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1、关于绩效管理在人力资源管理中的应用的探讨摘要随着我国经济发展，绩效管理对企业管理的影响越来越明显，绩效考核做为企业发展中协调劳资关系重要环节，也越来越受到企业的重视。本文以青岛海尔空调电子有限公司、青岛安子港务有限公司、青岛赛华暖通燃气设备有限公司为例，通过对各企业在绩效考核方面进行的剖析，论述了做为企业在绩效考核中出现的一些问题，分析了问题产生的原因，并从优化绩效考核的角度阐述了绩效改进的策略。从而说明只有建立起完善的绩效考核体系并使其有效的实施,才能真正把企业的目标与员工的价值创造有机的结合在一起、把企业的发展与员工的发展有机的结合在一起，才能真正撑起现代企业管理中人力资源的大厦。关键词：
2、绩效考核，绩效考核中的问题，原因，改进策略目 录第1章 前言 1第2章 现代人力资源管理中的绩效考核 22.1绩效考核的概念 22.2绩效考核的内容 22.3绩效考核的作用 22.4绩效考核的原则 32.5绩效考核的方法 4第3章 企业绩效管理存在的问题 53.1青岛海尔空调电子有限公司案例分析 53.1.1企业简介 53.1.2绩效考核中存在的问题 53.2青岛安子港务有限公司案例分析 53.2.1企业简介 53.2.2绩效考核中存在的问题 53.3青岛赛华暖通燃气设备有限公司案例分析 63.3.1企业简介 63.3.2绩效考核中存在的问题 63.4绩效考核不合理的原因 6第4章 如何加强绩
3、效管理 84.1绩效改进概念 84.2绩效改进方法 84.2.1分析员工绩效差距 84.2.2查明产生差距的原因 84.2.3预防策略与制止策略 84.2.4正向激励与负向激励策略 94.2.5组织变革策略与人事调整策略 94.2.6加强绩效考核的沟通 104.3 绩效考核沟通的内容 104.3.1设定绩效考核目标的沟通 104.3.2业绩辅导的沟通 114.3.3业绩评价与反馈的沟通 124.3.4调整绩效考核策略的沟通 13第5章 结论 14参考文献 15谢辞 16 第1章 前言随着中国加入WTO，全球经济一体化的体系正在形成，国有企业在市场经济的规律作用下纷纷改制；民营企业也快速向现代化
4、企业迈进，与国际企业接轨；外资企业也如潮水般涌入中国； 本人于2001年2月进入青岛海尔空调电子有限公司，于2005年就职于青岛安子港务有限公司，于2008年6月就职于青岛赛华暖通燃气设备有限公司。从国有企业到私营企业再到外资企业，一直从事人力资源相关工作，积累、学习了相关知识，同时对各企业绩效管理有深入的了解，并具备实际操作经验，故对此有一定的研究.在进行绩效管理实际操作过程中发现了一些好的方面及存在的问题，现将此进行阐明，以便于在绩效改进方面起到一定的借鉴意义。第2章 现代人力资源管理中的绩效考核2.1绩效考核概念绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职
5、责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核的实质是在于通过对员工进行全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、辞退等工作的科学性。2.2绩效考核内容 由于绩效考核的对象，目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。但就其基本方面而言，主要包括员工的品德、技能、工作态度、业绩、个性、五个方面的内容。 第一、员工的品德。是员工的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。品德决定了一个人行为方向、行为的强弱、行为的方式、品德的标准不是抽象，一成不变的。不同时代、行业、层级对品德有不同的标准和要求。 第二、员
6、工的技能。是员工认识世界和改造世界的能力。能力不是静态、孤立存在的。 因此，对能力的评价在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。不同职位对能力有不同的要求。 第三、工作态度。俗话说：态度决定一切，工作态度是绩效考核的一个重要指标，它主要体现员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。 第四、工作业绩。包括员工完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。在企业中，岗位、责任不同的人、其工作业绩的评价重点也有所侧重。此外，在评价员工工
7、作业绩时，不仅要考查员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业带来的经济效益。对效益的考查是绩效考核的核心。 第五、个性。是指员工的性格、兴趣、爱好等，为合理安排工作，有时必须考虑中员工的性格（内向、外向、风度）、兴趣、习惯和爱好对工作是否有利。2.3绩效考核的作用第一、绩效考核是员工提职、晋升的重要依据。由于绩效考核是员工工作表现的客观反映和全面总结，因此，在这一基础上所做出的提职、晋升决定也就较为公平，合理。 第二、绩效考核是员工岗位调配的依据。绩效考核有助于较快地发现和掌握某些员工与工作岗位不相适应的情况，并通过进一步分析与考察，做出是否进行岗位调配的决策。 第三、绩效考核是确定合理劳动
8、报酬的基础。在许多企业的工资结构中，效益工资所占比重较高，而效益工资的衡量标准应以绩效考核的结果为基础。如企业规定销售人员的效益工资按其销售收入的某一特定比例提取。 第四、绩效考核是确定人员开发对象、内容的重要指标。通过绩效考核，人力资源部门可以掌握员工优缺点、优劣势，并且根据员工的薄弱环节，有针对性地进行培训。此外，绩效考核对于分析探讨培训工作的成效，改进培训工作，提高培训质量具有重要的作用。 第五、绩效考核是激励员工的重要手段。绩效考核本身也是一种激励因素。通过考核，一方面肯定成绩、进步、指出优点、长处、鼓舞了斗志、坚定了信念：另一方面发现问题，找到差距，明确努力的方向和目标，对后进者产生
9、鞭策作用。如在企业定编、定额的工作中，就有必要参照和运用绩效考核的结果，使其标准更加科学合理。2.4绩效考核的原则第一、公开原则。公开原则包括三个方面的要求：一是公开考核目标、考核标准、考核方法：二是考核的过程要公开，即在绩效考核的每一个环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与和监督，防止出现暗箱操作的现象：三是考核结果要公开，即在绩效结束后，人力资源部门就把考核的结果通报给每一位考核对象，使他们了解自己和他人的业绩信息。 第二、客观、公正原则。在制定绩效考核时应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标考核体系。这就要求在制定绩效考核标准时多采用可以量化
10、的指标，尽量减少个人主观意愿的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意志。第三、多层次、多渠道、全方位考核原则。要做到科学考核员工绩效是很困难的，因为员工在不同时间、不同场合往往有不同的行为表现。因此，人力资源部门在进行绩效考核时，应多方收集信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。这一考核体系包括上级考核（约占考核的百分之七十也是主要的考核方式）、同级评定（约占考核的百分之十）、下级评议（约占考核的百分之十）、员工自评（约占考核的百分之十）。 第四、 经常化、制度化原则。由于企业的生产活动是连续的过程，员工的工作也是连续不断的行为，因此，企业绩效考核工作也必须作为一项经常化、制度化的工作
11、来抓，这样才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作有利 于工作调动、保持员工工作积极性，有利于激发起员工改进工作、提高质量的强烈愿望。2.5绩效考核方法第一、品质主导型。品质主导型的绩效考核，采用特征性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点考核员工是否具有何种潜质（心理品质、能力素质）的人。由于品质型考核需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差。第二 、行为主导型。行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”，“如何去干的”，重点考
12、核员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考核，重在过程而非工作结果，考核的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性，事务性工作进行考核，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如：商场里的服务员，企业里的售后服务人员，因此，重点考核的是其日常的行为表现。第三、 效果主导型。效果主导型的绩效考核方法，采用结果性指标，以考核员工或组织工作效果为主，着眼于“干出什么”，重点考核员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。由于效果主导型的考核，注重的是员工或团队的贡献和产出，即工作业绩，而不关心员工和组织工作行为和工作过程，所以考核的标准容易确定，操作性很强。因此，
13、效果主导型的考核方法具有滞后性、短期性和表现性等特点。适用于生产性、操作性、以及工作成果可以计量的工作岗位采用，如：销售人员、生产人员、质量人员等。第3章 企业绩效管理存在的问题3.1青岛海尔空调电子有限公司案例分析3.1.1 企业简介青岛海尔空调电子有限公司是海尔集团的支柱企业之一，是国有企业改制后的跨国性公司，是目前中国规格最全、品种最多、技术水平最高的商用及家庭中央空调生产基地之一，公司有员工5000多人，分为制造部、综合管理部、质量部、财务部、研发部、市场部等几个大的部门，同时下设多个分支部门，组织机构较庞大。主营业务：大型多联机组、大型冷水机组、商用空调及家庭中央空调等在内的3大产品
14、群、8大系列、260多个规格的产品其中有37项产品属国际领先水平，38项居国际先进行列，50项填补国内空白.3.1.2绩效考核中存在的问题 第一、考核项目制定不合理；如：综合管理员的考核指标存在“劳动生产率”“质量反馈”等，与实际工作严重脱节。第二、实际完成数据不准确；出现同一考核指标，实际完成数据不统一，从而花费大量时间去确认数据的准确性。第三、绩效考核结构单一，没有全方位、综合性的去考评员工在其他方面的表现，只是单纯的追求结果。3.2青岛安子港务有限公司案例分析3.2.1企业简介青岛安子港务有限公司是青岛中信陶瓷原料有限公司2002年全额筹建的子公司，是规模较大的私营企业，是青岛经济技术开
15、发区地区最专业、最经济的散货港口，有员工200多人，分为操作部、生产部、物流部、技术部、人事行政部、财务部、销售部等。码头主要经营范围有：货物装卸、船舶代理、货运代理、仓储及其他物流增值服务。 3.2.2绩效考核中存在的问题 第一、指标制定过于理想化，不能以自身实际或前期数据为基础，个人主义较强。第二、一味的追求效率，客户满意度明显下降，从而导致业务量急骤下滑。第三、随意性较严重，按制定的标准考核后，公司会经常性的改动，导致员工不满，消极怠工严重。第四、由于绩效考核的不合理，员工流失率过高，造成招聘成本的提高。3.3青岛赛华暖通燃气设备有限公司案例分析3.3.1企业简介青岛赛华暖通燃气设备有限
16、公司是SAEY集团在中国设立的子公司，SAEY集团成立于1907年，坐落在欧洲中心比利时，距今已有100多年的历史，青岛分公司有员工100人，分为研发部、质量部、市场部、财务部、人事行政部、采购部、物流部、生产部等。主要经营：燃气设备(取暖器、烧烤产品)的研发、制造、销售.3.3.2绩效考核中存在的问题第一、考核过于面面俱到，员工士气大大降低。第二、由于绩效制度的不完善，导致考核数据存在弄虚作假现象。第三、激励方式采用国外方式，未经变通不适应公司现状。3.4绩效考核不合理的原因第一、人力资源管理部门的人员专业程度不高,对现代人力资源管理的认识不够,缺乏先进的人力资源管理思想，尤其，缺乏先进绩效
17、考核思维,例如：人事科的科长是从生产部门提拔起来,所以没有接受过系统的人力资源管理方面培训,从而继续沿用传统的考核方法,因此人力资源管理人员的配置不合理，是导致公司绩效存在问题的主要原因之一。第二、缺乏明确的绩效考核标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的绩效考核结果,而只能是得出一种主观的印象或感觉。第三、正是由于人力资源管理部门的工作人员配置不合理,从而使绩效考核标准不贴切实际、主观性太强。绩效考核应当是建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效考核标准与工作密切相关。第四、绩效标准不现实。绩效考核是具有一定激发潜力的工作目标，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大激励性，例如
18、：劳动定额不合理日常生产计划过高，致使员工在正常的工作时间内无法完成，从而不仅不会激励员工更好的工作反而出现了，消极怠工的现象。第五、绩效考核标准的可衡量性太差。绩效考核若要具有客观性和可比性，就必须将实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况予以衡量。可能衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准， 第六、绩效考核人员及各级主管人员的失误。其中这种失误即包括考核者个人的偏见、晕伦效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪，更重要的是，许多管理人员都认为绩效考核是只是人力资源管理部门的事与自己没有多大关系。第七、考核结果反馈不良。为了使绩效评价真正有效，必须就绩效考核的标准或
19、绩效考核工作与员工进行积极的沟通。第八、消极地沟通。考核过程会因为绩效考核人员持有主观或武断的思想，所以没有积极的与被考核的员工就绩效考核的内容进行沟通，而致使绩效考核过程中不仅得不到员工的支持，还可能使被考核者产生防御和抵触的心理。第九、绩效考核数据的使用有误。如果绩效考核结果在人事决策和人力资源开发方面使用不当，必然偏离了绩效考核的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是绩效考核中经常会出现的问题。第十、缺乏对管理人员的考核。从而不能很好的调动起管理人员的工作积极性，使管理人员在工作过程中不能很好的起到表率带头作用。因此，加强对管理人员的考核也是完善绩效考核制度
20、的关键。第十一、地域文化的不同导致的失误。由于东西方文化、人的行为习惯不所不同，因此不能简单的将现有模式进行复制，而应该“对症下药”。第4章 如何加强绩效管理加强绩效管理必须从优化绩效考核的角度实施绩效改进。4.1绩效改进概念 绩效改进是指确认组织或员工绩效的不足或差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。设计并构建了企业单位的绩效体系，通过培训各级管理人员掌握绩效考核的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这一系列活动能够极大地增强有效实施绩效考核的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义上的生产力，还要有很多重要的工作要做，更需要各级管理人员认
21、真研究并努力完成。4.2绩效改进方法4.2.1分析员工绩效差距 第一、目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找绩效差距和不足的方法。 第二、水平法比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩是进行比较的方法。例如：将2008年的生产计划和质量与2007年的同期进行比较就不难发现其中存的问题。 第三、横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平法外，还可以在各个生产部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。4.2.2查明产生差距的原因 在找出员工工作
22、绩效的差距之后，公司各级管理人员还应会同被考核的员工，一起查找和分析产生这些绩效差距的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高公司与员工的业绩水平。4.2.3预防性策略与制止策略 第一、预防策略是在员工进行作业之前，由上级主管人员制定出详细的绩效考核标准，明确什么是正确的，有效的行为，什么错误的，无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而减少和防止不合格产品的生产。第二、制止策略是对员工的工作和劳动过程进行全面的跟踪检查和监测,及时发现问题,及时予以纠正,并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥
23、自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。4.2.4正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是指通过制定一系列的行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效水平低下的行为。为保障激励策略有效性，应遵循以下原则：1、及时性原则。无论是正激励还是负激励，都要尽早、尽快执行，如果“时过境迁”，时间拖得过长，再大强度的奖励或处罚也将失去意义。2、同理性原则。在任何时间任何人，采用同一尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有严有松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和
24、公正性。3、预告性原则。对于员工的奖惩，应当实行预先告诉、清楚明确、详细具体的原则，使他们无论对成绩还是对失误都有所警觉，有所感悟，特别是那些已经出现多次失误的人，尽早地劝导和告诫，不至于使其越陷越深而无法自拔。例如：在质量方面已经出现过多次问题的员工，就要提前进行劝导。4、开发性原则。对各种激励策略贯彻执行者来说，为了提高激励策略有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训。 4.2.5组织变革策略与人事调整策略第一、劳动组织的调整。有时员工工作绩效不高，并不是员工的劳动态度和劳动能力存在问题。第二、岗位人
25、员的调动。有时组织中工作绩效不高，可能是个别人员的原因和问题。进行岗位调动更有利于使员工找到适合自己的岗位。第三、其他非常措施，如解雇、除名、开除等。有时企业为了维护全局的整体利益，对个别的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其尽快的离开单位，对个别的“害群之马”，如不采取果断措施，可能会影响到一大批员工，严重干扰企业的正常生产经营活动。4.2.6加强绩效考核的沟通要达成绩效考核的目标需要各级管理者的重视、全体员工的参与、长期的坚持，实际上绩效考核作为一项有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用八个字来涵盖它：“确立目标持续沟通”。确立目标是做任何事情
26、都需要的，目标就是我们通常所说的目的，我们要到达哪个层次，这个层次就是我们的目标；我们要实现多少销售额的突破，这个数目就是我们的目标 确立目标就是要求大家有共同的努力方向，其中，主要原因就是管理人员与员工之间缺乏沟通，管理人员制定出的绩效考核标准员工接收不了从而得不到员工的支持， 因此，沟通则是实现目标的最有效的手段，例如：百事负责沟通问题的高级副总裁麦肯奇说：“沟通的作用是为公司业务和品牌建设提供支持。沟通推动公司前进。它所传达的信息不仅阐释了公司的战略方向，还激励员工朝这一方向做出努力”人是社会动物，只有不断地与周围的人沟通，才可以更好的理解自己为什么这么做，自己怎么才可以做得更好，也只有
27、在过程中保持沟通，上下级才可以更好的彼此了解，合作，朝着共同的目标奋进。公司内上至总经理，下到车间基层主管，各级管理者都应是绩效考核的第一责任人，各级管理者首先要认识到绩效考核是作为一个管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效考核的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效考核的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效考核中，有三条原则：1、公正、公平、公开，以保证绩效考核的结果是客观的。2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上，以此发挥全体员工的主观能
28、动性，最大化的实现目标！ 3、沟通、沟通、再沟通， 这是绩效考核的有效途径。4.3绩效考核沟通的内容 4.3.1设定绩效考核目标的沟通实践证明，“确立目标 保持沟通”的绩效考核方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 绩效考核是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门、分解到每个员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。 确
29、立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要让下属部门、员工明白企业需要他们做什么、怎么做、做到什么程度、改进什么、朝什么方向进行努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：1、来源于每个职位应承担的责任 。2、来源于部门总目标，体现出该每个职位对总目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。还要明确的一点是，绩效目标一
30、定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效考核单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。4.3.2业绩辅导的沟通 绩效考核目标确立以后，各级管理者的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的指导，积极帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。业绩指导是绩效考核的一个关键环节，它贯穿于公司绩效考核过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是为业绩指导提供方向，业绩指导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。始终贯穿于每一个绩效周期的过程。在业绩指导过程中，管理者需要做如下工作：1、为员工建立业绩档案，并客观纪录员工表现。2、
31、走出办公室，经常与员工接触，观察员工日常表现。3、帮助员工清除工作的障碍。 4、提供员工所需要的培训。 5、提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。6、给予员工适时的支持和帮助。7、将员工的工作表现用适当的方式反馈给员工，包括正面的和负面的。绩效沟通时管理者可采取如下方式：1、定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。2、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据。3、督促每位员工定期进行简短的书面报告。4、非正式的沟通。 5、当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。当员工表现好的时候，给予肯定和鼓励，让员工感觉到工作的带来的成就感；当员工表现不佳时
32、，管理者应及时指出，让他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效考核的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导（提高生产技术、产量及质量的辅导）也是贯穿整个绩效考核的始终。这对于一些管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助员工改进业绩，应是现代企业管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然，它更是每位管理者的责任和义务，一名优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。4.3.3业绩评价与反馈的沟通 在绩效目标确定和持续有针对性业绩指导的基础上，在一个绩效周期结束以
33、后，车间以及各基层管理人员与员工应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。绩效考核的依据是员工的绩效考核目标和为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核真正起到激励的作用。一些管理者在达到目标之后，对给员工的承诺置之脑后，这对员工是一种无形的伤害，很容易挫伤员工积极性，而这个时候想在与员工沟通以求达到下一阶段目标时就会比较困难。1、绩效考核结果评价与反馈对员工的作用： 第一、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息，让员工了解这一周其自身的表现和取得的成
34、绩及自身的不足，给员工一个改进的方向。第二、用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息。 第三、是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平。第四、是一个肯定优点和成功的场合。 第五、是下一绩效考核的绩效计划工作的基点。 第六、提供有关员工如何才能持续进步的信息。 2、要建立起适合公司发展的绩效考核，首先要找出不足与改进方向，因此在业绩考核分析中，管理者有必要借助绩效考核的诊断系统，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效不良的原因和征兆。一般从四个方面进行分析:第一、知识：是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识不足？
35、如何弥补？第二、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？第三、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 第四、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？ 4.3.4调整绩效考核策略的沟通 绩效考核是个有些遗憾的工作，不管考虑的多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作。所以，做为管理者应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效考核向员工做满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意，员工对绩效考核有哪些建议和意见以及所
36、承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和行动策略，使下一个绩效周期更加高效！通过这样四步沟通的绩效考核过程，使管理者很好地承担了绩效考核的责任，扮演了绩效考核的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面。通过这四步的沟通过程，我们也看到，绩效考核简单说就是一个为完成既定目标而需要管理者与员工不断进行良性沟通和协调的过程，在这一过程中，管理者和员工都需要不断修正自己的目标、行为和方法，只有绩效考核才会进入良性循环状态，这种良性状态也必将带来公司绩效的持续提升、人力资源管理不断进步。第5章 结论要做好绩效考核，首先，必须认
37、识到绩效考核不只是企业人力资源部门的事，所有管理者都应承担绩效考核的责任，并强调企业管理者应成为绩效考核的专家。其次，做好绩效考核，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的绩效考核方式，也是公司绩效考核效果不明显的原因之一。为避免再次出现类似的问题,公司应结合企业实际从以下几个方面入手，逐步的建立起绩效绩体系:一、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效考核的重要意义和作用，制定出科学合理，具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体
38、系。二、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质和层次结构特征，选择恰当的考评方法，更加强调绩效考核灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各考核误差的出现。三、绩效考核的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系，虽然，一般来说，具有良好的心理，品质素质的员工，能带来较高的业绩，但大量事实证明，能力潜力只是种可能，一个优秀的员工不仅在于他有多强的能力，更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，努力工作。因此，绩效考核必须不图虚名，扎扎实实
39、，落到实处，一步一步去推动。四、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考核，由多个考核者一起来参与，这样可以使绩效考核作出更准确可靠的判断。五、为了提高绩效考核的质量和水平，还应当重视绩效考核过程中各个环节的管理，如：加强沟通和反馈、消除员工的紧张、抵触等不良心理。六、除了要从以上几个方面完善绩效考核外，还应加强对管理人员，特别是中高层管理人员的考核，因为他们是公司发展的骨干，只有充分挖掘管理人员的潜力和智慧，公司才会不断的发展。参考文献1刘云峰.沟通-绩效管理的润滑剂.新华信正略钧策管理评论.第228期.2佚名.团队的驱动力：目标共识. 中国企业管理世界网，2007，(8).3赵日磊.解读
40、绩效管理的通用法则.中国管理传播网，2005，(4).4安鸿章.工作岗位的分析技术与应用.天津：南开大学出版社，2001.5陈芳.绩效管理.深圳出版社，2006.6宋联可，杨东涛.备战hrp.北京：机械工业出版社，2006.7储企华编著，绩效管理，上海；文汇出版社，2002.8罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合.上海：同济大学出版社，2000.9魏志勇，李建新.人力资源开发与管理.北京：中国科学技术出版社，2000.10吴国存，李新建主编.人力资源开发与管理概论.天津：南开大学出版社，2002.11加里德斯勒.人力资源管理(M).刘昕，吴雯芳译.北京：中国人民大学出版社，2000.12中国就业培训
41、技术指导中心.人力资源管理师二级.中国国保障出版式社，2007.13姚裕群.人力资本概论.中国劳动出版社，1991. 14李中斌.人力资源开发新趋势.北京人才市场报，2000，(1). 15武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2002. 16王承先.企业员工激励技术.广州：广东经济出版社，2002.17杜映梅.绩效管理.北京：对外经济贸易大学出版社，2003.致 谢这篇论文的撰写，首先，要感谢杨光老师的精心指导，杨老师热忱的指导帮助、清新的学术思路、严谨的治学态度、高度的敬业精神、求实的工作作风对我产生重要影响。让我深受鼓励，深得教益，这对我今后工作会有很大帮助。在此，向杨老师表示衷心感谢！另外，还要感谢同事及各位朋友、学友的鼎立支持。由于水平所限对企业的绩效考核分析的还不够深入，思路还不够开阔，观点还不够成熟，希望各位老师提出宝贵意见。我将在今后的工作和学习中，继续关注企业的绩效考核，理论联系实际，将所学知识更好的运用到实际工作中去。16