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1、关于绩效效管理在在人力资资源管理理中的应应用的探探讨摘要随着我国国经济发发展，绩绩效管理理对企业业管理的的影响越越来越明明显，绩绩效考核核做为企企业发展展中协调调劳资关关系重要要环节，也也越来越越受到企企业的重重视。本本文以青青岛海尔尔空调电电子有限限公司、青岛安安子港务务有限公公司、青青岛赛华华暖通燃燃气设备备有限公公司为例例，通过过对各企企业在绩绩效考核核方面进进行的剖剖析，论论述了做做为企业业在绩效效考核中中出现的的一些问问题，分分析了问问题产生生的原因因，并从从优化绩绩效考核核的角度度阐述了了绩效改改进的策策略。从从而说明明只有建建立起完完善的绩绩效考核核体系并并使其有有效的实实施,才
2、才能真正正把企业业的目标标与员工工的价值值创造有有机的结结合在一一起、把把企业的的发展与与员工的的发展有有机的结结合在一一起，才才能真正正撑起现现代企业业管理中中人力资资源的大大厦。关键词：绩效考考核，绩绩效考核核中的问问题，原因，改进策策略目录第1章 前言1第2章 现代人人力资源源管理中中的绩效效考核22.1绩绩效考核核的概念念22.2绩绩效考核核的内容容22.3绩绩效考核核的作用用22.4绩绩效考核核的原则则32.5绩绩效考核核的方法法4第3章 企业绩绩效管理理存在的的问题53.1青青岛海尔尔空调电电子有限限公司案案例分析析53.1.1企业业简介 53.1.2绩效效考核中中存在的的问题53
3、.2青青岛安子子港务有有限公司司案例分分析53.2.1企业业简介 53.2.2绩效效考核中中存在的的问题 53.3青青岛赛华华暖通燃燃气设备备有限公公司案例例分析63.3.1企业业简介 63.3.2绩效效考核中中存在的的问题 63.4绩绩效考核核不合理理的原因因 6第4章 如何加加强绩效效管理84.1绩绩效改进进概念84.2绩绩效改进进方法84.2.1分析析员工绩绩效差距距 84.2.2查明明产生差差距的原原因 84.2.3预防防策略与与制止策策略 84.2.4正向向激励与与负向激激励策略略94.2.5组织织变革策策略与人人事调整整策略94.2.6加强强绩效考考核的沟沟通104.3 绩效考考核
4、沟通通的内容容1004.3.1设定定绩效考考核目标标的沟通通104.3.2业绩绩辅导的的沟通114.3.3业绩绩评价与与反馈的的沟通124.3.4调整整绩效考考核策略略的沟通通13第5章 结论14参考文献献 15谢辞 16 第1章 前言随着中国国加入WTOO，全球球经济一一体化的的体系正正在形成成，国有有企业在在市场经经济的规规律作用用下纷纷纷改制；民营企企业也快速向向现代化化企业迈迈进，与与国际企企业接轨轨；外资资企业也也如潮水水般涌入入中国； 本人于220011年2月进入入青岛海海尔空调调电子有有限公司司，于20005年年就职于于青岛安安子港务务有限公公司，于于20008年66月就职职于青
5、岛岛赛华暖暖通燃气气设备有有限公司司。从国有有企业到到私营企企业再到到外资企企业，一一直从事事人力资资源相关关工作，积积累、学学习了相相关知识识，同时时对各企企业绩效效管理有有深入的的了解，并并具备实实际操作作经验，故故对此有有一定的的研究.在进行绩绩效管理理实际操操作过程程中发现现了一些些好的方方面及存存在的问问题，现现将此进进行阐明明，以便便于在绩绩效改进进方面起起到一定定的借鉴鉴意义。第2章 现代人人力资源源管理中中的绩效效考核2.1绩绩效考核核概念绩效考核核是按照照一定的的标准，采采用科学学的方法法，检查查和评定定企业员员工对职职务所规规定的职职责的履履行程度度，以确确定其工工作成绩绩
6、的管理理方法。绩绩效考核核的实质质是在于于通过对对员工进进行全面面综合的的评价，判判断他们们是否称称职，并并以此作作为企业业人力资资源开发发与管理理的基本本依据，切切实保证证员工的的报酬、晋升、调动、职业技技能开发发、辞退退等工作作的科学学性。2.2绩绩效考核核内容 由于绩绩效考核核的对象象，目的的和范围围复杂多多样，因因此绩效效考核的的内容也也比较复复杂。但但就其基基本方面面而言，主主要包括括员工的的品德、技能、工作态态度、业业绩、个个性、五五个方面面的内容容。 第第一、员员工的品品德。是是员工的的精神境境界、道道德品质质和思想想追求的的综合体体现。品品德决定定了一个个人行为为方向、行为的的
7、强弱、行为的的方式、品德的的标准不不是抽象象，一成成不变的的。不同同时代、行业、层级对对品德有有不同的的标准和和要求。 第二、员工的技能。是员工认识世界和改造世界的能力。能力不是静态、孤立存在的。 因此，对能力的评价在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。不同职位对能力有不同的要求。 第三、工作态度。俗话说：态度决定一切，工作态度是绩效考核的一个重要指标，它主要体现员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。 第四、工作业绩。包括
8、员工完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。在企业中，岗位、责任不同的人、其工作业绩的评价重点也有所侧重。此外，在评价员工工作业绩时，不仅要考查员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业带来的经济效益。对效益的考查是绩效考核的核心。 第五、个性。是指员工的性格、兴趣、爱好等，为合理安排工作，有时必须考虑中员工的性格（内向、外向、风度）、兴趣、习惯和爱好对工作是否有利。2.3绩绩效考核核的作用第一、绩绩效考核核是员工工提职、晋升的的重要依依据。由由于绩效效考核是是员工工工作表现现的客观观反映和和全面总总结，因因此，在在这一基基础上所所做出的的提职、晋升决决定也就就较为公公平，合合理。 第二、
9、绩效考考核是员员工岗位位调配的的依据。绩绩效考核核有助于于较快地地发现和和掌握某某些员工工与工作作岗位不不相适应应的情况况，并通通过进一一步分析析与考察察，做出出是否进进行岗位位调配的的决策。 第三、绩效考考核是确确定合理理劳动报报酬的基基础。在在许多企企业的工工资结构构中，效效益工资资所占比比重较高高，而效效益工资资的衡量量标准应应以绩效效考核的的结果为为基础。如如企业规规定销售售人员的的效益工工资按其其销售收收入的某某一特定定比例提提取。 第四、绩效考考核是确确定人员员开发对对象、内内容的重重要指标标。通过过绩效考考核，人人力资源源部门可可以掌握握员工优优缺点、优劣势势，并且且根据员员工的
10、薄薄弱环节节，有针针对性地地进行培培训。此此外，绩绩效考核核对于分分析探讨讨培训工工作的成成效，改改进培训训工作，提提高培训训质量具具有重要要的作用用。 第五、绩效考考核是激激励员工工的重要要手段。绩绩效考核核本身也也是一种种激励因因素。通通过考核核，一方方面肯定定成绩、进步、指出优优点、长长处、鼓鼓舞了斗斗志、坚坚定了信信念：另另一方面面发现问问题，找找到差距距，明确确努力的的方向和和目标，对对后进者者产生鞭鞭策作用用。如在在企业定定编、定定额的工工作中，就就有必要要参照和和运用绩绩效考核核的结果果，使其其标准更更加科学学合理。2.4绩绩效考核核的原则第一、公公开原则则。公开原原则包括括三个
11、方方面的要要求：一一是公开开考核目目标、考考核标准准、考核核方法：二是考考核的过过程要公公开，即即在绩效效考核的的每一个个环节上上都应接接受来自自人力资资源部门门以外的的人员的的参与和和监督，防防止出现现暗箱操操作的现现象：三三是考核核结果要要公开，即即在绩效效结束后后，人力力资源部部门就把把考核的的结果通通报给每每一位考考核对象象，使他他们了解解自己和和他人的的业绩信信息。 第二、客观、公正原原则。在制定定绩效考考核时应应从客观观、公正正的原则则出发，坚坚持定量量与定性性相结合合的方法法，建立立科学适适用的绩绩效指标标考核体体系。这这就要求求在制定定绩效考考核标准准时多采采用可以以量化的的指
12、标，尽尽量减少少个人主主观意愿愿的影响响，要用用事实说说话，切切忌主观观武断或或长官意意志。第三、多多层次、多渠道道、全方方位考核核原则。要做到到科学考考核员工工绩效是是很困难难的，因因为员工工在不同同时间、不同场场合往往往有不同同的行为为表现。因因此，人人力资源源部门在在进行绩绩效考核核时，应应多方收收集信息息，建立立起多层层次、多多渠道、全方位位的考核核体系。这这一考核核体系包包括上级级考核（约约占考核核的百分分之七十十也是主主要的考考核方式式）、同同级评定定（约占占考核的的百分之之十）、下级评评议（约约占考核核的百分分之十）、员工自自评（约约占考核核的百分分之十）。 第四、 经常化、制度
13、化原则。由于企业的生产活动是连续的过程，员工的工作也是连续不断的行为，因此，企业绩效考核工作也必须作为一项经常化、制度化的工作来抓，这样才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作有利于工作调调动、保保持员工工工作积积极性，有有利于激激发起员员工改进进工作、提高质质量的强强烈愿望望。2.5绩绩效考核核方法第一、品品质主导导型。品质主主导型的的绩效考考核，采采用特征征性效标标，以考考核员工工的潜质质为主，着着眼于“他这个个人怎么么样”，重点点考核员员工是否否具有何何种潜质质（心理理品质、能力素素质）的的人。由由于品质质型考核核需要使使用如忠忠诚、可可靠、主主动、创创造性
14、、自信心心、合作作精神等等定性的的形容词词，所以以很难具具体掌握握，并且且考核操操作性及及其信度度和效度度较差。第二 、行为主主导型。行为主主导型的的绩效考考核，采采用行为为性效标标，以考考核员工工的工作作行为为为主，着着眼于“干什么么”，“如何去去干的”，重点点考核员员工的工工作方式式和工作作行为。由由于行为为主导型型的考核核，重在在过程而而非工作作结果，考考核的标标准较容容易确定定，操作作性较强强。行为为主导型型适合于于对管理理性，事事务性工工作进行行考核，特特别是对对人际接接触和交交往频繁繁的工作作岗位尤尤其重要要。例如如：商场场里的服服务员，企业里的售后服务人员，因此，重点考核的是其日
15、常的行为表现。第三、 效果主主导型。效果主主导型的的绩效考考核方法法，采用用结果性性指标，以以考核员员工或组组织工作作效果为为主，着着眼于“干出什什么”，重点点考核员员工提供供了何种种服务，完完成了哪哪些工作作任务或或生产了了哪些产产品。由由于效果果主导型型的考核核，注重重的是员员工或团团队的贡贡献和产产出，即即工作业业绩，而而不关心心员工和和组织工工作行为为和工作作过程，所所以考核核的标准准容易确确定，操操作性很很强。因因此，效效果主导导型的考考核方法法具有滞滞后性、短期性性和表现现性等特特点。适适用于生生产性、操作性性、以及及工作成成果可以以计量的的工作岗岗位采用用，如：销售人人员、生生产
16、人员员、质量量人员等等。第3章 企业绩绩效管理理存在的的问题3.1青青岛海尔尔空调电电子有限限公司案案例分析析3.1.1 企企业简介介青岛海尔尔空调电电子有限限公司是是海尔集集团的支支柱企业业之一，是国有企业改制后的跨国性公司，是目前中国规格最全、品种最多、技术水平最高的商用及家庭中央空调生产基地之一，公司有员工5000多人，分为制造部、综合管理部、质量部、财务部、研发部、市场部等几个大的部门，同时下设多个分支部门，组织机构较庞大。主营业务务：大型型多联机机组、大大型冷水水机组、商用空空调及家家庭中央央空调等等在内的的3大产产品群、8大系系列、2260多多个规格格的产品品其中有有37项项产品属
17、属国际领领先水平平，388项居国国际先进进行列，550项填填补国内内空白.3.1.2绩效效考核中中存在的的问题 第一、考核项项目制定定不合理理；如：综合管管理员的的考核指指标存在在“劳动生生产率”“质量量反馈”等，与与实际工工作严重重脱节。第二、实实际完成成数据不不准确；出现同同一考核核指标，实实际完成成数据不不统一，从从而花费费大量时时间去确确认数据据的准确确性。第三、绩绩效考核核结构单单一，没没有全方方位、综综合性的的去考评评员工在在其他方方面的表表现，只只是单纯纯的追求求结果。3.2青青岛安子子港务有有限公司司案例分分析3.2.1企业业简介青岛安子子港务有有限公司司是青岛岛中信陶陶瓷原料
18、料有限公公司20002年年全额筹筹建的子子公司，是是规模较较大的私私营企业业，是青青岛经济济技术开开发区地地区最专专业、最最经济的的散货港港口，有有员工2200多多人，分分为操作作部、生生产部、物流部部、技术术部、人人事行政政部、财财务部、销售部部等。码头主要要经营范范围有：货物装装卸、船船舶代理理、货运运代理、仓储及及其他物物流增值值服务。 3.2.2绩效效考核中中存在的的问题第一、指指标制定定过于理理想化，不不能以自自身实际际或前期期数据为为基础，个个人主义义较强。第二、一一味的追追求效率率，客户户满意度度明显下下降，从从而导致致业务量量急骤下下滑。第三、随随意性较较严重，按按制定的的标准
19、考考核后，公公司会经经常性的的改动，导导致员工工不满，消消极怠工工严重。第四、由由于绩效效考核的的不合理理，员工工流失率率过高，造造成招聘聘成本的的提高。3.3青青岛赛华华暖通燃燃气设备备有限公公司案例例分析3.3.1企业业简介青岛赛华华暖通燃燃气设备备有限公公司是SSAEYY集团在在中国设设立的子子公司，SSAEYY集团成成立于119077年，坐坐落在欧欧洲中心心比利时时，距今今已有1100多多年的历历史，青青岛分公公司有员员工1000人，分分为研发发部、质质量部、市场部、财务部部、人事事行政部部、采购购部、物物流部、生产部部等。主要经营营：燃气气设备(取暖器器、烧烤烤产品)的研发发、制造造
20、、销售售.3.3.2绩效效考核中中存在的的问题第一、考考核过于于面面俱俱到，员员工士气气大大降降低。第二、由由于绩效效制度的不不完善，导致考核数据存在弄虚作假现象。第三、激激励方式式采用国国外方式式，未经经变通不不适应公公司现状状。3.4绩绩效考核核不合理理的原因因第一、人人力资源源管理部部门的人人员专业业程度不不高,对对现代人人力资源源管理的的认识不不够,缺缺乏先进进的人力力资源管管理思想想，尤其，缺乏先先进绩效效考核思思维,例例如：人人事科的的科长是是从生产产部门提提拔起来来,所以以没有接接受过系系统的人人力资源源管理方方面培训训,从而而继续沿沿用传统统的考核核方法,因此人人力资源源管理人
21、人员的配配置不合合理，是导致致公司绩绩效存在在问题的的主要原原因之一一。第二、缺缺乏明确确的绩效效考核标标准，没没有绩效效考核标标准就无无法得到到客观的的绩效考考核结果果,而只只能是得得出一种种主观的的印象或或感觉。第三、正正是由于于人力资资源管理理部门的的工作人人员配置置不合理理,从而而使绩效效考核标标准不贴贴切实际际、主观观性太强强。绩效效考核应应当是建建立在对对工作进进行分析析的基础础之上，只只有这样样才能确确保绩效效考核标标准与工工作密切切相关。第四、绩绩效标准准不现实实。绩效效考核是是具有一一定激发发潜力的的工作目目标，只只有那些合合理的且且具有挑挑战性的的目标才才具有最最大激励励性
22、，例例如：劳劳动定额额不合理理日常生生产计划划过高，致致使员工工在正常常的工作作时间内内无法完完成，从从而不仅仅不会激激励员工工更好的的工作反反而出现现了，消消极怠工工的现象象。第五、绩绩效考核核标准的的可衡量量性太差差。绩效效考核若若要具有有客观性性和可比比性，就就必须将将实际绩绩效相对对于标准准的进展展程度或或者标准准的完成成情况予予以衡量量。可能能衡量的的绩效标标准既包包括数量量上的标标准，也也包括质质量上的的标准，第六、绩绩效考核核人员及及各级主主管人员员的失误误。其中中这种失失误即包包括考核核者个人人的偏见见、晕伦伦效应、经常性性误差、居中趋趋势以及及害怕出出现敌对对情绪，更更重要的
23、的是，许许多管理理人员都都认为绩绩效考核核是只是是人力资资源管理理部门的的事与自自己没有有多大关关系。第七、考考核结果果反馈不不良。为为了使绩绩效评价价真正有有效，必必须就绩绩效考核核的标准准或绩效效考核工工作与员员工进行行积极的的沟通。第八、消消极地沟沟通。考考核过程程会因为为绩效考考核人员员持有主主观或武武断的思思想，所所以没有有积极的的与被考考核的员员工就绩绩效考核核的内容容进行沟沟通，而而致使绩绩效考核核过程中中不仅得得不到员员工的支支持，还还可能使使被考核核者产生生防御和和抵触的的心理。第九、绩绩效考核核数据的的使用有有误。如如果绩效效考核结结果在人人事决策策和人力力资源开开发方面面
24、使用不不当，必必然偏离离了绩效效考核的的主要目目的。此此外，多多重标准准的使用用、权重重确定失失误以及及评价频频率不当当等，也也是绩效效考核中中经常会会出现的的问题。第十、缺缺乏对管管理人员员的考核核。从而而不能很很好的调调动起管管理人员员的工作作积极性性，使管管理人员员在工作作过程中中不能很很好的起起到表率率带头作作用。因因此，加加强对管管理人员员的考核核也是完完善绩效效考核制制度的关关键。第十一、地域文文化的不不同导致致的失误误。由于于东西方方文化、人的行行为习惯惯不所不不同，因因此不能能简单的的将现有有模式进进行复制制，而应应该“对症下下药”。第4章 如何加加强绩效效管理加强绩效效管理必
25、必须从优优化绩效效考核的的角度实实施绩效效改进。4.1绩绩效改进进概念绩效改改进是指指确认组组织或员员工绩效效的不足足或差距距，查明明产生的的原因，制制订并实实施有针针对性的的改进计计划和策策略，不不断提高高企业员员工竞争争优势的的过程。设设计并构构建了企企业单位位的绩效效体系，通通过培训训各级管管理人员员掌握绩绩效考核核的技巧巧，能够够使绩效效信息得得到有效效的反馈馈，这一一系列活活动能够够极大地地增强有有效实施施绩效考考核的可可能性，但但要使其其转变为为现实，形形成实际际意义上上的生产产力，还还要有很很多重要要的工作作要做，更更需要各各级管理理人员认认真研究究并努力力完成。4.2绩效改进方
26、法4.2.1分析员工绩效差距 第一、目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找绩效差距和不足的方法。 第二、水平法比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩是进行比较的方法。例如：将2008年的生产计划和质量与2007年的同期进行比较就不难发现其中存的问题。 第三、横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平法外，还可以在各个生产部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。4.2.2查明产生差距的原因在找出员员工工作作绩效的的差距之之后，公公司各级级
27、管理人人员还应应会同被被考核的的员工，一一起查找找和分析析产生这这些绩效效差距的的真正原原因，因因为绩效效管理的的目标是是要不断断地改进进工作，提提高公司司与员工工的业绩绩水平。4.2.3预防性策略与制止策略第一、预防策略是在员工进行作业之前，由上级主管人员制定出详细的绩效考核标准，明确什么是正确的，有效的行为，什么错误的，无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而减少和防止不合格产品的生产。第二、制制止策略略是对员员工的工工作和劳劳动过程程进行全全面的跟跟踪检查查和监测测,及时时发现问问题,及及时予以以纠正,并通过过各个管管理层次次的管理理人员实实施全
28、面面、全员员全过程程的监督督和引导导，使员员工克服服自己的的缺点，发发挥自己己的优势势，不断断地提高高自己的的工作业业绩。4.2.4正向激激励策略略与负向向激励策策略正向激励励策略是是指通过过制定一一系列的的行为标标准，以以及与之之配套的的人事激激励政策策如奖励励、晋级级、升职职、提拔拔等，鼓鼓励员工工更加积积极主动动工作的的策略。负负向激励励策略，它它对待下下属员工工与正激激励策略略完全相相反，采采取了惩惩罚的手手段，以以防止和和克服他他们绩效效水平低低下的行行为。为保障激激励策略略有效性性，应遵遵循以下下原则：1、及及时性原原则。无无论是正正激励还还是负激激励，都都要尽早早、尽快快执行，如
29、如果“时过境境迁”，时间间拖得过过长，再再大强度度的奖励励或处罚罚也将失失去意义义。2、同同理性原原则。在在任何时时间任何何人，采采用同一一尺度进进行衡量量，所得得到的奖奖惩不能能有严有有松、前前后不一一，应当当始终保保持一致致，确保保奖惩的的同一性性和公正正性。3、预告告性原则则。对于于员工的的奖惩，应应当实行行预先告告诉、清清楚明确确、详细细具体的的原则，使使他们无无论对成成绩还是是对失误误都有所所警觉，有有所感悟悟，特别别是那些些已经出出现多次次失误的的人，尽尽早地劝劝导和告告诫，不不至于使使其越陷陷越深而而无法自自拔。例例如：在在质量方方面已经经出现过过多次问问题的员员工，就就要提前前
30、进行劝劝导。4、开开发性原原则。对对各种激激励策略略贯彻执执行者来来说，为为了提高高激励策策略有效效性，必必须重视视对他们们的培训训和管理理技能的的开发，使使他们能能够熟练练地掌握握具体的的方针政政策与激激励的技技术技巧巧，并不不断地总总结成功功经验和和失败的的教训。 4.2.5组织变变革策略略与人事事调整策策略第一、劳劳动组织织的调整整。有时时员工工工作绩效效不高，并并不是员员工的劳劳动态度度和劳动动能力存存在问题题。第二、岗岗位人员员的调动动。有时时组织中中工作绩绩效不高高，可能能是个别别人员的的原因和和问题。进进行岗位位调动更更有利于于使员工工找到适适合自己己的岗位位。第三、其其他非常常
31、措施，如如解雇、除名、开除等等。有时时企业为为了维护护全局的的整体利利益，对对个别的的特殊“人物”，不得得不采取取非常的的人事措措施，使使其尽快快的离开开单位，对对个别的的“害群之之马”，如不不采取果果断措施施，可能能会影响响到一大大批员工工，严重重干扰企企业的正正常生产产经营活活动。4.2.6加强强绩效考考核的沟通要达成绩绩效考核核的目标标需要各各级管理理者的重重视、全全体员工工的参与与、长期期的坚持持，实际际上绩效效考核作作为一项项有效的的管理工工具，从从管理的的角度来来看，恰恰恰是要要将复杂杂的工作作简单化化、程序序化，可可以用八八个字来来涵盖它它：“确立目目标持续续沟通”。确立立目标是
32、是做任何何事情都都需要的的，目标标就是我我们通常常所说的的目的，我我们要到到达哪个个层次，这这个层次次就是我我们的目目标；我我们要实实现多少少销售额额的突破破，这个个数目就就是我们们的目标标 确确立目标标就是要要求大家家有共同同的努力力方向，其中，主主要原因因就是管管理人员员与员工工之间缺缺乏沟通通，管理理人员制制定出的的绩效考考核标准准员工接接收不了了从而得得不到员员工的支支持， 因此，沟沟通则是是实现目目标的最最有效的的手段，例例如：百百事负责责沟通问问题的高高级副总总裁麦肯肯奇说：“沟通的的作用是是为公司司业务和和品牌建建设提供供支持。沟沟通推动动公司前前进。它它所传达达的信息息不仅阐阐
33、释了公公司的战战略方向向，还激激励员工工朝这一一方向做做出努力力”人是社社会动物物，只有有不断地地与周围围的人沟沟通，才才可以更更好的理理解自己己为什么么这么做做，自己己怎么才才可以做做得更好好，也只只有在过过程中保保持沟通通，上下下级才可可以更好好的彼此此了解，合合作，朝朝着共同同的目标标奋进。公司内上上至总经经理，下下到车间间基层主主管，各各级管理理者都应应是绩效效考核的的第一责责任人，各各级管理理者首先先要认识识到绩效效考核是是作为一一个管理理者必须须要做的的工作，决决不是一一项“上面布布置的额额外任务务”。绩效效考核的的结果客客观反映映了管理理者管理理水平。因因此，对对绩效考考核的实实
34、施而言言，需要要各级管管理者遵遵循既定定原则，发发挥主观观能动性性，把工工作做的的更好。所所谓原则则即是不不变的东东西，即即是无论论在何种种情况下下，无论论在何种种状态下下都要严严格遵循循的东西西。在绩绩效考核核中，有有三条原原则：1、公正正、公平平、公开开，以保保证绩效效考核的的结果是是客观的的。2、目标标制定由由上而下下，完成成目标的的过程由由下而上上，以此此发挥全全体员工工的主观能动动性，最最大化的的实现目目标！ 3、沟通通、沟通通、再沟沟通， 这是绩绩效考核核的有效效途径。4.3绩绩效考核核沟通的的内容 4.3.1设定绩绩效考核核目标的的沟通实践证明明，“确立目目标 保保持沟通通”的绩
35、效效考核方方式最为为有效和和实用。只只有目标标确立了了，管理理者才清清楚怎么么去进行行有效管管理，员员工才明明白怎么么做才是是符合公公司的要要求与公公司的发发展相一一致的。 绩效考核核是服务务于公司司战略的的，所以以首先要要明确公公司的战战略目标标与任务务是什么么。这是是管理者者和员工工对话的的一个重重要内容容，管理理者必须须和员工工共同分分享公司司的目标标，然后后将公司司的目标标分解到到部门、分解到到每个员员工。在在充分沟沟通和协协商的基基础上确确立员工工的绩效效目标。具具体地讲讲，每个个员工都都应该拥拥有一份份个性化化的关键键绩效目目标（KKPI）。 确立绩效效目标其其实只有有一句话话：直
36、接接管理者者需要让让下属部部门、员员工明白白企业需需要他们们做什么么、怎么么做、做做到什么么程度、改进什什么、朝朝什么方方向进行行努力，就就将这些些要求转转化为相相应的指指标与目目标。同同时要注注意指标标不仅要要关注结结果(产产出)，也也关注流流程(过过程)，不不仅关注注收益增增长，也也关注潜潜力增长长。可从从以下几几个方面面考虑KKPI：1、来源源于每个个职位应应承担的的责任 。2、来源源于部门门总目标标，体现现出该每每个职位位对总目目标的贡贡献。 3、来源源于业务务流程最最终目标标，体现现出该职职位对流流程终点点的支持持。KPI要要根据组组织层级级与职位位要求体体现分层层分类的的原则，要要
37、符合SSMARRT原则则：即“具体的的、可衡衡量的、可达到到的、相相关的、基于时时间的”等五项项标准。还要明确确的一点点是，绩绩效目标标一定是是直接管管理者和和下属员员工共同同制定的的，人力力资源管管理者代代替不了了这个工工作，每每个团队队都是一一个具体体的绩效效考核单单位，直直接管理理者就是是这个单单位的绩绩效负责责人。4.3.2业绩绩辅导的的沟通 绩效考核核目标确确立以后后，各级级管理者者的绩效效责任就就是与员员工保持持积极的的双向沟沟通，对对员工进进行有效效的指导导，积极极帮助员员工提高高绩效能能力，使使绩效目目标朝预预定的方方向前进进。业绩指导导是绩效效考核的的一个关关键环节节，它贯贯
38、穿于公公司绩效效考核过过程的始始终。实实际上，绩绩效目标标的设定定就是为为业绩指指导提供供方向，业业绩指导导应从绩绩效目标标的设定定开始到到绩效考考核结果果反馈结结束。始始终贯穿穿于每一一个绩效效周期的的过程。在业绩指指导过程程中，管管理者需需要做如如下工作作：1、为员员工建立立业绩档档案，并并客观纪纪录员工工表现。2、走出出办公室室，经常常与员工工接触，观观察员工工日常表表现。3、帮助助员工清清除工作作的障碍碍。 4、提供供员工所所需要的的培训。 5、提供供必备的的资源，帮帮助员工工更加高高效地工工作。6、给予予员工适适时的支支持和帮帮助。7、将员员工的工工作表现现用适当当的方式式反馈给给员
39、工，包包括正面面的和负负面的。绩效沟通通时管理理者可采采取如下下方式：1、定期期召开例例会，让让每位员员工汇报报他完成成任务和和工作的的情况。2、收集集和记录录员工行行为或结结果的关关键事件件或数据据。3、督促促每位员员工定期期进行简简短的书书面报告告。4、非正正式的沟沟通。 5、当出出现问题题时，根根据员工工的要求求进行专专门的沟沟通。沟通包括括正面的的沟通和和负面的的沟通。当当员工表表现好的的时候，给给予肯定定和鼓励励，让员员工感觉觉到工作作的带来来的成就就感；当当员工表表现不佳佳时，管管理者应应及时指指出，让让他们在在第一时时间发现现自己的的错误并并改正，重重新回到到绩效目目标的轨轨道上
40、来来。需要注意意的是，沟沟通不是是仅仅在在开始，也也不是仅仅仅在结结束，而而是贯穿穿于绩效效考核的的整个始始终，需需要持续续不断地地进行。因因此，业业绩的辅辅导（提提高生产产技术、产量及及质量的的辅导）也也是贯穿穿整个绩绩效考核核的始终终。这对对于一些些管理者者来说，可可能是一一个挑战战，可能能不太愿愿意做。但但习惯成成自然。帮帮助员工工改进业业绩，应是现现代企业业管理者者所具备备的素质质修养、职业道道德精神神的体现现。当然然，它更更是每位位管理者者的责任任和义务务，一名名优秀的的管理者者首先是是一个负负责任的的人。所所以，沟沟通贵在在坚持。4.3.3业绩绩评价与与反馈的的沟通 在绩效目目标确
41、定定和持续续有针对对性业绩绩指导的的基础上上，在一一个绩效效周期结结束以后后，车间间以及各各基层管管理人员员与员工工应进行行面对面面的沟通通，对员员工绩效效作出评评价。绩效考核核的依据据是员工工的绩效效考核目目标和为为员工建建立的业业绩档案案，对照照员工的的考核标标准和业业绩档案案的记录录，对员员工进行行公平、公正的的考核。考考核的结结果应予予以及时时的兑现现，兑现现当初对对员工的的承诺，与与员工的的工资、晋升、培训等等结合起起来，使使绩效考考核真正正起到激激励的作作用。一一些管理理者在达达到目标标之后，对对给员工工的承诺诺置之脑脑后，这这对员工工是一种种无形的的伤害，很很容易挫挫伤员工工积极
42、性性，而这这个时候候想在与与员工沟沟通以求求达到下下一阶段段目标时时就会比比较困难难。1、绩效效考核结结果评价价与反馈馈对员工工的作用用： 第一、给给员工正正式的、定期的的并且是是记录下下来的反反馈信息息，让员员工了解解这一周周其自身身的表现现和取得得的成绩绩及自身身的不足足，给员员工一个个改进的的方向。第二、用用于决定定涨薪、晋升、降职、解雇等等所需的的信息。 第三、是是一个研研究如何何能提高高绩效的的机会，而而不论现现在的绩绩效水平平。第四、是是一个肯肯定优点点和成功功的场合合。 第五、是是下一绩绩效考核核的绩效效计划工工作的基基点。 第六、提提供有关关员工如如何才能能持续进进步的信信息。
43、 2、要建建立起适适合公司司发展的绩绩效考核核，首先先要找出出不足与与改进方方向，因因此在业业绩考核核分析中中，管理理者有必必要借助助绩效考考核的诊诊断系统统，对下下属目标标的完成成情况进进行诊断断，其目目的是要要找出可可能妨碍碍被考核核者实现现绩效目目的问题题所在，即即发现绩绩效不良良的原因因和征兆兆。一般般从四个个方面进进行分析析:第一、知知识：是是否因为为员工相相关知识识的不足足影响到到绩效的的产出？是哪些些知识不不足？如如何弥补补？第二、技技能：是是否因为为员工技技能的不不足影响响到绩效效的产出出？如何何弥补？第三、态态度：是是否因为为员工态态度的问问题影响响到绩效效的产出出？员工工为
44、什么么会存在在态度问问题，深深层次的的原因是是什么？可以改改善吗？如何改改善？ 第四、外外部障碍碍：是否否因为外外部条件件的问题题影响到到绩效的的产出？我们能能改善吗吗？怎样样改善？ 4.3.4调整整绩效考考核策略略的沟通通 绩效效考核是是个有些些遗憾的的工作，不不管考虑虑的多么么周全，总总会存在在这样那那样的不不足，毕毕竟它是是与人联联系最为为紧密的的工作。所所以，做做为管理理者应在在一个绩绩效周期期完成之之后，针针对前一一个绩效效周期的的绩效考考核向员员工做满满意度调调查，对对绩效目目标是否否适宜、自己在在对员工工辅导方方面做得得是否令令员工满满意，员员工对绩绩效考核核有哪些些建议和和意见以以及所承承诺的福福利政策策是否得得到兑现现等问题题征求员员工的意意见，通通过