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1、Q/CSG213003-2015Q/CSG中国南方电网有限责任公司企业管理制度Q/CSG213003-2015中国南方电网有限责任公司 发 布2015-10-16 实施2015-10-16 发布中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法I目 录 1 总则则.12 规范范性引用用文件13 术语语和定义义24 职责责.45 管理理内容和和方法55.1流程程和角色色55.2项目目决策65.3范围围管理95.4项目目统筹95.5进度度管理115.6技术术管理175.7采购购管理215.8风险险管理245.9质量量管理265.10造造价管理理295.11项项目经理理职业发发展325.12持持续改进进346
2、附则.36中国南方电电网有限限责任公公司基建建项目管管理办法法1 总则则1.1为规规范中国国南方电电网有限限责任公公司（以以下简称称公司）基基建管理理，实现现国际先先进目标标，根据据公司中中国南方方电网有有限责任任公司项项目管理理规定和和中国国南方电电网有限限责任公公司基建建管理规规定，特特制定本本办法。1.2 本本办法适适用于公公司电源源、电网网工程、小小型基建建项目管管理。2 规范范性引用用文件执行以下规规范性文文件时,公司制制度以最最新版本本为准：中国南方方电网有有限责任任公司投投资管理理规定中国南方方电网有有限责任任公司项项目管理理规定中国南方方电网有有限责任任公司投投资规划划管理规规
3、定中国南方方电网有有限责任任公司基基建管理理规定中国南方方电网有有限责任任公司物物资管理理规定中国南方方电网有有限责任任公司基基建技改改规划管管理办法法中国南方方电网有有限责任任公司安安全生产产风险管管理体系系中国南方方电网有有限责任任公司供供应商管管理办法法中国南方方电网有有限责任任公司物物资需求求管理办办法中国南方方电网有有限责任任公司招招标管理理规定中国南方方电网有有限责任任公司物物资品质质控制管管理办法法中国南方方电网有有限责任任公司仓仓储配送送管理办办法中国南方方电网有有限责任任公司工工程财务务管理办办法项目管理知知识体系系指南（PPMBOOX指南）（第第五版）国际项目管管理专业业资
4、质认认证标准准（IPPMA Commpettencce BBaseelinne 33.0）资产管理标标准（PPAS555-220088）质量管理体体系（GGB/TT 199001120008/ISOO 90001 : 220088）建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT 5003266-20006）建设工程程质量管管理条例例（国国务院令令第2779号）建设项目目竣工环环境保护护验收管管理办法法（国国家环境境保护总总局令第第13号号）电力建设设工程质质量监督督规定电电建质监监2000552号号中华人民民共和国国档案法法（中中华人民民共和国国主席令令19996第711号修正正）国家重大大建设项项
5、目文件件归档要要求与档档案整理理规范（DDA/TT 288-20002）建设工程程文件归归档整理理规范（GGB/TT 5003288-20001）科学技术术档案案案卷构成成的一般般要求（GGB/TT 1118222-20008）中华人民民共和国国安全生生产法（中中华人民民共和国国主席令令20014第十三三号）建设工程程安全生生产管理理条例（国国务院第第3933号令）生产安全全事故报报告和调调查处理理条例（国国务院第第4933号令）电力安全全事故应应急处置置和调查查处理条条例（国国务院第第5999号令）工程造价价咨询企企业管理理办法（建建设部令令第1449号）。工程建设设项目招招标代理理机构资资
6、格认定定办法（建建设部令令第1551号）建设工程程价款结结算暂行行办法（财建2004369号）3 术语语和定义义3.1电网网规划3.2固定定资产3.3固定定资产投投资3.4基本本建设3.5基建建项目3.6项目目管理流流程3.7建设设单位3.8项目目范围3.9项目目前期工工作3.10前前期费用用3.11初初步设计计3.12施施工图设设计3.13竣竣工图设设计3.14设设计变更更3.15风风险3.16项项目风险险3.17项项目安委委会3.18采采购管理理3.19质质量3.20项项目质量量3.21质质量门（QQuallityy Gatee，QGG）3.22工工作分解解结构（Work Breakdow
7、n Structure ，WBS）3.23指指导工期期3.24进进度管理理3.25沟沟通管理理3.26工工程造价价3.27工工程造价价管理3.28工工程造价价文件3.29 初步设设计概算算3.30 施工图图预算3.31工工程签证证3.32 工程结结算3.33 工程总总结算3.34赢赢得值分分析3.35项项目后评评价3.36职职业发展展3.37职职业通道道3.38项项目管理理成熟度度（Prrojeect Mannageemennt MMatuuritty）3.39项项目管理理成熟度度模型（PProjjectt Maanaggemeent Matturiity Moddle,PMMMM）3.40
8、PMOO具体定义详详见附录录A。4 职责责4.1公司司基建部部归口负负责基建建职能管管理。负负责向人人力资源源部提出出公司基基建管理理模式；负责编编制全网网统一的的基建AA类管理理制度及及流程、技技术标准准、业务务指导书书和作业业标准；负责制制定公司司基建管管理指标标体系；负责公公司基建建信息系系统统一一建设；根据管管理权限限负责基基建工程程设计、招招标、结结算等相相关事项项的审批批，下达达一级（里里程碑）进进度计划划和公司司年度重重点工作作计划。4.2分子子公司延延续总部部基建管管理职能能。负责责编制分分子公司司内统一一的基建建B类管管理制度度及流程程；负责责执行公公司基建建管理制制度及流流
9、程、技技术标准准、业务务指导书书和作业业标准；经总部部批准或或委托负负责相关关技术标标准、作作业标准准的制定定或细化化；负责责基建指指标的执执行、统统计分析析和汇总总上报；根据管管理权限限负责基基建工程程设计、招招标、结结算等相相关事项项的审批批，下达达一级（里里程碑）进进度计划划，执行行并分解解下达公公司年度度重点工工作计划划。4.3地市市供电局局负责部部分职能能管理。负负责执行行基建管管理制度度及流程程（A类类和B类类）、技技术标准准、业务务指导书书和作业业标准；负责基基建指标标的执行行、统计计分析和和汇总上上报；根根据管理理权限负负责基建建工程设设计、招招标、结结算等相相关事项项的审批批
10、，负责责执行一一级（里里程碑）进进度计划划，下达达项目二二级进度度计划，执执行并分分解下达达上一级级公司年年度重点点工作计计划；负负责或协协助建设设单位履履行基建建工程项项目的属属地对外外协调，开开展征地地、拆迁迁、内外外关系协协调等工工作。 4.4建设设单位受受公司基基建部或或分子公公司委托托对项目目建设管管理负总总体责任任。建设设单位牵牵头组织织完成工工程建设设准备和和协调工工作，组组建业主主项目部部（项目目公司）并并负责指指导、检检查、监监督、考考核和协协调业主主项目部部工作。建建设单位位包括超超高压公公司、调调峰调频频公司、各各省公司司、广州州、深圳圳供电局局项目管管理机构构、各级级供
11、电企企业等。4.5业主主项目部部（项目目公司）是是公司基基建管理理的基层层组织，代代表建设设单位对对项目建建设管理理负直接接责任，开开展项目目建设管管理各项项具体工工作。4.6计划划发展部部负责基基建工程程项目可可行性研研究、核核准等前前期工作作，负责责制定并并下达与与项目进进度计划划匹配的的公司年年度基建建投资计计划、重重点工程程计划、前前期费用用计划；负责前前期费结结算，参参与项目目总结算算；负责责基建工工程项目目后评价价工作。5 管理理内容和和方法5.1流程程和角色色5.1.11项目分分类和分分级5.1.11.1根根据基建建项目的的投资规规模，结结合业主主项目部部管理的的实际，将将基建项
12、项目进行行分类和和分级，见见下表项目类别项目分级需国家行政政审批的的项目（包包括跨省省电网项项目，跨跨区和区区外项目目，涉外外项目等等）A抽水蓄能电电源项目目跨分子公司司项目公司总部直直接投资资的小型型基建项项目；分分子公司司及所属属单位投投资的，总总投资11亿元及及以上或或总建筑筑面积3300000平方方米及以以上的小小型基建建项目；专业子子公司本本部大楼楼建设项项目。专业子公司司总投资资大于其其所有者者权益110%的的项目省内5000kV电电网项目目B分子公司直直接作为为建设单单位的小小型基建建项目220kVV电网项项目/组组，跨地地市项目目C分子公司所所属单位位作为建建设单位位，总投投资
13、10000万万元及以以上或总总建筑面面积30000平平方米及及以上的的小型基基建项目目35-1110kVV电网项项目/组组D不满足A、BB、C级级小型基基建项目目条件的的小型基基建项目目20kV及及以下电电网项目目E5.1.11.2项项目以公公司投资资计划为为准，子子项工程程不得另另外单设设项目。项项目建设设单位在在项目建建议时不不得随意意调整项项目等级级。5.1.11.3不不同等级级的项目目应选取取持有对对应专业业资质认认证等级级的人员员担任项项目经理理，不得得降低资资质等级级配置。5.1.22项目管管理流程程5.1.22.1公公司基建建项目管管理流程程由以下下管理的的国际通通用标准准构成：
14、（详见见附录BB）：（1）项目目管理知知识体系系（PMMBOXX指南南）（2）客户户关系管管理（CCusttomeer rrelaatioonshhip mannageemennt，CCRM）（3）供应应链管理理(SSuppply Chaain Mannageemennt，SSCM)（4）资产产全生命命周期管管理（LLifee Cyccle Assset Mannageemennt，LCAAM）5.1.22.2 A/BB/C/D/EE级项目目必须遵遵循项目目流程，不不得逾越越、颠倒倒、省略略任一环环节。5.1.22.3所所有项目目管理成成员均应应熟悉项项目流程程、节点点及工作作标准。5.1.2
15、2.4项项目经理理应明确确流程中中各个节节点的管管理角色色。5.1.22.5每每个流程程和节点点应明确确交付成成果（含含实体及及输入、输输出文档档等组织织过程资资产）。5.1.33业主项项目部管管理5.1.33.1项项目列入入前期工工作计划划后，建设单单位应及及时组建建前期工工作业主主项目部部。5.1.33.2 项目可可研批复复后，建设单单位应及及时组建建业主项项目部或或将项目目纳入已已成立的的业主项项目部管管理。5.1.33.3业业主项目目部项目目经理及及成员应应通过签签署书面面文件进进行授权权。5.1.33.4项项目建设设单位应应根据项项目规模模、数量量、建设设时序等等科学合合理地配配置业
16、主主项目部部人员数数量。5.1.33.5项项目建设设单位其其他职能能部门可可根据具具体项目目需要配配置相应应角色，明明确职责责并纳入入业主项项目部管管理和绩绩效评价价。5.1.33.6 业主项项目部成成员须按按不同角角色使用用系统，注注重系统统数据准准确性、完完整性和和及时性性，提升升信息系系统实用用化水平平。5.2项目目决策5.2.11项目提提出5.2.11.1 基建项项目的提提出按照照中国国南方电电网有限限责任公公司投资资规划管管理规定定和中中国南方方电网有有限责任任公司基基建技改改规划管管理办法法执行行。5.2.11.2投投资总体体规划经经公司董董事会审审议通过过后，计计划部门门据此构构
17、建前期期项目储储备库，临临时项目目通过紧紧急立项项手续进进入前期期项目储储备库。5.2.22项目前前期决策策管理5.2.22.1前前期决策策的准入入条件和和评价标标准，由由公司计计划部制制定。项项目经过过前期决决策，并并根据前前期费投投资计划划管理流流程列入入计划后后，才能能开展前前期工作作。5.2.22.2前前期决策策由计划划部负责责组织开开展，项项目必须须来源于于前期项项目储备备库，除除新能源源配套送送出工程程、电气气化铁路路配套供供电工程程、电网网卡脖子子工程、城城市改造造配套工工程等特特殊项目目外，基基建项目目开展前前期工作作须具备备如下条条件：（1）距规规划投产产年份不不超过88年的
18、抽抽水蓄能能电站新新建工程程；（2）距规规划投产产年份不不超过77年的5500千千伏及以以上输变变电工程程；（3）距规规划投产产年份不不超过55年的5500千千伏扩建建工程、线线路工程程，2220千伏伏电网输输变电工工程；（4）距规规划投产产年份不不超过44年的2220千千伏扩建建工程、线线路工程程，1110千伏伏输变电电工程；（5）距规规划投产产年份不不超过33年的1110千千伏扩建建工程、线线路工程程及355千伏及及以下电电网工程程。（6）具备备开展前前期工作作的小型型基建项项目。5.2.22.3前前期决策策重点是是根据外外部经济济形势和和内部经经营状况况，秉承承资产全全生命周周期管理理理
19、念，校校验规划划项目必必要性，合合理启动动项目前前期工作作时序，把把好项目目投资决决策第一一道关。5.2.22.4连连续三年年未能列列入前期期费投资资计划的的小型基基建项目目，建设设单位应应根据外外部经济济形势和和内部经经营状况况，认真真校验规规划项目目必要性性。5.2.22.5基基建项目目前期决决策由各各级计划划发展部部门分级级决策、分分级负责责，具体体权限划划分见附附录C。5.2.33项目前前期工作作5.2.33.1基基建项目目前期工工作包括括可行性性研究、支支持性文文件办理理和项目目行政审审批。项项目前期期工作由由计划部部负责组组织开展展。5.2.33.2项项目前期期工作须须采取招招标方
20、式式选择符符合资质质要求的的供应商商，基建建项目原原则上要要求3年年内完成成前期工工作。5.2.33.3项项目可行行性研究究主要从从技术经经济上论论证项目目建设的的必要性性和可行行性。项项目可行行性研究报报告的编编制应由由具备相相应资质质的工程程咨询单单位按照照公司相相关规定定开展。5.2.33.4支支持性文文件办理理按照属属地管理理原则，由由属地单单位协助助建设单单位办理理，公司司在工程程相关奖奖惩考核核中同奖奖同罚。5.2.33.5 A级项项目由项项目建设设单位负负责取得得项目核核准所需需的所有有支持性性文件，组组织咨询询单位编编制项目目申请报报告，由由公司计计划部向向国家或或相应政政府主
21、管管部门申申请项目目核准及及配合开开展核准准评估，非非国家核核准的跨跨分子公公司A类类项目由由项目建建设单位位向相应应政府主主管部门门申请项项目核准准（或备备案）。BB/C/D/EE级项目目由项目目建设单单位负责责取得项项目核准准（或备备案）所所需的所所有支持持性文件件，组织织咨询单单位编制制项目申申请报告告，由各各分、子子公司或或其所属属下一级级单位计计划部门门按核准准（或备备案）权权限向相相应政府府主管部部门申请请项目核核准（或或备案）。5.2.33.6 小型基基建项目目征地由由项目建建设单位位负责，具具体管理理要求另另行明确确。5.2.33.7项项目可行行性研究究报告通通过审批批后，可可
22、进入投投资项目目储备库库。5.2.33.8涉涉及两个个或以上上同级公公司的基基建项目目，由上上级公司司指定一一个负责责单位，总总体负责责组织开开展各项项前期工工作，其其它单位位协助开开展。可可行性研研究报告告由负责责单位报报送上级级公司审审批。责责任单位位划分原原则如下下：（1）输变变电工程程：变电电站所在营业业区内的的分子公公司作为为责任单单位。（2）线路路工程：由受益方作作为责任任单位。5.2.33.9项项目前期期工作应应按年度度开展评评价：（1）公司司各级计计划部门门每年对对下属公公司开展展项目前前期工作作总体评评价，评评价结果果直接影影响下年年度建设设单位电电力基建建项目前前期工作作任
23、务和和项目前前期决策策审查。（2）公司司各级计计划部每每年对参参与项目目前期工工作的咨咨询单位位进行总总体评价价，评价价结果将将作为下下个周期期咨询单单位中标标评定的的重要参参考。5.2.33.100基建项项目前期期工作由由各级计计划发展展部门分分级负责责，具体体权限划划分见附附录C。5.2.44项目投投资决策策管理5.2.44.1投投资决策策管理以以提升公公司核心心运营指指标和价价值创造造能力为为指引，全全面分析析项目建建设充分分性，核核实项目目建设条条件，优优选投资资项目，把把好投资资决策第第二道关关。5.2.44.2投投资决策策的准入入条件和和评价标标准，由由公司计计划部制制定。开开展投
24、资资决策的的项目必必须来源源于投资资项目储储备库。项项目经过过投资决决策，并并根据投投资计划划管理流流程列入入计划后后，才能能开展后后续的设计和和建设工工作。5.2.44.3 基建项项目投资资决策工工作由各各级计划划发展部部门分级级决策、分分级负责责原则，具具体权限限划分见见附录CC。5.3范围围管理5.3.11公司基基建项目目范围管管理是指指对项目目应该包包括什么么和不应应该包括括什么进进行相应应的定义义和控制制，包括项项目建设设实施的的实体范范围和各各级组织织项目管管理范围围两个部部分。5.3.22公司基基建项目目建设实实施的实实体范围围通过规规划、可可行性研研究、初初步设计计、施工工图设
25、计计等阶段段审批逐逐步细化化明确。5.3.33公司基基建项目目相关方方均可对对项目建建设实施施的实体体范围提提出变更更申请，但但必须履履行公司司基建管管理规定定的程序序。变更更申请由由变更范范围涉及及的项目目阶段审审批责任任部门出出具书面面意见，决决定是否否变更。如如批准变变更，则则需明确确变更的的范围。5.3.44项目建建设实施施的实体体范围变变更时，需需要重新新评估相相关合同同、项目目目标、项项目管理理计划等等是否需需要随之之进行变变更。如如变更，则则需作相相应的更更新并履履行规定定的程序序。5.3.55公司各各级项目目管理组组织管理理范围由由公司根根据项目目建设管管理时间间轴，以以项目管
26、管理任务务清单方方式统一一明确，各各级项目目管理组组织严格格执行。5.4项目目统筹5.4.11项目相相关方管管理5.4.11.1项项目管理理团队在在获得授授权后，应应从影响响项目和和项目影影响两方方面开展展项目相相关方识识别。5.4.11.2对对已登记记的项目目相关方方，业主主项目经经理应组组织开展展分析评评估，确确定重要要性的顺顺序并加加以量化化。5.4.11.3经经过识别别、分析析评估，需需形成项项目相关关方登记记表，包包含（但但不限于于）单位位/姓名名、职位位、需求求、地点点、角色色、联系系方式等等。5.4.11.4对对于登记记的项目目相关方方，应制制定相应应的管理理计划，可可与项目目沟
27、通计计划、项项目管理理计划合合而为一一，授权权专人负负责跟进进执行。5.4.11.5 A/BB/C/D级项项目，适适用于单单个项目目。E级级项目适适用于根根据类型型、区域域按项目目组。5.4.22工作分分解结构构（WBBS）5.4.22.1项项目管理理团队在在接受项项目授权权后，应应进行项项目工作作分解结结构（WWBS），形形成工作作内容单单一，便便于组织织管理的的工作包包，并按按层级和和优先顺顺序进行行排列。5.4.22.2项项目进度度、费用用估计及及资源分分配等应应以项目目工作分分解结构构（WBBS）形形成的工工作包作作为对象象。5.4.22.3项项目质量量、进度度、费用用目标应应分解到到
28、项目工工作分解解结构形形成的工工作包中中，并根根据工作作包开展展风险分分析。5.4.22.4项项目管理理计划应应根据项项目工作作分解结结构（WWBS）形形成的工工作包进进行编制制。5.4.22.5项项目建设设单位应应不断建建立、完完善工作作包，形形成基建建项目WWBS词词典。5.4.22.6 A/BB/C/D级适适用于单单一项目目，E级级适用于于某一类类型的项项目组。5.4.33项目目目标5.4.33.1项项目目标标应由建建设单位位对项目目经理授授权时进进行明确确。5.4.33.2项项目目标标应包含含（但不不限于）：（1） 质量目标（2） 安全目标（3） 进度目标（4） 费用目标5.4.33.
29、3项项目目标标应随着着项目交交付成果果范围和和工作范范围的渐渐近明细细而不断断完善、细细化。5.4.33.4项项目目标标确立应应遵循SSMARRT原则则（S=Speeciffic（明明确性）、MM=Meeasuurabble（可可衡量性性）、AA=Atttaiinabble（可可达成性性）、RR=Reelevvantt（相关关性）、TT=Tiime-bouund（时时限性）。5.4.33.5项项目质量量、安全全、进度度和费用用的目标标之间应应有科学学、合理理的平衡衡关系，达达到有机机统一。5.4.33.6 A/BB/C/D级项项目，适适用于单单个项目目；E级级项目，适适用于某某一类型型项目组组
30、。5.4.44项目管管理计划划5.4.44.1项项目管理理计划应应包含（但但不限于于）：（1）基于于网络计计划技术术，涵盖盖物资到到货及资资金需求求的进度度计划（2）质量量管理计计划（3）风险险管理计计划（4）资源源费用计计划5.4.44.2业业主项目目部应在在开工前前对参建建单位进进行项目目管理计计划交底底，并要要求参建建单位对对应分解解，成为为相对独独立，又又紧密相相关的有有机协调调的子计计划系统统。5.4.44.3项项目管理理计划要要遵循55W2HH（Whhat,Wheere,Wheen,WWho,Whyy,Hoow，HHow mucch）原原则进行行细化明明确。5.4.44.4项项目各
31、管管理计划划间密切切关联，在在执行和和调整时时，应注注意动态态平衡。5.4.44.5 A/BB/C/D级项项目，适适用于单单个项目目。E级级项目可可根据项项目类型型按建设设时序对对项目组组制定项项目管理理计划，但但仍需对对每一个个项目的的具体特特点进行行充分的的分析、评评价。5.5进度度管理5.5.11指导工工期5.5.11.1基基建项目目建设应应严格执执行指导导工期，在在指导工工期规定定的范围围内建成成投产。5.5.11.2基基建项目目指导工工期应充充分考虑虑国家法法律法规规、物资资采购及及制造供供货周期期、项目目建设规规模、环环保要求求、布置置型式、地地基处理理、线路路长度、地地形特点点、
32、架设设方式等等因素。5.5.11.3基基建项目目指导工工期由公公司定期期组织修修订和颁颁发。5.5.22 前期期进度计计划与管管控5.5.22.1 年度前前期进度度计划由由各级计计划发展展部门分分级负责责，具体体权限划划分见附附录C。5.5.22.2年年度前期期进度计计划以前前期费投投资计划划为依据据，主要要包括项项目里程程碑进度度计划和和一级、二二级进度度计划。项项目里程程碑进度度计划和和一级、二二级进度度计划应应用“赢得值值”方法进进行管控控。5.5.22.3网网、省公公司以里里程碑进进度计划划为总抓抓手，实实现对项项目的宏宏观控制制，实现现对建设设单位的的宏观管管控。建建设单位位以项目目
33、详细进进度计划划为总抓抓手，可可分级制制定一级级、二级级进度计计划，推推进项目目每一个个环节按按计划开开展。5.5.22.4前前期里程程碑进度度计划应应包含项项目的基基本信息息和以下下里程碑碑节点：可研报报告评审审请示上上报时间间、可研研报告评评审时间间、可研报报告批复复时间、行行政审批批（备案案/核准准/审批批）申报报时间、行行政审批批完成时时间。5.5.22.5一一级进度度计划包包括可研研招标、合合同签订订以及支支持性文文件办理理简况等等；为确确保项目目前期工工作各个个环节有有序推进进，项目目建设单单位可根根据实际际工作需需要，进进一步细细化前期期工作节节点，作作为二级级进度计计划。5.5
34、.22.6 项目前前期进度度计划实实行 “谁下达达、谁管管控”，定期期将项目目前期实实际进度度与前期期进度计计划进行行比较。5.5.22.7年年度前期期费投资资计划和和前期里里程碑进进度计划划原则上上不予调调整。5.5.22.8列列入年度度前期里里程碑进进度计划划的项目目，出现现下列情情况项目目建设单单位可申申请取消消项目前前期工作作，由项项目前期期决策单单位审核核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。（1）因不不可抗拒拒的外部部因素，无无法开展展前期工工作。（2）因城城乡规划划调整，项项目无建建设必要要性。（3）其他他导致项项目无法法实施的的情况。5.5.33 建设设进度计计划与管管
35、控5.5.33.1基基建项目目进度计计划由一一级（里里程碑）、二二级、三三级进度度计划逐逐级分解解构成。5.5.33.2基基建项目目进度计计划实行行分级下下达：（1）A/B级项项目一级级（里程程碑）进进度计划划由项目目建设单单位负责责编制，经经分子公公司审核核后报公公司下达达。（2）C/D/EE级项目目一级（里里程碑）进进度计划划由项目目建设单单位负责责编制，分分子公司司下达。（3）A/B/CC/D/E级项项目二级级进度计计划由业业主项目目部负责责根据一一级（里里程碑）进进度计划划编制，建建设单位位下达。（4）A/B/CC/D/E级项项目三级级进度计计划应以以项目工工作分解解结构（WWBS）形
36、形成的工工作包为为对象，由由施工项项目部根根据二级级进度计计划编制制，报监监理项目目部审核核、业主主项目部部审批后后执行。5.5.33.3基基建项目目进度计计划以指指导工期期和设备备材料指指导供货货周期为为基础进进行编制制。5.5.33.4基基建项目目三级进进度计划划应满足足二级进进度计划划目标，运运用网络络计划技技术、关关键路径径等方法法进行编编制。5.5.33.5基基建项目目进度计计划编制制、下达达应融合合项目物物资供应应计划，并并充分考考虑和沟沟通系统统停电安安排，做做到协调调一致。5.5.33.6基基建项目目进度管管控实行行进度计计划“谁下达达、谁管管控”，进度度计划调调整实行行“谁下
37、达达、谁审审批” 原则则。5.5.33.7定定期将项项目实际际进度与与进度计计划进行行比较：（1）A/B/CC/D级级项目：施工、监监理项目目部每周周，业主主项目部部每月（2）E级级项目：施工、监监理、业业主项目目部每周周5.5.33.8基基建项目目进度管管控应运运用挣得得值分析析法，实实现项目目进度与与费用的的协调控控制。5.5.33.9基基建项目目进度管管控实行行动态监监测，当当项目实实际进度度与进度度计划产产生偏差差时，应应分析产产生原因因以及对对工期、安安全、质质量、费费用等目目标的影影响程度度，及时时采取有有效的纠纠偏措施施。5.5.33.100基建项项目进度度计划执执行、调调整应与
38、与项目物物资供货货里程碑碑管控协协调一致致，实现现JITT（Juust In Timme（准准时化供供应）目目标。5.5.33.111基建项项目三级级进度计计划应运运用甘特特图、网网络图等等直观展展示，并并定期跟跟踪。5.5.44质量门门（Quallityy Gatee，QGG）5.5.44.1质质量门是是基于预预防性的的质量管管理，以以便在早早期识别别可能存存在的错错误源和和负面影影响。5.5.44.2项项目管理理质量门门的设置置应参照照（但不不限于）以以下原则则：（1）业主主方管理理环节（2）项目目管理流流程中涉涉及跨职职能部门门的交接接（3）参建建单位之之间的工工作交接接节点（4）项目目
39、一级（里里程碑）进进度计划划或二级级进度计计划节点点（5）工程程实体施施工转序序或重要要隐蔽工工程关闭闭前（6）针对对单个项项目5.5.44.3项项目质量量门分为为两个等等级，分分层级管管控。一一级质量量门（附附录D）由由业主项项目部负负责管控控，建设设单位基基建部门门负责确确认。二二级质量量门（附附录E）由由业主项项目部负负责管控控、确认认。当项项目未组组建业主主项目部部或未分分配入已已组建的的业主项项目部时时，项目目各级质质量门由由建设单单位计划划部或基基建部门门负责管管控和确确认。5.5.55质量门门管控5.5.55.1质质量门管管控是为为了让所所有可能能危及项项目成功功的问题题(技术术
40、的、资资源的、进进度的、合合法合规规的问题题等等)都得到到系统的的分析和和及时的的处理，确确保项目目质量目目标得以以顺利实实现。5.5.55.2质质量门控控制的主主要内容容包含（但但不限于于）：（1）项目目合法合合规性手手续、文文件办理理完成情情况。（2）项目目流程通通过质量量门是否否具备条条件。（3）项目目质量目目标核对对及质量量趋势判判断。（4）项目目质量管管理计划划偏差识识别、原原因分析析及纠偏偏措施的的有效性性。（5）质量量门之前前阶段的的项目文文档准确确性和完完备情况况。5.5.55.3质质量门控控制的方方法包括括（但不不限于）：（1）召开开质量门门会议。（2）质量量门标准准文档清清
41、单核对对。（3）采用用红绿灯灯控制，绿绿灯方可可通过质质量门。标标准文档档清单中中1个关关键项或或低于440%的的文档清清单不满满足，即即以红灯灯标示。低低于900%的标标准文档档清单不不满足即即以黄灯灯标示。高高于900%的标标准文档档清单得得到满足足且剩余余部分在在下一个个质量门门之前可可以完成成，即以以绿灯标标示。（4）质量量门相关关方及质质量门管管理者书书面确认认。5.5.55.4建建设单位位职能部部门和业业主项目目部是质质量门控控制的责责任主体体，其独独立性必必须得到到保证，并并拥有终终止项目目过程实实施的权权力。5.5.66沟通管管理5.5.66.1项项目管理理团队应应在项目目相关
42、方方管理成成果基础础上，针针对每一一个项目目相关方方制定沟沟通计划划。5.5.66.2项项目沟通通计划需需结合风风险、质质量、进进度、费费用计划划进行编编制，明明确项目目信息种种类、收收集渠道道和方式式、沟通通的对象象、时间间和形式式等内容容。5.5.66.3基基建项目目属地范范围内的的征地拆拆迁、靑靑赔等工工作，属属地单位位负有协协调责任任。由属地地单位协协助建设设单位办办理，公公司在工工程相关关奖惩考考核中同同奖同罚罚。5.5.66.4对对于输电电线路工工程项目目，项目目管理团团队应在在项目初初步设计计批复后后，组织织设计单单位、属属地单位位全面了了解、掌掌握线行行相关拆拆迁、赔赔偿的难难
43、点，提提前制定定应对措措施，并并及时开开展沟通通、预控控工作。5.5.66.5项项目沟通通计划必必须严格格执行、评评估和改改进，确确保项目目相关方方及时、准准确地知知悉项目目进展并并予以理理解和支支持。5.5.66.6项项目管理理团队应应定期组组织召开开项目会会议。每每次项目目会议应应按照明明确会议议目的、确确定会议议议题、确确定与会会人员、确确定会议议场地、选选定会议议时间、制制定会议议计划、确确定会议议议程的的程序进进行筹备备。会议议结束后后，由会会议组织织者撰写写、出具具会议纪纪要，以以便与会会各方了了解、执执行会议议议定的的事项。5.5.77项目启启动、试试运及移移交5.5.77.1基
44、基建项目目均须通通过启动动验收方方可启动动、试运运和移交交，通过过专项验验收和竣竣工验收收方可关关闭。5.5.77.2基基建项目目验收分分为过程程验收、阶阶段验收收、启动动验收、专专项验收收及竣工工验收，各各项验收收应明确确验收组组织者、参参与方及及执行的的验收标标准，并并出具各各方签认认的验收收记录或或报告。当当工程具具备验收收条件时时，应及及时组织织验收。验验收工作作应相互互衔接，不不应重复复进行。5.5.77.3基基建项目目质量缺缺陷的记记录、认认定、整整改、闭闭环、统统计等应应遵循公公司统一一的标准准，并纳纳入资产产全生命命周期缺缺陷库管管理。基基建项目目应对质质量缺陷陷开展责责任追溯
45、溯、考核核和处罚罚。5.5.77.4启启动验收收委员会会（简称称：启委委会）是是基建项项目启动动验收、启启动投产产、试运运行、移移交生产产阶段的的最高指指挥机构构。分、子子公司负负责组织织成立AA/B/C级工工程项目目启委会会，建设设单位负负责组织织成立DD/E级级工程项项目启委委会，AA/B/C/DD级项目目按单个个项目成成立启委委会，EE级项目目按年度度或批次次成立启启委会。启启委会的的人员组组成及运运转须执执行公司司相关规规定。5.5.77.5基基建项目目启动必必须严格格履行项项目启动动程序，严严格遵照照启委会会批准的的启动方方案组织织启动投投产。5.5.77.6在在工程启启动及试试运阶
46、段段，对于于带电的的设备应应按照正正式在运运设备同同等对待待，必须须严格执执行“两票三三制”，并由由运行人人员对进进入现场场的作业业人员进进行安全全技术交交底，作作业人员员各自负负有安全全责任。试试运行期期间的正正常运行行由运行行部门负负责，相相关消缺缺工作的的方案由由业主项项目部和和运行管管理部门门共同审审批。5.5.77.7项项目试运运行结束束后，即即转入正正式运行行，由启启委会组组织确认认工程交交付生产产运行单单位。同同时组织织办理工工程启动动验收委委员会鉴鉴定书，对对于分阶阶段投产产的工程程，每阶阶段试运运行结束束时办理理,直流流工程线线路工程程第一阶阶段通过过试运行行时进行行办理。5
47、.5.77.8基基建项目目遗留问问题，由由业主项项目部或或授权监监理项目目部负责责梳理问问题清单单，并明明确责任任单位和和完成期期限，经经设计、监监理、施施工、运运行等单单位（部部门）签签认后报报启委会会批准。业业主项目目部或授授权监理理项目部部负责监监督、检检查问题题处理，组组织复检检关闭。5.5.77.9基基建项目目须满足足规定的的条件经经启委会会确认后后方可向向生产移移交，移移交手续续由建设设单位基基建部门门和生产产运行部部门办理理，共同同签署工工程移交交生产交交接书，同同时明确确工程移移交的范范围和工工程资料料清单。5.5.77.100规范开开展专项项验收和和竣工验验收。基基建项目目应严格格按照相相关法规规及时申申请和办办理消防防、环境境保护、水水土保持持、规划划、档案案