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1、14第五章 战略选择战略选择5.1 基基于市场的的一般战略略：“战略钟”n 基于价格的的战略(路径1，22)n 附加值或差差异化战略略(路径4)n 混合战略(路径3)n 集中差异化化(路径5)n 失败的战略略(路径6，77，8)5.2 维维持和实施施一般战略略n 成本和价值值链：内部部效率(经验曲线线)，供应关关系，竞争争对手的弱弱点n 差异化与价价值链中的的联系：顾顾客的需求求和价值取取向，技术术驱动与需需求驱动，价价值链上各各环节的配配合n 通过价值链链中的联系系进行差异异化：客户户的转移成成本的形成成，上下游游的共同开开发，信息息系统战略略n 一般战略面面临的管理理上的挑战战n 顾客的需
2、求求及其在市市场中的价价值1. 一般战略的的哪条路径径最适合于于该组织2. 利用完全不不同于竞争争对手的活活动组合满满足顾客的的需求3. 实现成本效效率4. 保证组织的的战略方向向和方法与与一般战略略一致5.3 战战略发展可可选的方向向5.3.11 退出退出方案经经常被忽视视，虽然在在许多种情情况下从市市场中全部部或部分地地退出是最最明智的行行为。有些些例子说明明了这一点点。5.3.22 巩固n 增长型市场场中的巩固固：资金n 成熟市场中中的巩固：质量、营营销、改善善成本和生生产能力n 下降市场中中的巩固：购买退出出者的定单单、压缩生生产能力n 从成熟市场场向下降市市场过渡期期的巩固：收获战略
3、略、准备撤撤退5.3.33 市场渗透透n 细分市场的的渗透n 成熟市场非非常困难5.3.44 产品开发发n 现有产品不不能提供足足够的机会会：人无我我有，人有有我变，人人变我转n 产品生命周周期n 产品开发的的两难局面面：BCGG分析n 产品开发没没有固定的的成功模式式5.3.55 市场开发发n 冒险进入新新市场的同同时保持现现有的产品品的安全n 进入新的细细分市场n 为产品开发发新的用途途n 扩大到新的的地区：出出口n 与产品开发发密切相关关5.3.66 多样化(ddiverrsifiicatiion)1、相关多多样化(rrelatted ddiverrsifiicatiion)可能的优势势
4、举例/说明明1. 控制供应n 数量n 质量n 价格2. 控制市场3. 获得信息4. 削减成本5. 基础n 专业技能n 技术6. 分散风险7. 资源的利用用茶叶生产商商拥有自己己的茶场以以保证持续续供应关键汽车零零部件由公公司自己生生产桌面打印设设备会便宜宜些英国鞋生产产商拥有自自己的零售售分店保证证分销英国鞋生产产商参与制制造机器公公司的活动动以保证同同步发展联合钢铁厂厂在重新加加热和运输输方面节约约了成本会计公司转转到税收咨咨询或公司司发展等业业务精密仪器设设备生产商商进入有相相同技术要要求的另一一市场避免过分依依赖某产品品/市场，并并总结有关关经验利用富裕的的生产能力力生产兼容容产品图5.
5、4 相关多样样化的一些些原因垂直整合(vertticall inttegraationn)n 后向整合(backkwardd inttegraationn)n 前向整合(forwward inteegrattion)n 水平整合(horiizonttal iinteggratiion)2、无关多多样化(unreelateed diiverssificcatioon)可能的优势势举例/说明明1. 需要利用富富裕的现金金或保证利利润率2. 个人价值或或有权人物物的目标3. 挖掘未充分分利用的资资源4. 脱离现有业业务5. 分散风险6. 排除某些部部门或组织织内的周期期性影响7. 源于协同效效益的利
6、益益购买一个有有税收亏损损的企业个人在本地地或全国的的形象是很很大的推动动力农场主利用用土地，地地方机构利利用塑料废废品通过无关多多样化摆脱脱当前的夕夕阳业务不把鸡蛋放放在一个篮篮子里玩具生产商商为工业制制做塑料模模具会计公司转转到税收咨咨询或公司司发展等业业务参看正文图5.5 无关多样样化的一些些原因5.4 战战略发展可可选的方法法5.4.11 内部开开发(innternnal ddevellopmeent)n 核心技术n 研发能力n 成本考虑和和长期利益益n 高新技术与与小公司：大公司与与小公司的的差别；小小公司创造造性强：风风险大/总总损失小；大公司不不愿意开发发高风险的的产品，宁宁愿收
7、购有有前途的有有产品的小小公司n 新的倾向：以项目为为中心的组组织方式；虚拟企业业5.4.22 购并(mergge annd accquissitioon)n 快速进入n 强-强联合合，双赢n 财务利益n 业务和能力力互补n 购并的风险险之一：买买得了厂子子，买不到到人心，IIBM购买买莲花n 购并的风险险之二：摩摩擦n 购并的风险险之三：新新的垄断课堂思考：面对世界界的兼并大大潮，中国国电信业如如何行动？例5.1 90年代代中期美国国电信业购购并浪潮100年来来美国工业业经历了五五次购并浪浪潮：1889511904，1191519300，1966019970，1197519922，19995
8、至今今。而美国国电信业的的购并大致致经历四个个阶段：11904年年贝尔专利利到期之后后，20年年代初期到到80年代代初期，880年代中中后期，990年代中中期。与前三次相相比，在数数量、规模模和垄断程程度上均创创历史最高高水平。主主要特点：n 力度大、规规模大n 方式新。自自由组合，平平等互利，交交叉换股n 国际化n 垄断化n 战略行动。迎迎接21世世纪全球电电信竞争作作战背景：n 技术发展的的驱动。数数字化，“三网合一一”，宽带多多媒体化；技术发展展的高度不不确定性n 市场竞争的的结果n 美国反垄断断法的松动动图5.6 19996年以来来世界信息息产业购并并大事记No.事件时间金额亿美元意义
9、1 南贝尔SSBC与太太平洋电信信PTG96,4,1157 开两家前前贝尔公司司合并先河河2 大西洋贝贝尔与Nyynex97,8,142203 WorlldComm 兼并MCII97,100370 小鱼吃大大鱼4 AT&TT收购Telleporrt98,1113 AT&TT进入城市市商业电信信市场5 SBC收收购新英格格兰电信98,140 SBC进进入美国东东北部地方方市场6 康柏收购购Digiital98,1,2696 跃升全球球第二电脑脑公司，计计算机业最最大的一次次购并7 SBC购购并亚美达达科98,5620 美国历史史上最大的的兼并案8 北方电信信购并Baay Neetworrks98
10、,6,1591 IT业最最担心的系系统供应商商与数据网网络系统提提供商的合合并事件9 AT&TT收购TCCI有线公公司98,6,26480 打破本地地垄断，进进入intterneet10 AT&TT收购TCCG98,7129 与MCII/WorrldCoom抗衡11 AT&TT与BT组组建合资公公司98,7,26100 提供跨国国用户全球球无缝业务务12 大西洋贝贝尔与GTTE98,7,28528 联合资本本高达12250亿美美元，成为为美国第二二大运营公公司13 美国在线线收购网景景公司98,111,2442 全球最大大的因特网网“网霸”14 AT&TT兼并IBBM全球数数据业务部部98,1
11、2250 填补ATT&T高速数数据空白15 朗讯科技技购并Asscendd99,1,13200 16 Vodaafonee购并Airrtoucch99,1,15560 出现移动动通信运营营新巨头17 AtHoome购并并Exciite99,1,1967 18 Yahooo收购GeooCitiies99,1,28465.4.33 联合开开发或联盟盟(joinnt deeveloopmennt orr allliancces)联盟的形式式受下列因因素影响：n 资产管理：资产需要要或不需要要联合管理理的程度n 资产独立性性：能否分分开各方所所涉及的资资产n 资产挪用性性：联盟的的一方或另另一方挪用用
12、或盗用资资产的风险险有多大（注意，这这里资产并并不仅仅指指实物资产产或财务资资产，还包包括市场技技能、专业业知识等无无形资产）图5.7 概括了现现存的联盟盟的不同形形式，并总总结了不同同因素对这这些联盟形形式的影响响。而且还还说明了同同样的因素素还会如何何影响选择择购并而不不是联盟。图5.7 战略联联盟的种类类和形成的的原因松散的(市市场)关系契约关系正式的所有有关系正式一体化化联盟的形式式网络组织，机机会性联盟盟分包经营，许许可证经营营和特权经经营联营，合资资企业购并影响资产管管理资产不需要要联合管理理资产管理可可被隔离资产需要联联合管理资产独立性性资产不能独独立出来资产/技术术能独立出出来
13、资产不能独独立出来资产的盗用用资产被盗用用的风险很很低资产被盗用用的风险很很高资产被盗用用的风险很很高n 合资企业(joinnt veenturres)通常被看看做一种协协议组织，即即合资双方方还保持相相互独立，但但建立一个个由母公司司联合拥有有的新企业业。它是990年代初初期东欧和和西欧的公公司开始合合作业务的的一个颇受受欢迎的方方法。在合合资时，由由东欧的公公司提供劳劳动力、市市场、有时时还提供地地产和厂房房，而西欧欧公司提供供技术和资资金。n 联营(Coonsorrtia)(由若干组组织为同一一目标而临临时组成的的国际财团团、公司协协会等)是包含两两个或两个个以上的组组织的合营营企业，并
14、并且通常更更集中于某某一特定的的目标、业业务或项目目，其中包包括大型国国内工程，如如中国的三三峡工程、黄黄河小浪底底工程、欧欧洲空中客客车工程等等。在上述情况况下，内部部组织关系系就可能以以所有权的的形式或以以资产和利利益共享的的形式正式式化。n 网络组织(netwworkss)是另一个个极端，两两个或更多多的组织相相互协作但但并没有正正式的关系系，只通过过一种互相相信任的机机制来进行行合作。如如前面实例例2.8所示示的丹麦JJutlaand地区区的纺织行行业所形成成的松散的的网络组织织n 机会性的联联盟(oppoortunnistiic allliannces)经常出现现，它们集集中于某特特
15、定的业务务或项目，但但却同样没没有正式化化的形式。在在这个意义义上说这些些联盟更接接近于市场场关系而不不是契约关关系。存在在这种形式式的原因很很多：l 不需要对资资产进行联联合管理，即即资金、专专门知识等等以不正式式的形式汇汇集在一起起l 不容易将资资产从相关关的企业中中独立出来来，或独立立出来会产产生坏的影影响，如其其中一个合合作者提供供销售渠道道l 如果资产分分散到某独独立组织会会有很高的的风险，在在不同组织织拥有专门门的技能和和知识时尤尤其如此虚拟企业的的出现。n 特许品牌经经营(frannchissing)最好的例例子是麦当当劳和可口口可乐。这这里特许经经营者承担担一些专门门的活动，如
16、如生产、分分销或销售售等，但特特权转让者者负责品牌牌和营销，可可能还包括括培训n 许可证经营营(liceensinng)在科学研研究行业比比较普遍，在在这些行业业中，专利利产品的生生产权是收收费的。如如 Dollby系统统，CDMMA系统n 分包(suubconntracctingg)主要提供供特定的服服务或者完完成某工序序的一部分分例5.2 世界电信信联盟联盟名称ConceertWorlddparttnerssGlobaal Onne合作伙伴BT, MMCIAT&TSprinnt, FFT,GTT合资所有权权比例BT: 775% MCI: 25%AT&T: 36%KDD: 18%参与公司的的
17、国家英国，美国国美国，日本本美、英、法法组织方式和和经营策略略的比较关键因素ConceertWorlddparttnerssGlobaal Onne齐心协力l Conceert控制制产品及网网络决策l MCI和BBT的销售售战略不同同l 国际集团式式思维l 没有对全球球用户负责责的激励l 集中管理所所有产品销销售网络及及市场l 所有人对GGlobaal Onne负责业务范围1、在19994年底底向40个个国家提供供120套套帧中继交交换机2、包括在在成员国网网络外的地地点大部分覆盖盖范围限于于成员国家家包括Sprrint国国际帧中继继网已覆盖盖的20个个国家，另另外21个个国家网络络设备软件件
18、有待升级级地方实现1. 由英国控制制2. BT比MCCI更国际际化成员国家各各行其是1. 已经很好地地国际化2. 法、德的垄垄断意识面面临挑战经验教训1. MCI起步步较慢2. BT全力支支持积极的的帧中继计计划国内帧中继继取得一般般性的成功功1. 严重亏损2. 德意联盟，三三家同床异异梦优势一年的领先先管理习惯于竞争争在亚洲有坚坚实基础AT&T实实力雄厚Sprinnt首先提提供业务EunettCom网网络提供良良好的欧洲洲基础劣势间接的销售售渠道市场模型有有缺陷欧洲的业务务不稳定德法伙伴不不习惯竞争争曾几何时，世世界电信市市场形成的的三足鼎立立格局，其其影响和轰轰动曾似乎乎预示着一一个新的时
19、时代的到来来。然而，暂暂短的风光光之后，却却是另一番番境况。WWorlddparttnerss因其结构构的松散而而难以达到到预期的目目标；Cooncerrt由于WorrldCoom的市场场冒险导致致BT和MMCI联盟盟的破裂而而危机重重重；而眼下下Globbal OOne又严严重亏损。Globaal Onne自19996年创创立以来，为为寻求全球球通信方案案的用户提提供服务，它它在短短的的一年时间间内，获得得飞速发展展，其不论论在营业额额还是市场场占有率上上都成了跨跨国公司通通信这一领领域的佼佼佼者。然而而，高速的的发展带来来的副产品品是亏损。其其曾在19997年44月份对联联盟进行了了一些调
20、整整，以限制制亏损。主主要内容是是以完全的的职能划分分取代主要要以地域划划分的结构构，即用销销售、技术术和跨国公公司用户三三部分取代代欧洲、世世界和全球球业务三个个老的分部部，但收效效甚微。据据报道，GGlobaal Onne 19996年的的营业额是是8亿美元元，而亏损损4亿美元元；而19997年的的亏损又有有突破。GGlobaal Onne创建两两年来，已已经争取到到全球5000家最大大世界性公公司中的550家为其其用户。GGlobaal Onne的弱点点在于缺乏乏同本地电电信网经营营者的合作作，只限于于简单的代代理；更重重要的是，联联盟在亚洲洲和英国都都没有找到到合作者。它它的另一个个挑
21、战是三三个股东各各自网络的的集成问题题。德意电电信的合并并，激怒了了法国电信信，使得GGlobaal Onne的两大大股东同床床异梦，前前景堪忧。鉴于此，新新的利益组组合正在形形成。我们们看到MCCI被WoorldCCom收购购后，BTT转与ATT&T合资建建立新的公公司，最近近又收购KKDD的部部分股份。日日本NTTT与国际数数字通信IIDC合作作，并正在在与英国大大东电信公公司C&WW合作，在在当前全球球电信市场场中，NTTT年营业业额7811亿美元，全全球排名第第一。而德德意电信的的合并后，7700亿美美元的营业业额使其取取代了ATT&T的5513亿美美元，而成成为老二。5.5 战战略评
22、价5.5.11 评价标标准n 适用性(SSuitaabiliity)是一种评估估标准，用用来评估所所提出的战战略对战略略分析中所所确定的组组织情况的的适应程度度，以及它它如何保持持或改进组组织的竞争争地位。又又有人把这这个标准称称为“一致性”。l 战略完全利利用了组织织的优势和和环境提供供的机遇？l 战略能解决决战略分析析发现的组组织劣势和和环境威胁胁到什么程程度？l 战略与组织织目标一致致吗？n 可行性(ffeasiibiliity)分析是否能能成功地实实施该战略略。l 有资金支持持？l 能达到要求求的经营水水平吗？l 能实现所必必须的市场场地位吗？具有所必必须的营销销技巧吗？l 能处理竞争
23、争性活动吗吗？l 管理能力和和经营能力力有保障吗吗？l 有技术进行行有效的竞竞争吗？l 能获得所必必须的材料料和服务吗吗？n 可接受性(acceeptabbilitty)这是一个很很难的“领域”，因为可可接受性与与人们的期期望密切相相关。l 从利润率的的角度看组组织的财务务状况将会会怎样？或或成本/收收益如何？l 财务风险会会怎样变化化？l 对资本结构构产生怎样样的影响？l 所提出的变变动都符合合组织内的的一般期望望吗？l 各部门、团团体或个人人的职能变化大大吗？l 组织与外部部利害相关关者的关系系需要改变变吗？l 组织的环境境接受这个个战略吗？5.5.22 评价战战略的框架架5.5.33 战
24、略逻辑辑从50年代代起，战略略逻辑的理理性或经济济评估就一一直占据战战略评估的的中心地位位。这些分分析主要是是将特定的的战略选择择与组织的的市场情况况及它的相相对战略能能力或核心心能力相匹匹配，旨在在建立一种种关于为什什么某类战战略会提高高组织的竞竞争优势的的基本理论论。n 生命周期分分析评价新战战略是否适适应产品生生命周期的的特定阶段段和组织在在市场中的的相对地位位n 价值系统分分析目的是分分析战略选选择如何改改善整个价价值系统的的状况。协协同作用是是这种分析析的一个特特例n 组合分析评价新战战略会怎样样改善组织织活动的平平衡5.5.44 对文化的的适应n 萌芽阶段由创建者者形成n 增长阶段
25、亚文化、期期望的多样样化n 成熟阶段习俗化n 下降阶段内聚的文文化5.5.55 实证在大多数组组织内，战战略调整的的主要目的的都是旨在在保持或改改进经营情情况。战略略规划研究究所(SPPI)的市市场战略对对利润的影影响(PIIMS)数数据库很有有用。这个个数据库包包括大约33000家家企业的经经验。下面面是PIMMS的一些些重要发现现和研究结结论。n 市场占有率率的重要性性市场份额额与利润率率是相关的的n 巩固战略产品或服服务质量的升级级；增加营营销开销不不是令人满满意的方法法；通过资资本投资来来提高生产产能力；长长期的市场场增长n 相关的发展展n 多样化和经经营状况n 公共事业组组织的战略略
26、5.5.66 方案筛选选n 比较标准与什么都都不做进行行差距分析析n 排队各各方案优劣劣的排队n 决策树根据多种种条件的组组合筛选方方案5.5.66 投资收收益分析n 获利能力分分析已用资本本收益、静静态回收期期、动态回回收期n 成本/效益益分析无形收益益和社会效益益很难估计计n 所有者价值值分析即所有者者权益SVVAn 风险分析资产负债债率、敏感感性分析、风风险决策矩矩阵、模型型模拟5.5.77 分析利利害相关者者的反映n5.5.88 可行性性分析n 资金流分析析n 盈亏平衡分分析n 资源配置分分析5.5.99 战略选择择n 根据目标选选择n 参考上级观观点n 部分实施n 外部机构中国企业战
27、略咨询网 第六章 战战略实施6.1 组组织结构和和设计6.1.11 结构类类型n 简单结构(simpple sstruccturee)没有正式式结构n 职能型结构构(funcctionnal sstruccturee)以要完成成的主要工工作和活动动为基础n 多分部结构构(multtidivvisioonal struucturre)组织划分分为多个基基本一样的的子单位。分分形理论n 控股公司结结构(holdding comppany)实际上是是一个投资资公司n 矩阵结构(funcctionnal sstruccturee)组合结构构，经常采采取产品和和地区分部部的形式，或或者经常采采取职能和和
28、分部结构构n 中间结构与与结构变异异n 多国公司的的结构类型型n 矩阵结构(funcctionnal sstruccturee)组合结构构，经常采采取产品和和地区分部部的形式，或或者经常采采取职能和和分部结构构n 中间结构与与结构变异异n 多国公司的的结构类型型6.1.22 组织设设计的要素素l 集权与分权权决定经营营责任和战战略决策责责任处在结结构中什么么位置l 组织构成需要将详详细结构与与组织经营营业务相匹匹配l 管理系统怎样将系系统与结构构相关联，它它怎样影响响人们的行行为n 集权与分权权分权(deevoluutionn)始终是现现代管理的的一个争论论的热点。Goold和Campbell
29、通过对各种组织管理风格的研究，提出了一些关于组织总部与组织部门之间的关系，以及决策责任应该怎样进行安排和分配的有关模型及理论。这三个模型是战略规划、财务控制与战略控制。在每种情况下的总部/分部关系的主要特点如图6.5所示。主要特点优点危险举例战略规划总计划制定定者从上到下详细地规定定详细控制协调总部与分部部失去接触触BOC, Cadbbury, Lexx, STTC, 990年代前前的公共事事业组织财务控制股东/银行行财务目标投资控制自下而上反应迅速失去方向总部不能增增加价值BTR，Hansoon pllc,Tarmaac战略控制战略制定者者财务和战略略目标自下而上不太进行细细节控制总部与分部
30、部互相帮助助协调工作相互激励太多讨价还还价必要文化变变革产生新的官官僚ICI，CCourttauldds,90年代后后的公共事事业组织图6.5 总部与分分部的关系系6.2 资资源分配和和控制6.2.11 资源构构造6.2.22 资源准准备计划6.2.33 分配与与控制过程程6.2.44 信息：关键资源源6.3 战战略转变的的管理图6.122 管理战战略转变的的框架6.3.11 战略转转变的类型型转变的程度度渐变式转型式转变的类型型预防性微调有计划的转转型反应性适应被迫的转型型图6.133 战略转转变的类型型例6.5 有计划的的战略转变变的框架Geminni咨询公公司关于战战略转变管管理的过程程
31、。Geminni将一个个组织看作作具有头脑脑、机体、精精神和与环环境互动的的活的有机机体。他相相信企业转转型在四维维上进行：即再思、重重组、恢复复活力和更更新。n 再思再思涉及组组织的“头脑”。问“组织到底底为什么存存在？组织织可以开创创什么新的的机遇和挑挑战？”。这个过过程的第一一阶段就是是要达到头头脑开放，在在需要转变变的组织内内创造每个个人对变革革的希望和和渴求。下下一阶段就就要创造一一个思想上上共识的前前景：组织织未来走向向的架构，然然后建立起起制定目标标和定义达达到目标所所需行动的的指标体系系。n 重组重组处理组组织的“机体”结构问题题，它经常常涉及到组组织和文化化转变。它它的第一阶
32、阶段就是要要构造组织织运行的一一个经济的的模型，给给出价值在在哪些环节节是如何创创造出来的的有关细节节，并保证证资源能够够按时按需需分配到组组织的各个个不同的部部门。下一一阶段就是是将组织的的物理上的的基础设施施的调整，确确保它能与与公司的战战略方向相相适应，然然后重新设设计工作流流或组织的的运行程序序，使它们们以一种无无缝的配合合增加企业业的价值。n 恢复活力恢复活力过过程就是要要在组织和和环境之间间寻求一个个好的匹配配；一个“好的匹配配”将使公司司成长和繁繁荣。第一一阶段要达达到市场聚聚焦。客户户的聚焦将将使组织能能够发现新新的业务这是第第二阶段的的任务。这这将向组织织注入生命命，使它能能
33、够以新的的或增强的的方式利用用现有的能能力。第三三阶段就是是通过技术术改变竞争争的规则。特特别是信息息技术，能能够给竞争争提供新的的基础，或或许通过产产品/流程程的差异化化。n 更新更新涉及组组织的“精神”，并保证证个人获得得使公司前前进的必要要的技能、和和一个可接接受的文化化变革。第第一阶段就就是要创造造一个激励励机制，形形成一种强强有力的推推动力；然然后建立员员工学习计计划鼓励每每个人获得得公司转型型成功所必必需的新的的技能。最最后阶段就就是发展组组织，特别别是它的学学习能力，不不断地适应应变化的环环境。6.3.22 战略转转变的诊断断n 察觉战略的的游离n 确认阻碍战战略转变的的力量文化
34、网分分析n 转变中的开开放6.3.33 战略转转变的管理理过程n 组织结构与与控制系统统的转变n 管理转变的的风格n 组织日常惯惯例的转变变n 管理转变的的标志性过过程n 管理转变的的权力和政政治过程n 交流方式的的转变n 转变策略例6.6 管理转变变的风格高级管理人人员采用不不同的风格格管理转变变。电子工业内内的教育、交交流与参与与90年代初初期Phiilipss NV的的总经理简简.蒂默(Jaan Tiimmerr)试图将将公司从注注重重型技技术以及组组织的复杂杂化转向更更面向市场场，更强调调顾客。在在19922年1月组组织的“顾客日”活动中，蒂蒂默通过人人造卫星向向整个欧洲洲大约800,
35、000名名的员工讲讲了话，进进行了交流流，他与仍仍在他们的的工作地的的每位雇员员进行了11小时的谈谈话。随后后，他又与与按地区分分组的各组组员工讨论论了面向顾顾客的组织织应该是什什么样，员员工应该怎怎样接待不不同的顾客客，对其需需求做出什什么反应等等问题。在在同一天，各各地区小组组的观点和和对蒂默的的一些提问问被送到了了Einddhoveen的公司司总部办公公空。下午午，蒂默再再次通过卫卫星与员工工交流，回回答他们的的问题，解解释评论各各观点，并并且从Eiindhooven的的观众中找找了几个现现场问题进进行解答。石油工业的的平预某石油公司司的荷兰经经理被任命命为该公司司在南欧某某国家子公公司
36、的总经经理，这家家公司长期期以来都由由政府控制制价格。“我面对的的是一个沉沉睡的管理理队伍，他他们只负责责管理分销销石油产品品，没有人人考虑竞争争，而一年年内我们必必须面对自自由市场，而而所有这些些都意味着着要进行竞竞争。现正正努力告诉诉他们应该该做些什么么，但是还还没有去做做。他们知知道必须要要有所改变变，但他们们不知道放放该变成什什么样，怎怎样去改变变。我组织织了项目小小组负贵解解决一些主主要问题，我我给他们提提出问题，他他们不得不不去寻找答答案。我清清楚地告诉诉他们，这这些问题是是以集团中中其他公司司的经营水水平为基础础的，并且且已经得到到解决，因因此他们就就知道他们们也能解决决。例如，
37、我我们怎样将将成本下降降30%？怎样将市市场占有率率提高500%？怎样样将生产率率提高500%？项目目小组的成成员参观其其他国家的的公司，去去了解他们们是怎么做做的，他们们找我并提提出一些问问题，我给给出一些建建议，我带带来的顾问问与他们进进行讨论，并并且给他们们找出难题题。他们的的任务是在在6个月内内设计未来来的工作计计划。他们们制定出来来以后，我我们与他们们进行讨论论。然后，我我领导一些些小组将这这些计划收收集到一起起，确定进进一步的工工作计划。”例6.7 美国电信信企业竞争争的历史与与现状100多年年来，全世世界电信业业跟着美国国走，也走走过一些弯弯路。美国电信企企业竞争的的历史阶段段：
38、l 187718933年 专利利保护下的的垄断l 189319133年 自由由竞争l 191319844年 政府府管制下的的垄断割据据l 198419966年 长途途业引入竞竞争l 1996 全全面自由竞竞争一、18776年 贝贝尔专利期期1877年年 贝尔电电话公司成成立1878年年 贝尔诉诉讼西联电电报公司西联公公司退出电电话业务贝尔不不进入西联联已有的电电报领域贝尔在专利利权保护下下的垄断地地位建立。贝尔电话公公司在专利利垄断下的的发展：l 大城市1878年年，11,000部部电话，33个局1892年年，2666,4311部电话l 取得了丰厚厚的垄断利利润l 1882年年，西电公公司成为
39、贝贝尔公司的的设备制造造公司l 1885年年，成立AATT长途途子公司，维维尔任总裁裁：Onee pollicy, Onee sysstem, Uniiverssal sserviice.l 公司目标以现有有投资谋取取最大利益益在合理理利润条件件下争取最最大市场由于集资，贝贝尔公司失失去对ATTT的控股股权，第一一种观点占占上风，维维尔辞去总总裁职位。l 教训贝尔公公司的垄断断地位使它它谋取了最最大利润，但但短期利益益牺牲了长长远目标靠法律律保护形成成的优势是是暂时的二、1899319913年 自由竞争争时期 (贝尔专利利13年失失效)l 1983年年 大量电电话公司进进入竞争竞争由由农村开始
40、始18990年中期期进入城市市电话公公司达60000家贝尔损损失惨重l 1899年年 ATTT兼并贝尔尔电话公司司l 1902年年 ATTT拥有1,317,178部部电话，占占55%份份额；其它它公司拥有有1,0553,8666部电话话，占455%l ATT在竞竞争的后期期发展(维尔二次次出山)19000年后，开开始兼并其其它电话公公司(全面进攻攻)利用长长途入网权权市话降降价，长途途业务对市市话交叉补补贴(竞争策略略)19110年，ATTT兼并西联联公司19113年，全全国仅剩11500家家电话公司司，3/44倒闭或被被兼并l 这时期的特特点：利用优优势交叉补补贴三、1911319984年
41、政府管制制期l 1913年年 第一次次反垄断起起诉，经院院外调停l 1913年年 ATTT提出Kiingsbburg承承诺：停止兼兼并，在符符合技术标标准的条件件下提供长长途接续退出西西联股份，不不进入电报报业在全国国实现普遍遍服务：任任何人、任任何地方、任任何收入都都有权享受受电话的普普遍服务l 191019200年，各州州成立公用用事业委员员会(PUUC)l 1921年年 国会法法案：国家家承认电信信的天然垄垄断性，但但受政府管管制l 1934年年 电信法法通过，以以普遍服务务为目标成成立联邦通通信委员会会(FCCC)，开始始对ATTT进行调查查；政府管管制下的垄垄断割据形形成：技术：明线
42、载波波业务：单一电话话长途电电话业务：基本由AATT垄断断本地电电话业务：冻结19922年各各自的经营营区域，AATT的224个本地地电话公司司(BOCC)与14452家其其它电话公公司分区垄垄断l 政府管制主要目目的：普遍遍服务主要内内容：资费费管制：FFCC审批批长途资费费；PUCC审批本地地资费资费管管制原则：设置资金金利润率上上下限，110144%目的：防防止利用垄垄断谋取暴暴利效果：促促进发展，提提高质量，企企业扩大成成本与投资资ATTT股票包赚赚不赔，成成为美国国国家第二债债券l 1929年年，美国大大萧条，失失业率达225%；只只有ATTT照样分红红(高度分散散的股民，最最高0.
43、22%)l 1982年年 ATTT业务收入入达7000亿l ATT经营营政策全程全全网，全封封闭ATTT网路从端端到端联结结所有用户户ATTT提供所有有用户端到到端服务设备端端到端是自自己的ATTT通过西电电公司提供供全部设备备，到500年代，AATT对全全国电信业业形成高度度垄断(连电话机机都要租AATT的，有有名的官司司，电话上上按一个防防噪音的嘴嘴)有效地地扩大成本本ATTT总裁成为为第二总统统，第二预预算垄断割据时时期的竞争争(一)1、电信设设备垄断的的打破l 1949年年 第二次次反垄断，要要求将西电电公司划分分出来；后后经院外调调停l 1956年年 ATTT要求保留留西电公司司，并
44、承诺诺：西电公公司产品只只供ATTT自己用开放贝贝尔实验室室专利(几千项/每年)不经营营数据业务务l 1956年年 美国政政府接受AATT条件件(FJ)，结果其它电电信设备厂厂商开始进进入电信市市场太平洋洋贝尔购买买北电DMMS10交交换机贝尔合合理出卖专专利垄断割据时时期的竞争争(二)2、终端设设备的放开开l 1956年年 Hussh-a-phonne (橡皮套事事件)裁决(法院)l 1969年年 Carrterffone裁裁决(FCCC)：在在不影响网网络运行的的条件下，允允许非ATTT的用户户设备入网网 (过去，油油田野外作作业，对讲讲机扣在电电话机上都都不允许)l 1975年年 FCCC建立用户户终端设备备入网登记记制度，结结果70年年代后大量量非ATTT终端设备备(尤其是用用户小交换换机)入网l 长途与市话话的结算原原则：为了普普遍服务，市市话资费低低于成本市话主主要成本基基本与业务务量无关长途成成本与业务务量密切相相关长途资资费大大高高于成本，含含市话接入入费，间接接补贴普遍遍服务l 结果业务量量大的用户户补贴业务务量小的用用户导致长长途专用网网的发展垄断割据时时期的竞争争(三)3、长途大大用户(专用网)的竞争战后微波和和卫星技术术可