钱钱越多，请请你们到到这组。因因为前面面出来比比较方便便一点，到到这一组组，你等等一等，怎怎么弄等等一等。那那么我还还需要四四位，你你们这三三位加您您，你们们到这一一组好不不好，请请你们到到这一组组来，给给大家展展示一下下这里面面的东西西是什么么呢？实实际上是是我们很很熟悉的的东西，（英英文），美美国的一一个玩具具，这个个就是你你们的建建筑材料料，这是是你们的的建筑材材料，你你们各自自拿自己己建筑材材料以后后，现
6、在在开始充充分利用用自己的的想象，时时间只有有大概55、6分分钟，66、7分分钟时间间，你们们就充分分得用这这些东西西，这都都是小孩孩玩的，家家里面小小孩玩的的，咱们们今天大大人也玩玩一把。怎怎么样去去盖出一一个别墅墅来，这这全部都都是盖房房子的建建筑材料料，时间间从现在在开始，我我给大家家8分钟钟左右的的时间，我我会喊停停，好不不好，开开始。在座的各位位可以看看他们怎怎么样去去做这件件事情，这这里面有有很多很很多东西西的，有有很多东东西的，不不要说是是盖房子子，连汽汽车都有有，还有有环保的的，各方方面的，你你就看怎怎么弄，你你们现在在就要充充分利用用你们的的想象力力，把这这个工作作给我完完成
7、了，人人家把建建筑材料料拿来了了，人家家老板就就是要盖盖一个大大别墅，怎怎么样盖盖出一个个别墅来来呢，你你们就要要想办法法去做好好。有门门有窗有有墙壁，有有各种各各样的东东西，所所以这是是一个很很有趣的的玩具，你你看有点点意思，等等一会你你们要告告诉你们们的老板板，你们们的创意意，你们们的设计计思路，你你们的创创意，你你们整个个的设计计过程，你你们是怎怎么样去去考虑这这个问题题的，简简单意思思意思搭搭出一个个房子就就行，因因为时间间的关系系，只要要你们能能搭出一一个房子子就行，你你们能把把盖房子子的设计计意图，功功能能够够说清楚楚就行，这这是窗户户。别着急有的的是时间间，平时时小孩玩玩的，家家
8、里面孩孩子玩的的，今天天大人也也玩一把把，建筑筑材料因因为时间间的关系系也未必必需要用用完，能能剩下来来也无所所谓，只只要你把把房子的的意思盖盖出来，他他就好使使。不需需要把建建筑材料料都用完完，用完完我们的的时间也也未必够够，你只只要盖出出一个意意思就行行。我们还有车车库，还还有环保保绿化，真真不错，把把那意思思盖出来来，没问问题，随随便你充充分发挥挥自己的的想象。这这边的速速度快一一点，还还有保安安，时间间过去一一半了，我我看有门门，基本本上地基基已经打打好了，有有门。把把创意能能够说清清楚就行行，否则则我们就就要花比比较多的的时间，真真的把这这个房子子盖起来来，估计计要200分钟，我我们
9、只有有10分分钟。我们坐在下下面的也也可以看看他们做做，每个个人动动动脑筋，如如果您上上去会不不会比他他们更高高明一些些，可别别拆了，时时间差不不多了，把把他意思思上去就就行，最最后2分分钟，意意思上去去就行。准准备盖房房顶了，还还有天台台，还有有车库，想想办法把把他支上上，弄点点柱子，上上房顶，最最后1分分钟，好好就行了了，把房房顶放上上，好了了，怎么么样，放放上去就就行，还还有小人人，还有有一辆汽汽车，还还送一辆辆车，太太不错了了，时间间差不多多了。时间到，我我们停手手了，我我们一组组一组看看，你们们这四位位把这个个房子盖盖好以后后，你们们选一位位代表，哪哪一位来来讲一下下设计思思路，以以
10、及你们们对这个个房子盖盖好以后后，对老老板的需需求，一一共是1100万万，你们们觉得这这房子盖盖好以后后，你看看先把设设计思路路说出来来好不好好，整个个一个设设计思路路说一下下。首先我就讲讲一下主主体的构构思，首首先我们们这个别别墅是注注重环保保型的，首首先这个个绿地要要全是绿绿的，绿绿化面积积达到885%以以上，我我们使用用基本上上有围墙墙，绿化化有树、花花园、健健身场所所，这个个可以晨晨练的时时候，可可以休息息。这个个可以是是单独的的一个房房子。这个人是什什么人？这个是岗楼楼，专门门有保卫卫。里面的那个个呢？这个是保姆姆，别墅墅非常大大。这还有一辆辆汽车。这是车，这这是车库库。太漂亮了，这
11、这样一个个设计思思路下来来以后，按按照原来来的协议议就说整整个别墅墅盖好是是1000万的建建筑费，你你们预计计期望就就说是希希望能不不能再加加点奖金金，还是是说这1100万万你们就就可以了了。我们预计说说服老板板超出1100万万。超出1000万，希希望能给给点奖金金，好谢谢谢，你们也派一一个代表表讲一下下你们的的设计思思路，你你们的设设计思路路是什么么样的，讲讲出来听听听。某某：我们们这个设设计思路路主导思思想是理理想型的的，有点点类似于于米开朗朗基罗那那种艺术术型的，首首先设计计规模就就是适合合现代的的建筑物物，比较较务实的的就是门门窗，落落地门窗窗。最关关键的就就是我们们房顶是是比较有有特
12、点的的，可能能坐在台台底下的的同事，或或者同学学们看不不到，我我们是透透风的，采采光和空空气更换换都是最最先进的的，而且且如果遇遇到雨天天这个屋屋顶是可可以打开开的。其其他基本本上是趋趋向于艺艺术风格格，需要要参观，要要有一定定的欣赏赏能力。我现在想问问，按照照原协议议是1000万，你你现在搞搞到米开开朗基罗罗的这个个格调了了，是了了不得，又又有汽车车，又有有人，有有环保各各个方面面都做得得非常好好，现实实与理想想相结合合，我想想请问你你们觉得得在你们们的期望望值里面面是希望望这个老老板1000万要要不要再再加一点点的。个东西是肯肯定的，这这个关键键是在于于欣赏者者。关键在于他他有没有有欣赏能
13、能力，如如果没欣欣赏能力力，他就就未必给给你奖金金，如果果他是有有一定的的欣赏能能力，他他应该给给你一部部分的奖奖金，除除了1000万以以外还应应该给奖奖金，谢谢谢。这这个等一一会，两两个建筑筑工程队队讲出了了他们的的设计风风格，同同时也讲讲出了他他们的需需要，他他们的期期望值是是付足1100万万，另外外希望给给到适当当的奖金金，是不不是这样样的要求求。我们们来问问问两位老老板，你你是这个个别墅的的老板，2200万万血汗钱钱，1000万买买了建筑筑费，1100万万让他们们给你盖盖别墅，现现在别墅墅盖到这这个样子子。我想想请问是是不是你你心目中中要的别别墅和你你准不准准备付这这1000万的工工程
14、费，另另外要不不要付奖奖金。是这样，首首先他这这个房子子盖得和和我心目目中的我我所需要要的别墅墅有一定定的差距距，基本本上说是是在如期期盖完了了，但是是和我心心目中所所要求的的差距在在哪里呢呢？比如如这个别别墅他需需要颜色色，比如如这个房房顶我想想用一个个红色的的。还有有这个门门的侧面面，就是是墙侧面面我想用用白色的的，后面面用成蓝蓝色的，但但是这个个他不符符合我心心目中的的反正没有什什么地方方符合你你原来的的想法的的，你就就一句话话，给钱钱还是打打官司，建建筑材料料全弄成成这样。我想还是法法庭上见见。法庭上见，一一分钱不不给，法法庭上见见，你们们俩等着着打官司司吧，还还想拿奖奖金门都都没有，
15、这这边。我看这个房房子不光光是跟我我的想法法有出入入，跟所所有人的的想法都都会有出出入。因因为这个个房子的的比例来来说，他他的高度度和他的的宽度跟跟墙的感感觉他不不像别墅墅，最多多算一个个车库。你的建筑材材料给了了他们，现现在你还还就一句句话，咱咱干脆一一点给钱钱不给钱钱？肯定是不给给钱的。打不打官司司？我还要索损损失费的的。索赔，还要要索赔是是不是，这这个结果果是不是是出乎所所有人的的预料呢呢，还是是我们大大家已经经预计到到呢，我我现在问问一个很很关键的的问题，很很关键的的问题，在在他们刚刚才的110分钟钟里面有有没有人人和你沟沟通过。没有，他们们只给我我盖房子子，并没没有问我我所需要要什么
16、样样的房子子。就是没有你你什么事事，人家家就根本本就没理理你，人人家在那那盖房子子，你在在哪人家家根本就就没把你你当回事事，是不不是这个个概念，是是不是这这个问题题，对。我我想请问问这个老老板，人人家又没没有理你你，在整整个过程程里面有有没有理理你。没有，很遗遗憾。整个就是屁屁股对着着你，你你在这转转了八圈圈也没人人跟你说说一句话话，是不不是这个个问题，对对，所以以就导致致这样一一个结果果。我们们给两个个倒霉的的老板和和不成功功的两个个建筑队队给点掌掌声，请请你们回回去好不不好。我们把这个个撤一下下，等等等等等，把把那个撤撤一下，拿拿回去以以后，放放在那个个塑料袋袋里头，放放在那个个塑料袋袋里
17、头，撤撤到一边边或者撤撤出去都都可以的的，撤出出去吧，撤撤出去，撤撤出去帮帮我装到到那个袋袋子，别别丢了就就行。我我不知道道参与这这个活动动的和看看这个活活动的同同事，这这个游戏戏结束以以后您的的感想是是什么。大大家去想想一想看看，我们们今天只只是一个个小小的的游戏和和活动，但但是如果果这个游游戏变成成了一个个现实，是是在我们们的工作作中，在在我们的的商场上上，出现现了这样样的问题题后果是是什么，我我们有没没有考虑虑到这个个问题，就就不像今今天做游游戏这么么简单了了，他最最终的结结果是什什么？很很可能会会令到一一个企业业怎么样样？倒闭闭。所以以这时候候我们会会发现我我们出现现的问题题在哪里里？
18、为什什么，我我们辛辛辛苦苦一一年到头头3655天，忙忙忙碌碌碌、忙忙忙碌碌地地工作，忙忙得脚打打后脑勺勺，我们们每天都都很辛苦苦，我们们每天都都很敬业业，但是是忙到最最后的结结果是什什么呢？是不能能够获得得你的上上司、你你的同事事、你的的老板，尤尤其是你你的客户户的认同同，有没没有这个个可能。我我们很辛辛苦，我我们经常常讲一句句话，我我对得起起这份工工资，我我没偷懒懒，你让让我干什什么我就就干什么么，我3365天天我没闲闲着，我我天天在在干活，老老板不满满意骂你你，同事事不理解解你，各各兄弟部部门无法法配合，客客户呢？永远不不满意，我我都不知知道该怎怎么样让让你满意意，你还还要我怎怎么着。就跟
19、这两个个建筑队队的情况况是一模模一样，我我们这时时候要深深思一个个问题，我我们到底底出了什什么问题题，哪个个地方出出毛病，所所以我们们应该去去考虑当当今一个个现代化化的企业业，仅仅仅靠勤奋奋、仅仅仅靠玩命命足够不不足够，说说我很勤勤奋，你你看两个个建筑队队是不是是很勤奋奋，8分分钟房子子盖出来来了。连连设计带带盖就起起来了，而而且思路路都很超超前，米米开朗基基罗，整整个一个个现代又又跟现实实又跟理理想又要要结合，还还有工人人、还有有保安，还还有汽车车都有，你你说哪不不好，结结果不但但拿不到到钱，索索赔，我我们要法法庭上见见。去年年有一本本书非常常非常的的流行，执执行力有有没有，我我们认为为我们
20、今今天站在在这里再再去讲执执行的重重要毫无无意义，为为什么？因为我我们都现现在都知知道执行行的重要要，执行行的重要要已经知知道了，再再下一步步是什么么？是什什么呢？是如何何执行，再再去讨论论执行的的重要性性没有意意义，我我们要去去讨论的的是如何何去执行行，这才才是我们们今天课课程的一一个宗旨旨和一个个目的，如如何执行行。在我多次的的课程里里面我都都讲到了了企业管管理的系系统化问问题，我我们不能能东一榔榔头西一一棒子，整整个一个个企业的的管理的的体系五五大模型型，企业业的发展展战略规规划；规规范化管管理；人人力资源源管理；市场营营销管理理；资本本运营；财务管管理，我我的课程程也是紧紧紧地围围绕着
21、这这五大模模型来展展开的。每个模块具具体包含含的内容容和每个个模块的的关键点点如图11-1所所示：图1-1 企业业管理系系统的五五大支柱柱及其内内容这五大模块块共同构构成了企企业管理理系统，五五个模块块缺一不不可，而而且五个个模块之之间互相相联动。在在之前的的课程中中，我们们已经详详细地讲讲解了企企业发展展战略决决策系统统以及规规范化管管理系统统，在本本讲中我我们将进进入第三三个模块块人力资资源管理理中最为为核心的的内容，即即目标管管理和绩绩效管理理的分析析。第2讲 企业管管理的系系统结构构【本讲重点点】1.企业各各级管理理者工作作侧重2.企业管管理的错错位3.应对企企业管理理错位的的途径4.
22、回路管管理与“两个基基于做三三定”各级管理者者工作侧侧重侧重的不同同内容看待和处理理企业管管理的问问题要善善于化繁繁为简，从从纷繁芜芜杂的琐琐事和表表征中抓抓住主要要问题以以及问题题的主要要方面，进进而有的的放矢地地寻求解解决方法法。从简简化的角角度来看看，一个个企业的的人力资资源不外外乎有三三个层级级的管理理人员和和工作人人员，那那就是高高层、中中层和基基层。不不同层级级的管理理者其工工作侧重重点是不不同的：图1-2 企业业各级管管理者的的工作侧侧重划分分企业管理的的错位在中国的很很多企业业，高层层决策者者往往把把大量的的时间和和精力放放在确定定目标、制制定计划划，以及及为了让让员工承承诺目
23、标标和计划划而进行行团队建建设等工工作内容容上，换换言之，高高层在做做中层的的事情；而与此此同时，企企业中层层忙得一一塌糊涂涂，在做做基层的的事情；最后，基基层则在在对公司司的战略略、公司司的发展展前景等等高层应应该深思思熟虑的的内容高高谈阔论论。这种种现状充充分说明明很多企企业的管管理是错错位的，这这种管理理的错位位会严重重地制约约一个企企业的发发展，使使得整个个企业处处于混乱乱的状态态。应对企业管管理错位位的途径径应对管理错错位的正正确途径径在于正正本清源源，区分分清楚三三个层级级各自应应该做的的事情、应应该肩负负的责任任。我们们今天的的课程就就是要讲讲解如何何真正做做到正本本清源，去去克
24、服企企业的管管理错位位。下面面让我们们先来通通过传统统企业与与现代企企业的对对比，看看看其管管理重心心、管理理者工作作侧重以以及管理理者必须须具备的的素质等等方面的的异同。1以往与与现代企企业管理理重心的的区别以往企业管管理重心心建国50多多年来，由由于以往往计划经经济以及及平均主主义的影影响，中中国的企企业在管管理上形形成了诸诸多带有有明显时时代特征征的“特色”。因为为观念上上受到束束缚，尽尽管改革革开放取取得了非非常喜人人的成就就，以及及加入带带来了国国际企业业管理新新思潮的的冲击，但但是那些些“特色”在很多多企业还还是根深深蒂固的的，并直直接导致致了“一言堂堂”、“经营管管理靠关关系”等
25、不合合理现象象的继续续蔓延。图1-3 以往往企业管管理重心心的总结结现代企业管管理重心心与之相对应应的，作作为一个个现代化化企业的的管理重重心已经经发生了了非常大大的改变变。这些些改变是是与企业业管理中中逐渐强强调人性性化相适适应的，通通过众多多实践证证明，它它们更加加符合现现代市场场竞争以以及企业业成长发发展的需需要。图1-4 现代代企业管管理重心心的归纳纳2以往与与现代管管理者工工作侧重重的区别别以往管理者者工作侧侧重在以往企业业管理重重心的指指引下，企企业的管管理者一一年3665天都都沉浸于于平衡部部门与部部门之间间的边界界矛盾，结结果越调调节矛盾盾越多、越越复杂；制定规规章制度度，结果
26、果是规章章制度越越多，相相对被执执行的就就越少。这这样最终终形成一一个管理理和工作作上的漩漩涡，令令管理者者们深陷陷其中而而无法自自拔。图1-5 以往往企业管管理者的的工作侧侧重现代管理者者工作侧侧重以往企业管管理者的的工作侧侧重中既既没有整整个工作作的计划划，也没没有绩效效目标，缺缺乏目的的明确的的指挥，自自然也就就无法获获得企业业管理所所希望达达到的状状态，这这在以往往的企业业中是一一个很大大的问题题。而我我们通过过下图可可以发现现，现代代企业管管理者的的工作侧侧重同样样发生了了极大的的转变：图1-6 现代代企业管管理者的的工作侧侧重3以往与与现代管管理者必必备素质质的异同同以往管理者者必
27、备素素质基于以往企企业管理理者的工工作侧重重，以往往的企业业管理者者需要具具备以下下这些我我们曾经经耳熟能能详的素素质，达达到了这这些素质质要求之之后就认认为他们们是合格格的。图1-7 以往往管理者者必须具具备的素素质总结结现代管理者者必备素素质作为一个现现代化企企业的管管理者，以以上的素素质同样样需要，然然而由于于竞争环环境的变变化，仅仅仅具备备这些优优良传统统是不够够的，除除此之外外还要具具备六条条新的素素质。这这些新的的素质在在管理思思想传统统守旧的的企业中中不仅是是中层管管理者不不需要具具备的，而而且是不不允许具具备的。图1-8 现代代管理者者必须具具备的新新素质总总结“任务型”与“目
28、标型型”企业以上我们提提到的传传统守旧旧的企业业绝大多多数都是是“任务型型”的企业业，这样样的企业业内部的的工作目目标、工工作计划划以及工工作任务务都是具具体管理理者的上上级所下下达的，前前者的工工作实际际上就是是按照后后者所下下达的内内容生搬搬硬套地地去执行行。而在在一个真真正能够够与世界界对接的的、拥有有竞争力力的现代代企业中中，工作作的目标标、计划划以及任任务都是是管理者者自己来来制定的的，这样样的企业业才是真真正意义义上的“目标型型”企业。1“回路路管理”在开始讨论论“目标型型”之前，我我们先来来看看中中国传统统文化与与现代企企业管理理之间的的联系。中中国许多多传统文文化的精精髓对现现
29、代企业业管理而而言是非非常具有有借鉴和和指导意意义的，其其中道家家的思想想就很值值得再学学习和再再挖掘。正如道家思思想所论论述的那那样，大大自然达达到均衡衡了则风风调雨顺顺，万一一大自然然失衡就就会产生生灾难；而如果果出现了了非常严严重的失失衡，那那么就意意味着死死亡的到到来。企企业管理理也是同同样的道道理，我我们不能能违反自自然的规规律和法法则，一一旦逆法法则和规规律而行行则必然然会吃亏亏碰壁，若若严重地地违反就就只会引引领着企企业走向向死亡。中中国企业业管理最最大的问问题之一一就是只只有从上上到下的的管理体体系，而而缺乏从从下到上上的管理理体系，形形象地讲讲就是我我们的管管理缺乏乏回路，远
30、远没有达达到理想想的均衡衡状态。这这种现状状也就决决定了以以往传统统陈旧的的企业都都是属于于“任务型型”的而非非“目标型型”的。【自检】请您回答以以下问题题：回路管理在在企业的的管理实实际中并并不是那那么晦涩涩深奥、难难以理解解的，在在很多具具体的管管理环节节都有体体现，请请在以下下的选项项中选出出哪些是是符合回回路管理理思想的的： （ ）A.高层管管理者在在确定组组织的使使命和长长期目标标并将之之传达给给组织中中的每一一个人的的同时，主主动征求求和听取取下属的的看法和和建议；B.年终宣宣布下年年度预期期达成的的各项目目标；C.倡导较较低阶层层人员通通过建议议和实际际表现的的绩效来来帮助高高层
31、主管管认识组组织的能能力和环环境，帮帮助其修修订组织织的基本本政策；D.管理者者呆坐办办公室静静候所布布置工作作的执行行情况。见参考答案案1-112现代企企业的上上下级关关系从另外一个个角度来来看，与与传统守守旧的企企业中普普遍存在在的命令令式的、呆呆板的、缺缺乏主观观能动性性的上下下级关系系不同，一一个现代代化企业业中的上上下级关关系要主主动和灵灵活得多多，下属属能够通通过“两个基基于做三三定”来能动动地与上上级沟通通、交流流并完成成工作。在企业管理理中，管管理者开开始对“两个基基于”进行思思考可以以说是一一个翻天天覆地的的变化。对对于任何何一个企企业而言言，如果果中层以以上的管管理人员员，
32、当然然也包括括高层都都能做到到“两个基基于”从而自自己做“三定”，那么么公司将将会发生生脱胎换换骨的转转变。企企业管理理的实践践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。3“目标标”与“任务”要真正做到到“两个基基于做三三定”可不是是轻而易易举的事事，首先先我们遇遇到的难难题就是是区分“目标”与“任务”，因为为只有将将它们区区分清楚楚后才能能够切实实地做到到“三定”。时至至今日，在在中国绝绝大部分分的企业业内，各各级管理理者对于于目标和和任务并并没有进进行区分分；相反反，一直直以来，我我们都认认为这两两
33、个概念念本来就就差不多多，是否否清楚分分辨对于于企业实实际的管管理工作作也没什什么利害害关系。这这是一个个很大的的管理误误区，下下面我们们将通过过三个案案例所引引出的问问题来看看看目标标和任务务混淆后后究竟会会产生怎怎样的后后果：案例一交交管部门门的工作作本末倒倒置交管部门的的工作目目标是保保障道路路畅通，保保障人民民生命财财产安全全，而处处理违章章和进行行罚款是是为了达达到这个个目标而而需要具具体完成成的任务务。案例例中的交交管部门门工作人人员为了了提高自自身的经经济效益益而颠倒倒了目标标和任务务的内容容，根本本无益于于目标的的最终实实现。案例二如如何设定定目标是是绩效考考核的关关键破案率高
34、并并不意味味着犯罪罪率低，而而公安部部门的工工作目标标应该是是保障人人民群众众的生命命财产安安全，维维护安定定团结的的社会环环境，因因此不能能仅仅依依据破获获案件的的数量多多少来对对公安人人员进行行奖励。相相反，如如果抓住住盗贼、小小偷等罪罪犯就有有奖金，没没有抓到到则令公公安干警警一贫如如洗，人人民群众众所企盼盼的平安安环境是是无论如如何也不不能实现现的。案例三绝绝大多数数情况下下没有人人去关心心目标，只只有人去去关心任任务公司业务部部的任务务非常明明确，就就是多做做业务，而而监察部部的任务务也是非非常明确确的，即即监管业业务部门门在工作作过程中中“吃回扣扣”的现象象，防止止对公司司利益的的
35、严重损损害。然然而，由由于在各各自部门门工作任任务相互互抵触的的情况下下，自然然而然他他们之间间的矛盾盾和冲突突是非常常尖锐的的，缺乏乏共同的的工作目目标，必必然导致致公司整整体的绩绩效下降降。图1-9 目标标与任务务混淆的的后果【本讲小结结】本讲的重点点是在以以往企业业和现代代企业的的管理工工作重心心、各级级管理者者工作侧侧重的变变化和“任务型型”与“目标型型”企业管管理的比比较两部部分内容容。首先先我们从从企业管管理人员员在企业业实际经经营管理理中所存存在的两两个问题题出发，结结合系统统性管理理的概念念，引出出了对目目标管理理和绩效效管理的的分析和和探讨。然然后我们们介绍了了以往和和现代企
36、企业的管管理重心心、管理理者工作作侧重及及其所需需素质的的异同。最最后，通通过对回回路管理理、现代代企业上上下级的的关系以以及“目标”与“任务”的讨论论，得出出“任务型型”企业管管理的最最大症结结就在于于忙而无无效，从从而为下下一讲引引出目标标管理作作了铺垫垫。【心得体会会】第3讲 目标管管理（一一）【本讲重点点】1.“目标标”与“任务”2.目标绩绩效管理理的导入入3.目标管管理的流流程4.目标的的确定目标绩效管管理导入入1目标绩绩效管理理导入的的必要性性通过第一讲讲的讨论论，再看看看我们们身边众众多经营营不善的的企业，不不难发现现它们都都是任务务型的，即即任务都都很明确确，然而而却没有有目标
37、：不知道道企业以以及部门门经营与与运作最最终的目目的，不不知道客客户的要要求是什什么，更更不清楚楚如何形形成计划划、怎样样组建和和培养团团队、怎怎样把每每件具体体的管理理事务做做好。这这样又回回到了本本课程开开始所提提出的“执行力力”的问题题，企业业管理中中缺乏过过程，缺缺乏执行行力。2目标绩绩效管理理的含义义致力于向“目标型型”企业的的转型，就就是要在在企业中中倡导和和实行目目标绩效效管理（， ），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而
38、言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。3目标绩绩效管理理的误区区国内很多企企业已经经开始了了对于“目标管管理”的尝试试，在内内部的管管理体系系中设定定了诸如如“销售额额目标”、“回款额额目标”、“市场份份额目标标”、“产量目目标”、“质量控控制目标标”等大量量指标，但但却简单单地以为为将这些些指标聚聚集在一一起就是是在从事事目标管管理了，其其实这与与真正的的目标绩绩效管理理还是有有着本质质的差别别的。4目标绩绩效管理理的结构构真正意义上上的企业业目标绩绩效管理理应该是是一个整整体的结结构，通通过以下下这个类类似橙子子剖面的的结构图图形象地地理解其其完整的的体
39、系。图2-1 目标标绩效管管理的结结构图图2-1所所示的六六部分共共同组成成了一个个完整的的、系统统化的目目标绩效效管理体体系，然然而在对对其进行行消化吸吸收、理理解运用用的时候候，国内内的很多多企业又又犯了“各取所所需、断断章取义义、走捷捷径、投投机取巧巧”的老毛毛病，即即把自己己想要的的东西留留下来，把把不想要要的、觉觉得麻烦烦的东西西抛掉，因因此才会会出现前前面提到到的错误误和问题题。 目标管理的的流程企业在推行行目标管管理的时时候，应应该遵循循以下相相互关联联的逻辑辑流程：图2-2 目标标管理的的流程图图第一步确定定企业的的整体发发展战略略目标始始终是我我们进行行企业管管理的出出发点；
40、而第二二、三步步则都属属于目标标的分解解过程，其其间高层层领导者者根据分分目标的的要求，既既要给下下属一定定的指导导和监督督，又要要给下属属相应的的权限和和工作条条件，以以利于下下属能够够独立自自主地实实现自己己的目标标；第四四步则是是大多数数企业经经常忽略略的环节节，即企企业必须须确保各各功能模模块和各各岗位的的员工要要认同所所分解下下去的目目标，这这些内容容在后面面将会有有专门的的章节进进行探讨讨；最后后两个部部分是属属于目标标管理周周期中定定期评估估和监控控以及终终期评估估和奖惩惩的内容容，值得得一提的的是，在在做好过过程管理理的基础础上，管管理者有有必要对对下属目目标完成成的情况况进行
41、总总体评价价，并给给予相应应的物质质鼓励，以以进一步步激发下下属的组组织目标标认同感感和工作作自豪感感，同时时注意考考核评价价的依据据只能是是目标的的实施结结果，而而不是努努力程度度或者关关系的亲亲疏远近近。目标的确定定下面进入目目标管理理的第一一步确定目目标的环环节。我我们将从从宏观目目标的确确定原则则、目前前企业确确定各级级目标所所存在的的误区以以及目标标确定的的正确方方法三个个方面来来讨论这这个问题题。1宏观目目标的确确定原则则企业高层管管理者根根据企业业的发展展战略与与企业所所处的具具体经营营环境，制制定企业业的总体体经营目目标，也也就是我我们所提提的宏观观目标。在在这个过过程中必必须
42、做好好充分的的准备，可可以通过过广泛收收集资料料来进行行调查研研究，从从而确保保企业发发展战略略目标的的清晰。一一般来说说，制定定企业的的宏观目目标需要要遵循以以下原则则：2目标确确定的误误区要达到上面面的要求求是不容容易的，现现在很多多企业在在确定目目标时往往往会出出现这样样或那样样的问题题，陷入入一个又又一个误误区：图2-3 目标标确定的的误区总总结3确定目目标正确确的方法法为了有效地地确定企企业的目目标，管管理者应应该怎样样去做呢呢？以下下总结的的内容是是在确定定目标时时必须要要考虑的的方面和和内容：图2-4 企业业确定目目标必须须包含的的方面归归纳【自检】请您回答以以下问题题：请对照企
43、业业确定目目标必须须考虑的的六个方方面，结结合贵单单位的实实际情况况，以简简短问题题的形式式将这些些方面具具体展开开。包含的方面面展开的问题题公司未来55-100年的奋奋斗方向向公司和竞争争对手的的互动关关系全体员工必必须认同同的价值值观公司股东董董事会的的核心关关注可以量化质质化的决决策和计计划建立企业文文化和团团队的依依据各级员工思思想和行行为的准准则见参考答案案2-11第4讲 目标管管理（二二）【本讲重点点】1.目标的的分解及及分解的的效果2.对已确确定目标标的清晰晰表述目标的分解解及分解解的效果果从目标管理理的流程程中知道道，在目目标被确确定下来来以后，接接下来就就要对它它进行有有效的
44、分分解。总总目标必必须层层层展开，逐逐步分解解，使各各部门、各各环节及及每个员员工都有有自己的的分目标标，把任任务变成成员工的的具体行行动，把把责任落落实到具具体责任任人身上上。如此按步骤骤分解目目标的优优点在于于，能够够使管理理者非常常有效地地判断职职能部门门和整个个公司的的战略目目标之间间有没有有形成对对立或者者有没有有建立起起联系，从从而检查查职能部部门的目目标与公公司目标标之间的的关系。以以下就是是一个职职能部门门的目标标和公司司的目标标存在对对立和不不相关的的案例。图2-5 目标标对立及及不相关关的案例例分析对已确定目目标的清清晰表述述上一讲内容容提到了了“两个基基于做三三定”，也就
45、就是说，对对于今天天管理者者的要求求是，要要自己给给自己制制定工作作目标和和工作任任务，而而要做到到这一点点首先就就必须能能够对自自己已经经确定的的目标进进行清晰晰的表述述。以下下的内容容将告诉诉大家如如何掌握握这个方方面的技技巧和方方法。1岗位描描述与目目标承诺诺工作目标承承诺书在规范化管管理课程程中，我我们曾经经提到要要对部门门和岗位位的职能能进行有有效的描描述，可可以使用用“五表和和三指引引”这个工工具。然然而，企企业要规规范每一一个员工工的工作作，仅仅仅依靠这这一份文文件是不不够的，因因为它很很容易被被束之高高阁而形形同虚设设，与之之相配套套的应该该还有另另外一份份文件工作目目标承诺诺
46、书，这这两份文文件加起起来才是是一份完完整的工工作文件件。在一一个企业业里，先先要有界界定性文文件，后后有标的的性文件件，前者者先把部部门和岗岗位的工工作范围围界定下下来，后后者再具具体到员员工个人人，确定定他们做做哪些事事情以及及详细的的时间限限制要求求。目标设定表表要确定工作作目标承承诺书，就就必须对对已经确确定的目目标进行行清晰的的表述，这这个时候候我们要要用到“目标设设定表”这个工工具。现现在以确确定20005年年的工作作目标为为例，“目标”是指管管理者在在该年度度想做的的事情；“衡量的的标准”是指管管理者认认为这件件事情要要做到什什么程度度；“措施和和手段”指的是是管理者者在符合合以
47、上标标准的前前提下，准准备如何何达到目目的，具具体怎么么干；“完成的的期限”是指这这件事情情管理者者预计什什么时候候完成，期期限是什什么；“相关的的部门”是指事事项所涉涉及或者者主要负负责的部部门；“权重”这一栏栏是指，如如果工作作目标有有两个以以上，则则需要确确定它们们之间的的重要程程度和受受重视程程度，可可以用百百分比的的形式来来体现。表2-1 目标设设定表（表二）2005年年（上/下半年年）卡岗位位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门2原则在填写表22-1或或在进行行目标设设定时，有有一个非非常重要要的原则则必须遵遵循，即即“原则”。这个个原则在在日本、德德国、美美国以及及欧洲的的一些国国家和企企业是最最基础的的，是每每一个管管理人员员不