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1、关于绩效管理在人力资源管理中的应用的探讨摘要随着我国经经济发展展，绩效效管理对对企业管管理的影影响越来来越明显显，绩效效考核做做为企业业发展中中协调劳劳资关系系重要环环节，也也越来越越受到企企业的重重视。本本文以青青岛海尔尔空调电电子有限限公司、青青岛安子子港务有有限公司司、青岛岛赛华暖暖通燃气气设备有有限公司司为例，通通过对各各企业在在绩效考考核方面面进行的的剖析，论论述了做做为企业业在绩效效考核中中出现的的一些问问题，分分析了问问题产生生的原因因，并从从优化绩绩效考核核的角度度阐述了了绩效改改进的策策略。从从而说明明只有建建立起完完善的绩绩效考核核体系并并使其有有效的实实施,才才能真正正把
2、企业业的目标标与员工工的价值值创造有有机的结结合在一一起、把把企业的的发展与与员工的的发展有有机的结结合在一一起，才才能真正正撑起现现代企业业管理中中人力资资源的大大厦。关键词：绩绩效考核核，绩效效考核中中的问题题，原因，改进策策略目录第1章 前前言1第2章 现现代人力力资源管管理中的的绩效考考核22.1绩效效考核的的概念222.2绩效效考核的的内容222.3绩效效考核的的作用222.4绩效效考核的的原则332.5绩效效考核的的方法44第3章 企企业绩效效管理存存在的问问题53.1青岛岛海尔空空调电子子有限公公司案例例分析553.1.11企业简简介 53.1.22绩效考考核中存存在的问问题55
3、3.2青岛岛安子港港务有限限公司案案例分析析553.2.11企业简简介 53.2.22绩效考考核中存存在的问问题 53.3青岛岛赛华暖暖通燃气气设备有有限公司司案例分分析663.3.11企业简简介 63.3.22绩效考考核中存存在的问问题 63.4绩效效考核不不合理的的原因 6第4章 如如何加强强绩效管管理84.1绩效效改进概概念884.2绩效效改进方方法884.2.11分析员员工绩效效差距 84.2.22查明产产生差距距的原因因 84.2.33预防策策略与制制止策略略 84.2.44正向激激励与负负向激励励策略994.2.55组织变变革策略略与人事事调整策策略994.2.66加强绩绩效考核核
4、的沟通通1104.3 绩绩效考核核沟通的的内容104.3.11设定绩绩效考核核目标的的沟通1104.3.22业绩辅辅导的沟沟通1114.3.33业绩评评价与反反馈的沟沟通1124.3.44调整绩绩效考核核策略的的沟通113第5章 结结论114参考文献 15谢辞 16 第1章 前前言随着中国加加入WTOO，全球球经济一一体化的的体系正正在形成成，国有有企业在在市场经经济的规规律作用用下纷纷纷改制；民营企企业也快速向向现代化化企业迈迈进，与与国际企企业接轨轨；外资资企业也也如潮水水般涌入入中国； 本人于20001年2月进入入青岛海海尔空调调电子有有限公司司，于20005年年就职于于青岛安安子港务务
5、有限公公司，于于20008年66月就职职于青岛岛赛华暖暖通燃气气设备有有限公司司。从国有有企业到到私营企企业再到到外资企企业，一一直从事事人力资资源相关关工作，积积累、学学习了相相关知识识，同时时对各企企业绩效效管理有有深入的的了解，并并具备实实际操作作经验，故故对此有有一定的的研究.在进行绩效效管理实实际操作作过程中中发现了了一些好好的方面面及存在在的问题题，现将将此进行行阐明，以以便于在在绩效改改进方面面起到一一定的借借鉴意义义。第2章 现现代人力力资源管管理中的的绩效考考核2.1绩效效考核概概念绩效考核是是按照一一定的标标准，采采用科学学的方法法，检查查和评定定企业员员工对职职务所规规定
6、的职职责的履履行程度度，以确确定其工工作成绩绩的管理理方法。绩绩效考核核的实质质是在于于通过对对员工进进行全面面综合的的评价，判判断他们们是否称称职，并并以此作作为企业业人力资资源开发发与管理理的基本本依据，切切实保证证员工的的报酬、晋晋升、调调动、职职业技能能开发、辞辞退等工工作的科科学性。2.2绩效效考核内内容 由由于绩效效考核的的对象，目目的和范范围复杂杂多样，因因此绩效效考核的的内容也也比较复复杂。但但就其基基本方面面而言，主主要包括括员工的的品德、技技能、工工作态度度、业绩绩、个性性、五个个方面的的内容。 第一、员工的品德。是员工的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。品德决定了一
7、个人行为方向、行为的强弱、行为的方式、品德的标准不是抽象，一成不变的。不同时代、行业、层级对品德有不同的标准和要求。 第二、员工的技能。是员工认识世界和改造世界的能力。能力不是静态、孤立存在的。 因此，对能力的评价在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。不同职位对能力有不同的要求。 第三、工作态度。俗话说：态度决定一切，工作态度是绩效考核的一个重要指标，它主要体现员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。 第四、工作业绩。包括员
8、工完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。在企业中，岗位、责任不同的人、其工作业绩的评价重点也有所侧重。此外，在评价员工工作业绩时，不仅要考查员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业带来的经济效益。对效益的考查是绩效考核的核心。 第五、个性。是指员工的性格、兴趣、爱好等，为合理安排工作，有时必须考虑中员工的性格（内向、外向、风度）、兴趣、习惯和爱好对工作是否有利。2.3绩效效考核的的作用第一、绩效效考核是是员工提提职、晋晋升的重重要依据据。由于于绩效考考核是员员工工作作表现的的客观反反映和全全面总结结，因此此，在这这一基础础上所做做出的提提职、晋晋升决定定也就较较为公平平，合理理。 第第
9、二、绩绩效考核核是员工工岗位调调配的依依据。绩绩效考核核有助于于较快地地发现和和掌握某某些员工工与工作作岗位不不相适应应的情况况，并通通过进一一步分析析与考察察，做出出是否进进行岗位位调配的的决策。 第第三、绩绩效考核核是确定定合理劳劳动报酬酬的基础础。在许许多企业业的工资资结构中中，效益益工资所所占比重重较高，而而效益工工资的衡衡量标准准应以绩绩效考核核的结果果为基础础。如企企业规定定销售人人员的效效益工资资按其销销售收入入的某一一特定比比例提取取。 第第四、绩绩效考核核是确定定人员开开发对象象、内容容的重要要指标。通通过绩效效考核，人人力资源源部门可可以掌握握员工优优缺点、优优劣势，并并且
10、根据据员工的的薄弱环环节，有有针对性性地进行行培训。此此外，绩绩效考核核对于分分析探讨讨培训工工作的成成效，改改进培训训工作，提提高培训训质量具具有重要要的作用用。 第第五、绩绩效考核核是激励励员工的的重要手手段。绩绩效考核核本身也也是一种种激励因因素。通通过考核核，一方方面肯定定成绩、进进步、指指出优点点、长处处、鼓舞舞了斗志志、坚定定了信念念：另一一方面发发现问题题，找到到差距，明明确努力力的方向向和目标标，对后后进者产产生鞭策策作用。如如在企业业定编、定定额的工工作中，就就有必要要参照和和运用绩绩效考核核的结果果，使其其标准更更加科学学合理。2.4绩效效考核的的原则第一、公开开原则。公开
11、原原则包括括三个方方面的要要求：一一是公开开考核目目标、考考核标准准、考核核方法：二是考考核的过过程要公公开，即即在绩效效考核的的每一个个环节上上都应接接受来自自人力资资源部门门以外的的人员的的参与和和监督，防防止出现现暗箱操操作的现现象：三三是考核核结果要要公开，即即在绩效效结束后后，人力力资源部部门就把把考核的的结果通通报给每每一位考考核对象象，使他他们了解解自己和和他人的的业绩信信息。 第二、客客观、公公正原则则。在制定定绩效考考核时应应从客观观、公正正的原则则出发，坚坚持定量量与定性性相结合合的方法法，建立立科学适适用的绩绩效指标标考核体体系。这这就要求求在制定定绩效考考核标准准时多采
12、采用可以以量化的的指标，尽尽量减少少个人主主观意愿愿的影响响，要用用事实说说话，切切忌主观观武断或或长官意意志。第三、多层层次、多多渠道、全全方位考考核原则则。要做到到科学考考核员工工绩效是是很困难难的，因因为员工工在不同同时间、不不同场合合往往有有不同的的行为表表现。因因此，人人力资源源部门在在进行绩绩效考核核时，应应多方收收集信息息，建立立起多层层次、多多渠道、全全方位的的考核体体系。这这一考核核体系包包括上级级考核（约约占考核核的百分分之七十十也是主主要的考考核方式式）、同同级评定定（约占占考核的的百分之之十）、下下级评议议（约占占考核的的百分之之十）、员员工自评评（约占占考核的的百分之
13、之十）。 第四、 经常化、制度化原则。由于企业的生产活动是连续的过程，员工的工作也是连续不断的行为，因此，企业绩效考核工作也必须作为一项经常化、制度化的工作来抓，这样才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作有利于工作调动动、保持持员工工工作积极极性，有有利于激激发起员员工改进进工作、提提高质量量的强烈烈愿望。2.5绩效效考核方方法第一、品质质主导型型。品质主主导型的的绩效考考核，采采用特征征性效标标，以考考核员工工的潜质质为主，着着眼于“他这个个人怎么么样”，重点点考核员员工是否否具有何何种潜质质（心理理品质、能能力素质质）的人人。由于于品质型型考核需需要使用用如
14、忠诚诚、可靠靠、主动动、创造造性、自自信心、合合作精神神等定性性的形容容词，所所以很难难具体掌掌握，并并且考核核操作性性及其信信度和效效度较差差。第二 、行行为主导导型。行为主主导型的的绩效考考核，采采用行为为性效标标，以考考核员工工的工作作行为为为主，着着眼于“干什么么”，“如何去去干的”，重点点考核员员工的工工作方式式和工作作行为。由由于行为为主导型型的考核核，重在在过程而而非工作作结果，考考核的标标准较容容易确定定，操作作性较强强。行为为主导型型适合于于对管理理性，事事务性工工作进行行考核，特特别是对对人际接接触和交交往频繁繁的工作作岗位尤尤其重要要。例如如：商场场里的服服务员，企业里的
15、售后服务人员，因此，重点考核的是其日常的行为表现。第三、 效效果主导导型。效果主主导型的的绩效考考核方法法，采用用结果性性指标，以以考核员员工或组组织工作作效果为为主，着着眼于“干出什什么”，重点点考核员员工提供供了何种种服务，完完成了哪哪些工作作任务或或生产了了哪些产产品。由由于效果果主导型型的考核核，注重重的是员员工或团团队的贡贡献和产产出，即即工作业业绩，而而不关心心员工和和组织工工作行为为和工作作过程，所所以考核核的标准准容易确确定，操操作性很很强。因因此，效效果主导导型的考考核方法法具有滞滞后性、短短期性和和表现性性等特点点。适用用于生产产性、操操作性、以以及工作作成果可可以计量量的
16、工作作岗位采采用，如如：销售售人员、生生产人员员、质量量人员等等。第3章 企企业绩效效管理存存在的问问题3.1青岛岛海尔空空调电子子有限公公司案例例分析3.1.11 企业业简介青岛海尔空空调电子子有限公公司是海海尔集团团的支柱柱企业之之一，是是国有企企业改制制后的跨跨国性公公司，是是目前中中国规格格最全、品品种最多多、技术术水平最最高的商商用及家家庭中央央空调生生产基地地之一，公公司有员员工50000多多人，分分为制造造部、综综合管理理部、质质量部、财财务部、研研发部、市市场部等等几个大大的部门门，同时时下设多多个分支支部门，组组织机构构较庞大大。主营业务：大型多多联机组组、大型型冷水机机组、
17、商商用空调调及家庭庭中央空空调等在在内的33大产品品群、88大系列列、2660多个个规格的的产品其其中有337项产产品属国国际领先先水平，338项居居国际先先进行列列，500项填补补国内空空白.3.1.22绩效考考核中存存在的问问题 第一、考考核项目目制定不不合理；如：综综合管理理员的考考核指标标存在“劳动生生产率”“质量量反馈”等，与与实际工工作严重重脱节。第二、实际际完成数数据不准准确；出出现同一一考核指指标，实实际完成成数据不不统一，从从而花费费大量时时间去确确认数据据的准确确性。第三、绩效效考核结结构单一一，没有有全方位位、综合合性的去去考评员员工在其其他方面面的表现现，只是是单纯的的
18、追求结结果。3.2青岛岛安子港港务有限限公司案案例分析析3.2.11企业简简介青岛安子港港务有限限公司是是青岛中中信陶瓷瓷原料有有限公司司20002年全全额筹建建的子公公司，是是规模较较大的私私营企业业，是青青岛经济济技术开开发区地地区最专专业、最最经济的的散货港港口，有有员工2200多多人，分分为操作作部、生生产部、物物流部、技技术部、人人事行政政部、财财务部、销销售部等等。码头主要经经营范围围有：货货物装卸卸、船舶舶代理、货货运代理理、仓储储及其他他物流增增值服务务。 3.2.22绩效考考核中存存在的问问题第一、指标标制定过过于理想想化，不不能以自自身实际际或前期期数据为为基础，个个人主义
19、义较强。第二、一味味的追求求效率，客客户满意意度明显显下降，从从而导致致业务量量急骤下下滑。第三、随意意性较严严重，按按制定的的标准考考核后，公公司会经经常性的的改动，导导致员工工不满，消消极怠工工严重。第四、由于于绩效考考核的不不合理，员员工流失失率过高高，造成成招聘成成本的提提高。3.3青岛岛赛华暖暖通燃气气设备有有限公司司案例分分析3.3.11企业简简介青岛赛华暖暖通燃气气设备有有限公司司是SAAEY集集团在中中国设立立的子公公司，SSAEYY集团成成立于119077年，坐坐落在欧欧洲中心心比利时时，距今今已有1100多多年的历历史，青青岛分公公司有员员工1000人，分分为研发发部、质质
20、量部、市场部、财务部、人事行政部、采购部、物流部、生产部等。主要经营：燃气设设备(取取暖器、烧烧烤产品品)的研研发、制制造、销销售.3.3.22绩效考考核中存存在的问问题第一、考核核过于面面面俱到到，员工工士气大大大降低低。第二、由于于绩效制度度的不完完善，导导致考核核数据存存在弄虚虚作假现现象。第三、激励励方式采采用国外外方式，未未经变通通不适应应公司现现状。3.4绩效效考核不不合理的的原因第一、人力力资源管管理部门门的人员员专业程程度不高高,对现现代人力力资源管管理的认认识不够够,缺乏乏先进的的人力资资源管理理思想，尤其，缺乏先先进绩效效考核思思维,例例如：人人事科的的科长是是从生产产部门
21、提提拔起来来,所以以没有接接受过系系统的人人力资源源管理方方面培训训,从而而继续沿沿用传统统的考核核方法,因此人人力资源源管理人人员的配配置不合合理，是导致致公司绩绩效存在在问题的的主要原原因之一一。第二、缺乏乏明确的的绩效考考核标准准，没有有绩效考考核标准准就无法法得到客客观的绩绩效考核核结果,而只能能是得出出一种主主观的印印象或感感觉。第三、正是是由于人人力资源源管理部部门的工工作人员员配置不不合理,从而使使绩效考考核标准准不贴切切实际、主主观性太太强。绩绩效考核核应当是是建立在在对工作作进行分分析的基基础之上上，只有有这样才才能确保保绩效考考核标准准与工作作密切相相关。第四、绩效效标准不
22、不现实。绩绩效考核核是具有有一定激激发潜力力的工作作目标，只只有那些合合理的且且具有挑挑战性的的目标才才具有最最大激励励性，例例如：劳劳动定额额不合理理日常生生产计划划过高，致致使员工工在正常常的工作作时间内内无法完完成，从从而不仅仅不会激激励员工工更好的的工作反反而出现现了，消消极怠工工的现象象。第五、绩效效考核标标准的可可衡量性性太差。绩绩效考核核若要具具有客观观性和可可比性，就就必须将将实际绩绩效相对对于标准准的进展展程度或或者标准准的完成成情况予予以衡量量。可能能衡量的的绩效标标准既包包括数量量上的标标准，也也包括质质量上的的标准，第六、绩效效考核人人员及各各级主管管人员的的失误。其其
23、中这种种失误即即包括考考核者个个人的偏偏见、晕晕伦效应应、经常常性误差差、居中中趋势以以及害怕怕出现敌敌对情绪绪，更重重要的是是，许多多管理人人员都认认为绩效效考核是是只是人人力资源源管理部部门的事事与自己己没有多多大关系系。第七、考核核结果反反馈不良良。为了了使绩效效评价真真正有效效，必须须就绩效效考核的的标准或或绩效考考核工作作与员工工进行积积极的沟沟通。第八、消极极地沟通通。考核核过程会会因为绩绩效考核核人员持持有主观观或武断断的思想想，所以以没有积积极的与与被考核核的员工工就绩效效考核的的内容进进行沟通通，而致致使绩效效考核过过程中不不仅得不不到员工工的支持持，还可可能使被被考核者者产
24、生防防御和抵抵触的心心理。第九、绩效效考核数数据的使使用有误误。如果果绩效考考核结果果在人事事决策和和人力资资源开发发方面使使用不当当，必然然偏离了了绩效考考核的主主要目的的。此外外，多重重标准的的使用、权权重确定定失误以以及评价价频率不不当等，也也是绩效效考核中中经常会会出现的的问题。第十、缺乏乏对管理理人员的的考核。从从而不能能很好的的调动起起管理人人员的工工作积极极性，使使管理人人员在工工作过程程中不能能很好的的起到表表率带头头作用。因因此，加加强对管管理人员员的考核核也是完完善绩效效考核制制度的关关键。第十一、地地域文化化的不同同导致的的失误。由由于东西西方文化化、人的的行为习习惯不所
25、所不同，因因此不能能简单的的将现有有模式进进行复制制，而应应该“对症下下药”。第4章 如如何加强强绩效管管理加强绩效管管理必须须从优化化绩效考考核的角度实实施绩效效改进。4.1绩效效改进概概念绩效改改进是指指确认组组织或员员工绩效效的不足足或差距距，查明明产生的的原因，制制订并实实施有针针对性的的改进计计划和策策略，不不断提高高企业员员工竞争争优势的的过程。设设计并构构建了企企业单位位的绩效效体系，通通过培训训各级管管理人员员掌握绩绩效考核核的技巧巧，能够够使绩效效信息得得到有效效的反馈馈，这一一系列活活动能够够极大地地增强有有效实施施绩效考考核的可可能性，但但要使其其转变为为现实，形形成实际
26、际意义上上的生产产力，还还要有很很多重要要的工作作要做，更更需要各各级管理理人员认认真研究究并努力力完成。4.2绩效改进方法4.2.1分析员工绩效差距 第一、目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找绩效差距和不足的方法。 第二、水平法比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩是进行比较的方法。例如：将2008年的生产计划和质量与2007年的同期进行比较就不难发现其中存的问题。 第三、横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平法外，还可以在各个生产部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现
27、组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。4.2.2查明产生差距的原因在找出员工工工作绩绩效的差差距之后后，公司司各级管管理人员员还应会会同被考考核的员员工，一一起查找找和分析析产生这这些绩效效差距的的真正原原因，因因为绩效效管理的的目标是是要不断断地改进进工作，提提高公司司与员工工的业绩绩水平。4.2.3预防性策略与制止策略第一、预防策略是在员工进行作业之前，由上级主管人员制定出详细的绩效考核标准，明确什么是正确的，有效的行为，什么错误的，无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而减少和防止不合格产品的生产。第二、制止止策略是是对员工工的工作作和劳动
28、动过程进进行全面面的跟踪踪检查和和监测,及时发发现问题题,及时时予以纠纠正,并并通过各各个管理理层次的的管理人人员实施施全面、全全员全过过程的监监督和引引导，使使员工克克服自己己的缺点点，发挥挥自己的的优势，不不断地提提高自己己的工作作业绩。4.2.44正向激激励策略略与负向向激励策策略正向激励策策略是指指通过制制定一系系列的行行为标准准，以及及与之配配套的人人事激励励政策如如奖励、晋晋级、升升职、提提拔等，鼓鼓励员工工更加积积极主动动工作的的策略。负负向激励励策略，它它对待下下属员工工与正激激励策略略完全相相反，采采取了惩惩罚的手手段，以以防止和和克服他他们绩效效水平低低下的行行为。为保障激
29、励励策略有有效性，应应遵循以以下原则则：1、及时时性原则则。无论论是正激激励还是是负激励励，都要要尽早、尽尽快执行行，如果果“时过境境迁”，时间间拖得过过长，再再大强度度的奖励励或处罚罚也将失失去意义义。2、同理理性原则则。在任任何时间间任何人人，采用用同一尺尺度进行行衡量，所所得到的的奖惩不不能有严严有松、前前后不一一，应当当始终保保持一致致，确保保奖惩的的同一性性和公正正性。3、预告性性原则。对对于员工工的奖惩惩，应当当实行预预先告诉诉、清楚楚明确、详详细具体体的原则则，使他他们无论论对成绩绩还是对对失误都都有所警警觉，有有所感悟悟，特别别是那些些已经出出现多次次失误的的人，尽尽早地劝劝导
30、和告告诫，不不至于使使其越陷陷越深而而无法自自拔。例例如：在在质量方方面已经经出现过过多次问问题的员员工，就就要提前前进行劝劝导。4、开发发性原则则。对各各种激励励策略贯贯彻执行行者来说说，为了了提高激激励策略略有效性性，必须须重视对对他们的的培训和和管理技技能的开开发，使使他们能能够熟练练地掌握握具体的的方针政政策与激激励的技技术技巧巧，并不不断地总总结成功功经验和和失败的的教训。 4.2.55组织变变革策略略与人事事调整策策略第一、劳动动组织的的调整。有有时员工工工作绩绩效不高高，并不不是员工工的劳动动态度和和劳动能能力存在在问题。第二、岗位位人员的的调动。有有时组织织中工作作绩效不不高，
31、可可能是个个别人员员的原因因和问题题。进行行岗位调调动更有有利于使使员工找找到适合合自己的的岗位。第三、其他他非常措措施，如如解雇、除除名、开开除等。有有时企业业为了维维护全局局的整体体利益，对对个别的的特殊“人物”，不得得不采取取非常的的人事措措施，使使其尽快快的离开开单位，对对个别的的“害群之之马”，如不不采取果果断措施施，可能能会影响响到一大大批员工工，严重重干扰企企业的正正常生产产经营活活动。4.2.66加强绩绩效考核核的沟通要达成绩效效考核的的目标需需要各级级管理者者的重视视、全体体员工的的参与、长长期的坚坚持，实实际上绩绩效考核核作为一一项有效效的管理理工具，从从管理的的角度来来看
32、，恰恰恰是要要将复杂杂的工作作简单化化、程序序化，可可以用八八个字来来涵盖它它：“确立目目标持续续沟通”。确立立目标是是做任何何事情都都需要的的，目标标就是我我们通常常所说的的目的，我我们要到到达哪个个层次，这这个层次次就是我我们的目目标；我我们要实实现多少少销售额额的突破破，这个个数目就就是我们们的目标标 确确立目标标就是要要求大家家有共同同的努力力方向，其中，主主要原因因就是管管理人员员与员工工之间缺缺乏沟通通，管理理人员制制定出的的绩效考考核标准准员工接接收不了了从而得得不到员员工的支支持， 因此，沟沟通则是是实现目目标的最最有效的的手段，例例如：百百事负责责沟通问问题的高高级副总总裁麦
33、肯肯奇说：“沟通的的作用是是为公司司业务和和品牌建建设提供供支持。沟沟通推动动公司前前进。它它所传达达的信息息不仅阐阐释了公公司的战战略方向向，还激激励员工工朝这一一方向做做出努力力”人是社社会动物物，只有有不断地地与周围围的人沟沟通，才才可以更更好的理理解自己己为什么么这么做做，自己己怎么才才可以做做得更好好，也只只有在过过程中保保持沟通通，上下下级才可可以更好好的彼此此了解，合合作，朝朝着共同同的目标标奋进。公司内上至至总经理理，下到到车间基基层主管管，各级级管理者者都应是是绩效考考核的第第一责任任人，各各级管理理者首先先要认识识到绩效效考核是是作为一一个管理理者必须须要做的的工作，决决不
34、是一一项“上面布布置的额额外任务务”。绩效效考核的的结果客客观反映映了管理理者管理理水平。因因此，对对绩效考考核的实实施而言言，需要要各级管管理者遵遵循既定定原则，发发挥主观观能动性性，把工工作做的的更好。所所谓原则则即是不不变的东东西，即即是无论论在何种种情况下下，无论论在何种种状态下下都要严严格遵循循的东西西。在绩绩效考核核中，有有三条原原则：1、公正、公公平、公公开，以以保证绩绩效考核核的结果果是客观观的。2、目标制制定由上上而下，完完成目标标的过程程由下而而上，以以此发挥挥全体员员工的主观能动性性，最大大化的实实现目标标！ 3、沟通、沟沟通、再再沟通， 这是绩绩效考核核的有效效途径。4
35、.3绩效效考核沟沟通的内内容 4.3.11设定绩绩效考核核目标的的沟通实践证明，“确立目标 保持沟通”的绩效考核方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 绩效考核是是服务于于公司战战略的，所所以首先先要明确确公司的的战略目目标与任任务是什什么。这这是管理理者和员员工对话话的一个个重要内内容，管管理者必必须和员员工共同同分享公公司的目目标，然然后将公公司的目目标分解解到部门门、分解解到每个个员工。在在充分沟沟通和协协商的基基础上确确立员工工的绩效效目标。具具体地讲讲，每个个员工都都应该拥拥有一份份个性化化的关键键
36、绩效目目标（KKPI）。 确立绩效目目标其实实只有一一句话：直接管管理者需需要让下下属部门门、员工工明白企企业需要要他们做做什么、怎怎么做、做做到什么么程度、改改进什么么、朝什什么方向向进行努努力，就就将这些些要求转转化为相相应的指指标与目目标。同同时要注注意指标标不仅要要关注结结果(产产出)，也也关注流流程(过过程)，不不仅关注注收益增增长，也也关注潜潜力增长长。可从从以下几几个方面面考虑KKPI：1、来源于于每个职职位应承承担的责责任 。2、来源于于部门总总目标，体体现出该该每个职职位对总总目标的的贡献。 3、来源于于业务流流程最终终目标，体体现出该该职位对对流程终终点的支支持。KPI要根
37、根据组织织层级与与职位要要求体现现分层分分类的原原则，要要符合SSMARRT原则则：即“具体的的、可衡衡量的、可可达到的的、相关关的、基基于时间间的”等五项项标准。还要明确的的一点是是，绩效效目标一一定是直直接管理理者和下下属员工工共同制制定的，人人力资源源管理者者代替不不了这个个工作，每每个团队队都是一一个具体体的绩效效考核单单位，直直接管理理者就是是这个单单位的绩绩效负责责人。4.3.22业绩辅辅导的沟沟通 绩效考核目目标确立立以后，各各级管理理者的绩绩效责任任就是与与员工保保持积极极的双向向沟通，对对员工进进行有效效的指导导，积极极帮助员员工提高高绩效能能力，使使绩效目目标朝预预定的方方
38、向前进进。业绩指导是是绩效考考核的一一个关键键环节，它它贯穿于于公司绩绩效考核核过程的的始终。实实际上，绩绩效目标标的设定定就是为为业绩指指导提供供方向，业业绩指导导应从绩绩效目标标的设定定开始到到绩效考考核结果果反馈结结束。始始终贯穿穿于每一一个绩效效周期的的过程。在业绩指导导过程中中，管理理者需要要做如下下工作：1、为员工工建立业业绩档案案，并客客观纪录录员工表表现。2、走出办办公室，经经常与员员工接触触，观察察员工日日常表现现。3、帮助员员工清除除工作的的障碍。 4、提供员员工所需需要的培培训。 5、提供必必备的资资源，帮帮助员工工更加高高效地工工作。6、给予员员工适时时的支持持和帮助助
39、。7、将员工工的工作作表现用用适当的的方式反反馈给员员工，包包括正面面的和负负面的。绩效沟通时时管理者者可采取取如下方方式：1、定期召召开例会会，让每每位员工工汇报他他完成任任务和工工作的情情况。2、收集和和记录员员工行为为或结果果的关键键事件或或数据。3、督促每每位员工工定期进进行简短短的书面面报告。4、非正式式的沟通通。 5、当出现现问题时时，根据据员工的的要求进进行专门门的沟通通。沟通包括正正面的沟沟通和负负面的沟沟通。当当员工表表现好的的时候，给给予肯定定和鼓励励，让员员工感觉觉到工作作的带来来的成就就感；当当员工表表现不佳佳时，管管理者应应及时指指出，让让他们在在第一时时间发现现自己
40、的的错误并并改正，重重新回到到绩效目目标的轨轨道上来来。需要注意的的是，沟沟通不是是仅仅在在开始，也也不是仅仅仅在结结束，而而是贯穿穿于绩效效考核的的整个始始终，需需要持续续不断地地进行。因因此，业业绩的辅辅导（提提高生产产技术、产产量及质质量的辅辅导）也也是贯穿穿整个绩绩效考核核的始终终。这对对于一些些管理者者来说，可可能是一一个挑战战，可能能不太愿愿意做。但但习惯成成自然。帮帮助员工工改进业业绩，应是现现代企业业管理者者所具备备的素质质修养、职职业道德德精神的的体现。当当然，它它更是每每位管理理者的责责任和义义务，一一名优秀秀的管理理者首先先是一个个负责任任的人。所所以，沟沟通贵在在坚持。
41、4.3.33业绩评评价与反反馈的沟沟通 在绩效目标标确定和和持续有有针对性性业绩指指导的基基础上，在在一个绩绩效周期期结束以以后，车车间以及及各基层层管理人人员与员员工应进进行面对对面的沟沟通，对对员工绩绩效作出出评价。绩效考核的的依据是是员工的的绩效考考核目标标和为员员工建立立的业绩绩档案，对对照员工工的考核核标准和和业绩档档案的记记录，对对员工进进行公平平、公正正的考核核。考核核的结果果应予以以及时的的兑现，兑兑现当初初对员工工的承诺诺，与员员工的工工资、晋晋升、培培训等结结合起来来，使绩绩效考核核真正起起到激励励的作用用。一些些管理者者在达到到目标之之后，对对给员工工的承诺诺置之脑脑后，
42、这这对员工工是一种种无形的的伤害，很很容易挫挫伤员工工积极性性，而这这个时候候想在与与员工沟沟通以求求达到下下一阶段段目标时时就会比比较困难难。1、绩效考考核结果果评价与与反馈对对员工的的作用： 第一、给员员工正式式的、定定期的并并且是记记录下来来的反馈馈信息，让让员工了了解这一一周其自自身的表表现和取取得的成成绩及自自身的不不足，给给员工一一个改进进的方向向。第二、用于于决定涨涨薪、晋晋升、降降职、解解雇等所所需的信信息。 第三、是一一个研究究如何能能提高绩绩效的机机会，而而不论现现在的绩绩效水平平。第四、是一一个肯定定优点和和成功的的场合。 第五、是下下一绩效效考核的的绩效计计划工作作的基
43、点点。 第六、提供供有关员员工如何何才能持持续进步步的信息息。 2、要建立立起适合合公司发展展的绩效效考核，首首先要找找出不足足与改进进方向，因因此在业业绩考核核分析中中，管理理者有必必要借助助绩效考考核的诊诊断系统统，对下下属目标标的完成成情况进进行诊断断，其目目的是要要找出可可能妨碍碍被考核核者实现现绩效目目的问题题所在，即即发现绩绩效不良良的原因因和征兆兆。一般般从四个个方面进进行分析析:第一、知识识：是否否因为员员工相关关知识的的不足影影响到绩绩效的产产出？是是哪些知知识不足足？如何何弥补？第二、技能能：是否否因为员员工技能能的不足足影响到到绩效的的产出？如何弥弥补？第三、态度度：是否
44、否因为员员工态度度的问题题影响到到绩效的的产出？员工为为什么会会存在态态度问题题，深层层次的原原因是什什么？可可以改善善吗？如如何改善善？ 第四、外部部障碍：是否因因为外部部条件的的问题影影响到绩绩效的产产出？我我们能改改善吗？怎样改改善？ 4.3.44调整绩绩效考核核策略的的沟通 绩效考考核是个个有些遗遗憾的工工作，不不管考虑虑的多么么周全，总总会存在在这样那那样的不不足，毕毕竟它是是与人联联系最为为紧密的的工作。所所以，做做为管理理者应在在一个绩绩效周期期完成之之后，针针对前一一个绩效效周期的的绩效考考核向员员工做满满意度调调查，对对绩效目目标是否否适宜、自自己在对对员工辅辅导方面面做得是是否令员员工满意意，员工工对绩效效考核有有哪些建建议和意意见以及及所承诺诺的福利利政策是是否得到到兑现等等问题征征求员工工的意见见，通过过满意度度调查来来调整绩绩效政策策和行动动策略，使使下一个个绩效周周期更加加高效！通过这样四四步沟通通的绩效效考核过过程，使使管理者者很好地地承担了了绩效考考核的责责任，扮扮演了绩绩效