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1、Q/CSG213003-2015Q/CSG中国南方电网有限责任公司企业管理制度Q/CSG213003-2015中国南方电网有限责任公司 发 布2015-10-16 实施2015-10-16 发布中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法I目 录1 总总则.12 规规范性引引用文件件13 术术语和定定义24 职职责.45管理内内容和方方法55.1流流程和角角色55.2项项目决策策65.3范范围管理理95.4项项目统筹筹95.5进进度管理理115.6技技术管理理175.7采采购管理理215.8风风险管理理245.9质质量管理理265.100造价管管理2995.111项目经经理职业业发展3325.12
2、2持续改改进3446附则.336中国南方方电网有有限责任任公司基基建项目目管理办办法1 总总则1.1为为规范中中国南方方电网有有限责任任公司（以下简简称公司司）基建建管理，实现国国际先进进目标，根据公公司中中国南方方电网有有限责任任公司项项目管理理规定和中中国南方方电网有有限责任任公司基基建管理理规定，特制制定本办办法。1.2 本办法法适用于于公司电电源、电电网工程程、小型型基建项项目管理理。2 规规范性引引用文件件执行以下下规范性性文件时时,公司司制度以以最新版版本为准准：中国南南方电网网有限责责任公司司投资管管理规定定中国南南方电网网有限责责任公司司项目管管理规定定中国南南方电网网有限责责
3、任公司司投资规规划管理理规定中国南南方电网网有限责责任公司司基建管管理规定定中国南南方电网网有限责责任公司司物资管管理规定定中国南南方电网网有限责责任公司司基建技技改规划划管理办办法中国南南方电网网有限责责任公司司安全生生产风险险管理体体系中国南南方电网网有限责责任公司司供应商商管理办办法中国南南方电网网有限责责任公司司物资需需求管理理办法中国南南方电网网有限责责任公司司招标管管理规定定中国南南方电网网有限责责任公司司物资品品质控制制管理办办法中国南南方电网网有限责责任公司司仓储配配送管理理办法中国南南方电网网有限责责任公司司工程财财务管理理办法项目管理理知识体体系指南南（PMMBOXX指南）
4、（第五五版）国际项目目管理专专业资质质认证标标准（IIPMAA Coompeetennce Basseliine 3.00）资产管理理标准（PASS55-20008）质量管理理体系（GB/T 1190001220088/ISSO 990011 : 20008）建设工工程项目目管理规规范（GB/T 5503226-220066）建设工工程质量量管理条条例（国务院院令第2279号号）建设项项目竣工工环境保保护验收收管理办办法（国家环环境保护护总局令令第133号）电力建建设工程程质量监监督规定定电建建质监20005552号中华人人民共和和国档案案法（中华人人民共和和国主席席令119966第771号修
5、修正）国家重重大建设设项目文文件归档档要求与与档案整整理规范范（DDA/TT 288-20002）建设工工程文件件归档整整理规范范（GGB/TT 5003288-20001）科学技技术档案案案卷构构成的一一般要求求（GGB/TT 1118222-20008）中华人人民共和和国安全全生产法法（中中华人民民共和国国主席令令20014第十三三号）建设工工程安全全生产管管理条例例（国国务院第第3933号令）生产安安全事故故报告和和调查处处理条例例（国国务院第第4933号令）电力安安全事故故应急处处置和调调查处理理条例（国务务院第5599号号令）工程造造价咨询询企业管管理办法法（建建设部令令第1449号
6、）。工程建建设项目目招标代代理机构构资格认认定办法法（建建设部令令第1551号）建设工工程价款款结算暂暂行办法法（财建200043699号）3 术术语和定定义3.1电电网规划划3.2固固定资产产3.3固固定资产产投资3.4基基本建设设3.5基基建项目目3.6项项目管理理流程3.7建建设单位位3.8项项目范围围3.9项项目前期期工作3.100前期费用用3.111初步设设计3.122施工图图设计3.133竣工图图设计3.144设计变变更3.155风险3.166项目风风险3.177项目安安委会3.188采购管管理3.199质量3.200项目质质量3.211质量门门（Quualiity Gatee，Q
7、GG）3.222工作分分解结构构（WoorkBBreaakdoownSStruuctuure ，WBBS）3.233指导工工期3.244进度管管理3.255沟通管管理3.266工程造造价3.277工程造造价管理理3.288工程造造价文件件3.299 初步步设计概概算3.300 施工工图预算算3.311工程签签证3.322 工程程结算3.333 工程程总结算算3.344赢得值值分析3.355项目后后评价3.366职业发展展3.377职业通道道3.388项目管管理成熟熟度（PProjjectt Maanaggemeent Matturiity）3.399项目管管理成熟熟度模型型（Prrojeect
8、 Mannageemennt MMatuuritty MModlle,PPMMMM）3.400 PMMO具体定义义详见附附录A。4 职职责4.1公公司基建建部归口口负责基基建职能能管理。负责向向人力资资源部提提出公司司基建管管理模式式；负责责编制全全网统一一的基建建A类管管理制度度及流程程、技术术标准、业务指指导书和和作业标标准；负负责制定定公司基基建管理理指标体体系；负负责公司司基建信信息系统统统一建建设；根根据管理理权限负负责基建建工程设设计、招招标、结结算等相相关事项项的审批批，下达达一级（里程碑碑）进度度计划和和公司年年度重点点工作计计划。4.2分分子公司司延续总总部基建建管理职职能。
9、负负责编制制分子公公司内统统一的基基建B类类管理制制度及流流程；负负责执行行公司基基建管理理制度及及流程、技术标标准、业业务指导导书和作作业标准准；经总总部批准准或委托托负责相相关技术术标准、作业标标准的制制定或细细化；负负责基建建指标的的执行、统计分分析和汇汇总上报报；根据据管理权权限负责责基建工工程设计计、招标标、结算算等相关关事项的的审批，下达一一级（里里程碑）进度计计划，执执行并分分解下达达公司年年度重点点工作计计划。4.3地地市供电电局负责责部分职职能管理理。负责责执行基基建管理理制度及及流程（A类和和B类）、技术术标准、业务指指导书和和作业标标准；负负责基建建指标的的执行、统计分分
10、析和汇汇总上报报；根据据管理权权限负责责基建工工程设计计、招标标、结算算等相关关事项的的审批，负责执执行一级级（里程程碑）进进度计划划，下达达项目二二级进度度计划，执行并并分解下下达上一一级公司司年度重重点工作作计划；负责或或协助建建设单位位履行基基建工程程项目的的属地对对外协调调，开展展征地、拆迁、内外关关系协调调等工作作。 4.4建建设单位位受公司司基建部部或分子子公司委委托对项项目建设设管理负负总体责责任。建建设单位位牵头组组织完成成工程建建设准备备和协调调工作，组建业业主项目目部（项项目公司司）并负负责指导导、检查查、监督督、考核核和协调调业主项项目部工工作。建建设单位位包括超超高压公
11、公司、调调峰调频频公司、各省公公司、广广州、深深圳供电电局项目目管理机机构、各各级供电电企业等等。4.5业业主项目目部（项项目公司司）是公公司基建建管理的的基层组组织，代代表建设设单位对对项目建建设管理理负直接接责任，开展项项目建设设管理各各项具体体工作。4.6计计划发展展部负责责基建工工程项目目可行性性研究、核准等等前期工工作，负负责制定定并下达达与项目目进度计计划匹配配的公司司年度基基建投资资计划、重点工工程计划划、前期期费用计计划；负负责前期期费结算算，参与与项目总总结算；负责基基建工程程项目后后评价工工作。5 管管理内容容和方法法5.1流流程和角角色5.1.1项目目分类和和分级5.1.
12、1.11根据基基建项目目的投资资规模，结合业业主项目目部管理理的实际际，将基基建项目目进行分分类和分分级，见见下表项目类别别项目分级级需国家行行政审批批的项目目（包括括跨省电电网项目目，跨区区和区外外项目，涉外项项目等）A抽水蓄能能电源项项目跨分子公公司项目目公司总部部直接投投资的小小型基建建项目；分子公公司及所所属单位位投资的的，总投投资1亿亿元及以以上或总总建筑面面积3000000平方米米及以上上的小型型基建项项目；专专业子公公司本部部大楼建建设项目目。专业子公公司总投投资大于于其所有有者权益益10%的项目目省内5000kVV电网项项目B分子公司司直接作作为建设设单位的的小型基基建项目目2
13、20kkV电网网项目/组，跨跨地市项项目C分子公司司所属单单位作为为建设单单位，总总投资110000万元及及以上或或总建筑筑面积330000平方米米及以上上的小型型基建项项目35-1110kkV电网网项目/组D不满足AA、B、C级小小型基建建项目条条件的小小型基建建项目20kVV及以下下电网项项目E5.1.1.22项目以以公司投投资计划划为准，子项工工程不得得另外单单设项目目。项目目建设单单位在项项目建议议时不得得随意调调整项目目等级。5.1.1.33不同等等级的项项目应选选取持有有对应专专业资质质认证等等级的人人员担任任项目经经理，不不得降低低资质等等级配置置。5.1.2项目目管理流流程5.
14、1.2.11公司基基建项目目管理流流程由以以下管理理的国际际通用标标准构成成：（详详见附录录B）：（1）项项目管理理知识体体系（PPMBOOX指指南）（2）客客户关系系管理（Cusstommer rellatiionsshipp maanaggemeent，CRMM）（3）供供应链管管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent，SCMM)（4）资资产全生生命周期期管理（Liffe CCyclle AAsseet MManaagemmentt，LCAAM）5.1.2.22 A/B/CC/D/E级项项目必须须遵循项项目流程程，不得得逾越、颠倒、省略任任一环节节。5.1.2.3
15、3所有项项目管理理成员均均应熟悉悉项目流流程、节节点及工工作标准准。5.1.2.44项目经经理应明明确流程程中各个个节点的的管理角角色。5.1.2.55每个流流程和节节点应明明确交付付成果（含实体体及输入入、输出出文档等等组织过过程资产产）。5.1.3业主主项目部部管理5.1.3.11项目列入入前期工工作计划划后，建设单单位应及及时组建建前期工工作业主主项目部部。5.1.3.22 项目目可研批批复后，建设单单位应及及时组建建业主项项目部或或将项目目纳入已已成立的的业主项项目部管管理。5.1.3.33业主项项目部项项目经理理及成员员应通过过签署书书面文件件进行授授权。5.1.3.44项目建建设单
16、位位应根据据项目规规模、数数量、建建设时序序等科学学合理地地配置业业主项目目部人员员数量。5.1.3.55项目建建设单位位其他职职能部门门可根据据具体项项目需要要配置相相应角色色，明确确职责并并纳入业业主项目目部管理理和绩效效评价。5.1.3.66 业主主项目部部成员须须按不同同角色使使用系统统，注重重系统数数据准确确性、完完整性和和及时性性，提升升信息系系统实用用化水平平。5.2项项目决策策5.2.1项目目提出5.2.1.11 基建建项目的的提出按按照中中国南方方电网有有限责任任公司投投资规划划管理规规定和和中国国南方电电网有限限责任公公司基建建技改规规划管理理办法执行。5.2.1.22投资
17、总总体规划划经公司司董事会会审议通通过后，计划部部门据此此构建前前期项目目储备库库，临时时项目通通过紧急急立项手手续进入入前期项项目储备备库。5.2.2项目目前期决决策管理理5.2.2.11前期决决策的准准入条件件和评价价标准，由公司司计划部部制定。项目经经过前期期决策，并根据据前期费费投资计计划管理理流程列列入计划划后，才才能开展展前期工工作。5.2.2.22前期决决策由计计划部负负责组织织开展，项目必必须来源源于前期期项目储储备库，除新能能源配套套送出工工程、电电气化铁铁路配套套供电工工程、电电网卡脖脖子工程程、城市市改造配配套工程程等特殊殊项目外外，基建建项目开开展前期期工作须须具备如如
18、下条件件：（1）距距规划投投产年份份不超过过8年的的抽水蓄蓄能电站站新建工工程；（2）距距规划投投产年份份不超过过7年的的5000千伏及及以上输输变电工工程；（3）距距规划投投产年份份不超过过5年的的5000千伏扩扩建工程程、线路路工程，2200千伏电电网输变变电工程程；（4）距距规划投投产年份份不超过过4年的的2200千伏扩扩建工程程、线路路工程，1100千伏输输变电工工程；（5）距距规划投投产年份份不超过过3年的的1100千伏扩扩建工程程、线路路工程及及35千千伏及以以下电网网工程。（6）具具备开展展前期工工作的小小型基建建项目。5.2.2.33前期决决策重点点是根据据外部经经济形势势和内
19、部部经营状状况，秉秉承资产产全生命命周期管管理理念念，校验验规划项项目必要要性，合合理启动动项目前前期工作作时序，把好项项目投资资决策第第一道关关。5.2.2.44连续三三年未能能列入前前期费投投资计划划的小型型基建项项目，建建设单位位应根据据外部经经济形势势和内部部经营状状况，认认真校验验规划项项目必要要性。5.2.2.55基建项项目前期期决策由由各级计计划发展展部门分分级决策策、分级级负责，具体权权限划分分见附录录C。5.2.3项目目前期工工作5.2.3.11基建项项目前期期工作包包括可行行性研究究、支持持性文件件办理和和项目行行政审批批。项目目前期工工作由计计划部负负责组织织开展。5.2
20、.3.22项目前前期工作作须采取取招标方方式选择择符合资资质要求求的供应应商，基基建项目目原则上上要求33年内完完成前期期工作。5.2.3.33项目可可行性研研究主要要从技术术经济上上论证项项目建设设的必要要性和可可行性。项目可可行性研究报报告的编编制应由由具备相相应资质质的工程程咨询单单位按照照公司相相关规定定开展。5.2.3.44支持性性文件办办理按照照属地管管理原则则，由属属地单位位协助建建设单位位办理，公司在在工程相相关奖惩惩考核中中同奖同同罚。5.2.3.55 A级级项目由由项目建设设单位负负责取得得项目核核准所需需的所有有支持性性文件，组织咨咨询单位位编制项项目申请请报告，由公司司
21、计划部部向国家家或相应应政府主主管部门门申请项项目核准准及配合合开展核核准评估估，非国国家核准准的跨分分子公司司A类项项目由项项目建设设单位向向相应政政府主管管部门申申请项目目核准（或备案案）。BB/C/D/EE级项目目由项目目建设单单位负责责取得项项目核准准（或备备案）所所需的所所有支持持性文件件，组织织咨询单单位编制制项目申申请报告告，由各各分、子子公司或或其所属属下一级级单位计计划部门门按核准准（或备备案）权权限向相相应政府府主管部部门申请请项目核核准（或或备案）。5.2.3.66 小型型基建项项目征地地由项目目建设单单位负责责，具体体管理要要求另行行明确。5.2.3.77项目可可行性研
22、研究报告告通过审审批后，可进入入投资项项目储备备库。5.2.3.88涉及两两个或以以上同级级公司的的基建项项目，由由上级公公司指定定一个负负责单位位，总体体负责组组织开展展各项前前期工作作，其它它单位协协助开展展。可行行性研究究报告由由负责单单位报送送上级公公司审批批。责任任单位划划分原则则如下：（1）输输变电工工程：变变电站所所在营业业区内的的分子公公司作为为责任单单位。（2）线线路工程程：由受益方作作为责任任单位。5.2.3.99项目前前期工作作应按年年度开展展评价：（1）公公司各级级计划部部门每年对对下属公公司开展展项目前前期工作作总体评评价，评评价结果果直接影影响下年年度建设设单位电电
23、力基建建项目前前期工作作任务和和项目前前期决策策审查。（2）公公司各级级计划部部每年对对参与项项目前期期工作的的咨询单单位进行行总体评评价，评评价结果果将作为为下个周周期咨询询单位中中标评定定的重要要参考。5.2.3.110基建建项目前前期工作作由各级级计划发发展部门门分级负负责，具具体权限限划分见见附录CC。5.2.4项目目投资决决策管理理5.2.4.11投资决决策管理理以提升升公司核核心运营营指标和和价值创创造能力力为指引引，全面面分析项项目建设设充分性性，核实实项目建建设条件件，优选选投资项项目，把把好投资资决策第第二道关关。5.2.4.22投资决决策的准准入条件件和评价价标准，由公司司
24、计划部部制定。开展投投资决策策的项目目必须来来源于投投资项目目储备库库。项目目经过投投资决策策，并根根据投资资计划管管理流程程列入计计划后，才能开开展后续续的设计和和建设工工作。5.2.4.33 基建建项目投投资决策策工作由由各级计计划发展展部门分分级决策策、分级级负责原原则，具具体权限限划分见见附录CC。5.3范范围管理理5.3.1公司司基建项项目范围围管理是是指对项项目应该该包括什什么和不不应该包包括什么么进行相相应的定定义和控控制，包括项项目建设设实施的的实体范范围和各各级组织织项目管管理范围围两个部部分。5.3.2公司司基建项项目建设设实施的的实体范范围通过过规划、可行性性研究、初步设
25、设计、施施工图设设计等阶阶段审批批逐步细细化明确确。5.3.3公司司基建项项目相关关方均可可对项目目建设实实施的实实体范围围提出变变更申请请，但必必须履行行公司基基建管理理规定的的程序。变更申申请由变变更范围围涉及的的项目阶阶段审批批责任部部门出具具书面意意见，决决定是否否变更。如批准准变更，则需明明确变更更的范围围。5.3.4项目目建设实实施的实实体范围围变更时时，需要要重新评评估相关关合同、项目目目标、项项目管理理计划等等是否需需要随之之进行变变更。如如变更，则需作作相应的的更新并并履行规规定的程程序。5.3.5公司司各级项项目管理理组织管管理范围围由公司司根据项项目建设设管理时时间轴，以
26、项目目管理任任务清单单方式统统一明确确，各级级项目管管理组织织严格执执行。5.4项项目统筹筹5.4.1项目目相关方方管理5.4.1.11项目管管理团队队在获得得授权后后，应从从影响项项目和项项目影响响两方面面开展项项目相关关方识别别。5.4.1.22对已登登记的项项目相关关方，业业主项目目经理应应组织开开展分析析评估，确定重重要性的的顺序并并加以量量化。5.4.1.33经过识识别、分分析评估估，需形形成项目目相关方方登记表表，包含含（但不不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联系方方式等。5.4.1.44对于登登记的项项目相关关方，应应制定相相应的管管理计划划，可与与项目沟沟通计划划、项
27、目目管理计计划合而而为一，授权专专人负责责跟进执执行。5.4.1.55 A/B/CC/D级级项目，适用于于单个项项目。EE级项目目适用于于根据类类型、区区域按项项目组。5.4.2工作作分解结结构（WWBS）5.4.2.11项目管管理团队队在接受受项目授授权后，应进行行项目工工作分解解结构（WBSS），形形成工作作内容单单一，便便于组织织管理的的工作包包，并按按层级和和优先顺顺序进行行排列。5.4.2.22项目进进度、费费用估计计及资源源分配等等应以项项目工作作分解结结构（WWBS）形成的的工作包包作为对对象。5.4.2.33项目质质量、进进度、费费用目标标应分解解到项目目工作分分解结构构形成的
28、的工作包包中，并并根据工工作包开开展风险险分析。5.4.2.44项目管管理计划划应根据据项目工工作分解解结构（WBSS）形成成的工作作包进行行编制。5.4.2.55项目建建设单位位应不断断建立、完善工工作包，形成基基建项目目WBSS词典。5.4.2.66 A/B/CC/D级级适用于于单一项项目，EE级适用用于某一一类型的的项目组组。5.4.3项目目目标5.4.3.11项目目目标应由由建设单单位对项项目经理理授权时时进行明明确。5.4.3.22项目目目标应包包含（但但不限于于）：（1） 质量目标标（2） 安全目标标（3） 进度目标标（4） 费用目标标5.4.3.33项目目目标应随随着项目目交付成
29、成果范围围和工作作范围的的渐近明明细而不不断完善善、细化化。5.4.3.44项目目目标确立立应遵循循SMAART原原则（SS=Sppeciificc（明确确性）、M=MMeassuraablee（可衡衡量性）、A=Atttainnablle（可可达成性性）、RR=Reelevvantt（相关关性）、T=TTimee-booundd（时限限性）。5.4.3.55项目质质量、安安全、进进度和费费用的目目标之间间应有科科学、合合理的平平衡关系系，达到到有机统统一。5.4.3.66 A/B/CC/D级级项目，适用于于单个项项目；EE级项目目，适用用于某一一类型项项目组。5.4.4项目目管理计计划5.4
30、.4.11项目管管理计划划应包含含（但不不限于）：（1）基基于网络络计划技技术，涵涵盖物资资到货及及资金需需求的进进度计划划（2）质质量管理理计划（3）风风险管理理计划（4）资资源费用用计划5.4.4.22业主项项目部应应在开工工前对参参建单位位进行项项目管理理计划交交底，并并要求参参建单位位对应分分解，成成为相对对独立，又紧密密相关的的有机协协调的子子计划系系统。5.4.4.33项目管管理计划划要遵循循5W22H（WWhatt,Whheree,Whhen,Whoo,Whhy,HHow，Howw muuch）原则进进行细化化明确。5.4.4.44项目各各管理计计划间密密切关联联，在执执行和调调
31、整时，应注意意动态平平衡。5.4.4.55 A/B/CC/D级级项目，适用于于单个项项目。EE级项目目可根据据项目类类型按建建设时序序对项目目组制定定项目管管理计划划，但仍仍需对每每一个项项目的具具体特点点进行充充分的分分析、评评价。5.5进进度管理理5.5.1指导导工期5.5.1.11基建项项目建设设应严格格执行指指导工期期，在指指导工期期规定的的范围内内建成投投产。5.5.1.22基建项项目指导导工期应应充分考考虑国家家法律法法规、物物资采购购及制造造供货周周期、项项目建设设规模、环保要要求、布布置型式式、地基基处理、线路长长度、地地形特点点、架设设方式等等因素。5.5.1.33基建项项目
32、指导导工期由由公司定定期组织织修订和和颁发。5.5.2 前前期进度度计划与与管控5.5.2.11 年度度前期进进度计划划由各级级计划发发展部门门分级负负责，具具体权限限划分见见附录CC。5.5.2.22年度前前期进度度计划以以前期费费投资计计划为依依据，主主要包括括项目里里程碑进进度计划划和一级级、二级级进度计计划。项项目里程程碑进度度计划和和一级、二级进进度计划划应用“赢得值值”方法进进行管控控。5.5.2.33网、省省公司以以里程碑碑进度计计划为总总抓手，实现对对项目的的宏观控控制，实实现对建建设单位位的宏观观管控。建设单单位以项项目详细细进度计计划为总总抓手，可分级级制定一一级、二二级进
33、度度计划，推进项项目每一一个环节节按计划划开展。5.5.2.44前期里里程碑进进度计划划应包含含项目的的基本信信息和以以下里程程碑节点点：可研研报告评评审请示示上报时时间、可可研报告告评审时时间、可研报报告批复复时间、行政审审批（备备案/核核准/审审批）申申报时间间、行政政审批完完成时间间。5.5.2.55一级进进度计划划包括可可研招标标、合同同签订以以及支持持性文件件办理简简况等；为确保保项目前前期工作作各个环环节有序序推进，项目建设设单位可可根据实实际工作作需要，进一步步细化前前期工作作节点，作为二二级进度度计划。5.5.2.66 项目目前期进进度计划划实行 “谁下达达、谁管管控”，定期期
34、将项目目前期实实际进度度与前期期进度计计划进行行比较。5.5.2.77年度前前期费投投资计划划和前期期里程碑碑进度计计划原则则上不予予调整。5.5.2.88列入年年度前期期里程碑碑进度计计划的项项目，出出现下列列情况项项目建设设单位可可申请取取消项目目前期工工作，由由项目前前期决策策单位审审核同意意，已产产生的前前期费用用计入本单单位财务务当期损损益。（1）因因不可抗抗拒的外外部因素素，无法法开展前前期工作作。（2）因因城乡规规划调整整，项目目无建设设必要性性。（3）其其他导致致项目无无法实施施的情况况。5.5.3 建建设进度度计划与与管控5.5.3.11基建项项目进度度计划由由一级（里程碑碑
35、）、二二级、三三级进度度计划逐逐级分解解构成。5.5.3.22基建项项目进度度计划实实行分级级下达：（1）AA/B级级项目一一级（里里程碑）进度计计划由项项目建设设单位负负责编制制，经分分子公司司审核后后报公司司下达。（2）CC/D/E级项项目一级级（里程程碑）进进度计划划由项目目建设单单位负责责编制，分子公公司下达达。（3）AA/B/C/DD/E级级项目二二级进度度计划由由业主项项目部负负责根据据一级（里程碑碑）进度度计划编编制，建建设单位位下达。（4）AA/B/C/DD/E级级项目三三级进度度计划应应以项目目工作分分解结构构（WBBS）形形成的工工作包为为对象，由施工工项目部部根据二二级进
36、度度计划编编制，报报监理项项目部审审核、业业主项目目部审批批后执行行。5.5.3.33基建项项目进度度计划以以指导工工期和设设备材料料指导供供货周期期为基础础进行编编制。5.5.3.44基建项项目三级级进度计计划应满满足二级级进度计计划目标标，运用用网络计计划技术术、关键键路径等等方法进进行编制制。5.5.3.55基建项项目进度度计划编编制、下下达应融融合项目目物资供供应计划划，并充充分考虑虑和沟通通系统停停电安排排，做到到协调一一致。5.5.3.66基建项项目进度度管控实实行进度度计划“谁下达达、谁管管控”，进度度计划调调整实行行“谁下达达、谁审审批” 原则则。5.5.3.77定期将将项目实
37、实际进度度与进度度计划进进行比较较：（1）AA/B/C/DD级项目目：施工工、监理理项目部部每周，业主项项目部每每月（2）EE级项目目：施工工、监理理、业主主项目部部每周5.5.3.88基建项项目进度度管控应应运用挣挣得值分分析法，实现项项目进度度与费用用的协调调控制。5.5.3.99基建项项目进度度管控实实行动态态监测，当项目目实际进进度与进进度计划划产生偏偏差时，应分析析产生原原因以及及对工期期、安全全、质量量、费用用等目标标的影响响程度，及时采采取有效效的纠偏偏措施。5.5.3.110基建建项目进进度计划划执行、调整应应与项目目物资供供货里程程碑管控控协调一一致，实实现JIIT（JJus
38、tt Inn Tiime（准时化化供应）目标标。5.5.3.111基建建项目三三级进度度计划应应运用甘甘特图、网络图图等直观观展示，并定期期跟踪。5.5.4质量门门（Quallityy Gatee，QGG）5.5.4.11质量门门是基于于预防性性的质量量管理，以便在在早期识识别可能能存在的的错误源源和负面面影响。5.5.4.22项目管管理质量量门的设设置应参参照（但但不限于于）以下下原则：（1）业业主方管管理环节节（2）项项目管理理流程中中涉及跨跨职能部部门的交交接（3）参参建单位位之间的的工作交交接节点点（4）项项目一级级（里程程碑）进进度计划划或二级级进度计计划节点点（5）工工程实体体施工
39、转转序或重重要隐蔽蔽工程关关闭前（6）针针对单个个项目5.5.4.33项目质质量门分分为两个个等级，分层级级管控。一级质质量门（附录DD）由业业主项目目部负责责管控，建设单单位基建建部门负负责确认认。二级级质量门门（附录录E）由由业主项项目部负负责管控控、确认认。当项项目未组组建业主主项目部部或未分分配入已已组建的的业主项项目部时时，项目目各级质质量门由由建设单单位计划划部或基基建部门门负责管管控和确确认。5.5.5质量门门管控5.5.5.11质量门门管控是是为了让让所有可可能危及及项目成成功的问问题(技技术的、资源的的、进度度的、合合法合规规的问题题等等)都得到到系统的的分析和和及时的的处理
40、，确保项项目质量量目标得得以顺利利实现。5.5.5.22质量门门控制的的主要内内容包含含（但不不限于）：（1）项项目合法法合规性性手续、文件办办理完成成情况。（2）项项目流程程通过质质量门是是否具备备条件。（3）项项目质量量目标核核对及质质量趋势势判断。（4）项项目质量量管理计计划偏差差识别、原因分分析及纠纠偏措施施的有效效性。（5）质质量门之之前阶段段的项目目文档准准确性和和完备情情况。5.5.5.33质量门门控制的的方法包包括（但但不限于于）：（1）召召开质量量门会议议。（2）质质量门标标准文档档清单核核对。（3）采采用红绿绿灯控制制，绿灯灯方可通通过质量量门。标标准文档档清单中中1个关关
41、键项或或低于440%的的文档清清单不满满足，即即以红灯灯标示。低于990%的的标准文文档清单单不满足足即以黄黄灯标示示。高于于90%的标准准文档清清单得到到满足且且剩余部部分在下下一个质质量门之之前可以以完成，即以绿绿灯标示示。（4）质质量门相相关方及及质量门门管理者者书面确确认。5.5.5.44建设单单位职能能部门和和业主项项目部是是质量门门控制的的责任主主体，其其独立性性必须得得到保证证，并拥拥有终止止项目过过程实施施的权力力。5.5.6沟通管管理5.5.6.11项目管管理团队队应在项项目相关关方管理理成果基基础上，针对每每一个项项目相关关方制定定沟通计计划。5.5.6.22项目沟沟通计划
42、划需结合合风险、质量、进度、费用计计划进行行编制，明确项项目信息息种类、收集渠渠道和方方式、沟沟通的对对象、时时间和形形式等内内容。5.5.6.33基建项项目属地地范围内内的征地地拆迁、靑赔等等工作，属地单单位负有有协调责责任。由属地地单位协协助建设设单位办办理，公公司在工工程相关关奖惩考考核中同同奖同罚罚。5.5.6.44对于输输电线路路工程项项目，项项目管理理团队应应在项目目初步设设计批复复后，组组织设计计单位、属地单单位全面面了解、掌握线线行相关关拆迁、赔偿的的难点，提前制制定应对对措施，并及时时开展沟沟通、预预控工作作。5.5.6.55项目沟沟通计划划必须严严格执行行、评估估和改进进，
43、确保保项目相相关方及及时、准准确地知知悉项目目进展并并予以理理解和支支持。5.5.6.66项目管管理团队队应定期期组织召召开项目目会议。每次项项目会议议应按照照明确会会议目的的、确定定会议议议题、确确定与会会人员、确定会会议场地地、选定定会议时时间、制制定会议议计划、确定会会议议程程的程序序进行筹筹备。会会议结束束后，由由会议组组织者撰撰写、出出具会议议纪要，以便与与会各方方了解、执行会会议议定定的事项项。5.5.7项目启启动、试试运及移移交5.5.7.11基建项项目均须须通过启启动验收收方可启启动、试试运和移移交，通通过专项项验收和和竣工验验收方可可关闭。5.5.7.22基建项项目验收收分为
44、过过程验收收、阶段段验收、启动验验收、专专项验收收及竣工工验收，各项验验收应明明确验收收组织者者、参与与方及执执行的验验收标准准，并出出具各方方签认的的验收记记录或报报告。当当工程具具备验收收条件时时，应及及时组织织验收。验收工工作应相相互衔接接，不应应重复进进行。5.5.7.33基建项项目质量量缺陷的的记录、认定、整改、闭环、统计等等应遵循循公司统统一的标标准，并并纳入资资产全生生命周期期缺陷库库管理。基建项项目应对对质量缺缺陷开展展责任追追溯、考考核和处处罚。5.5.7.44启动验验收委员员会（简简称：启启委会）是基建建项目启启动验收收、启动动投产、试运行行、移交交生产阶阶段的最最高指挥挥
45、机构。分、子子公司负负责组织织成立AA/B/C级工工程项目目启委会会，建设设单位负负责组织织成立DD/E级级工程项项目启委委会，AA/B/C/DD级项目目按单个个项目成成立启委委会，EE级项目目按年度度或批次次成立启启委会。启委会会的人员员组成及及运转须须执行公公司相关关规定。5.5.7.55基建项项目启动动必须严严格履行行项目启启动程序序，严格格遵照启启委会批批准的启启动方案案组织启启动投产产。5.5.7.66在工程程启动及及试运阶阶段，对对于带电电的设备备应按照照正式在在运设备备同等对对待，必必须严格格执行“两票三三制”，并由由运行人人员对进进入现场场的作业业人员进进行安全全技术交交底，作
46、作业人员员各自负负有安全全责任。试运行行期间的的正常运运行由运运行部门门负责，相关消消缺工作作的方案案由业主主项目部部和运行行管理部部门共同同审批。5.5.7.77项目试试运行结结束后，即转入入正式运运行，由由启委会会组织确确认工程程交付生生产运行行单位。同时组组织办理理工程程启动验验收委员员会鉴定定书，对于分分阶段投投产的工工程，每每阶段试试运行结结束时办办理,直直流工程程线路工工程第一一阶段通通过试运运行时进进行办理理。5.5.7.88基建项项目遗留留问题，由业主主项目部部或授权权监理项项目部负负责梳理理问题清清单，并并明确责责任单位位和完成成期限，经设计计、监理理、施工工、运行行等单位位（部门门）签认认后报启启委会批批准。业业主项目目部或授授权监理理项目部部负责监监督、检检查问题题处理，组织复复