战略发展方向23894.docx

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1、18第五章 战略选择战略选择5.1 基于市场的一般战略：“战略钟”n 基于价格的战略(路径1，2)n 附加值或差差异化战战略(路径44)n 混合战略(路径33)n 集中差异化化(路径55)n 失败的战略略(路径66，7，88)5.2 维维持和实实施一般般战略n 成本和价值值链：内内部效率率(经验曲曲线)，供应应关系，竞竞争对手手的弱点点n 差异化与价价值链中中的联系系：顾客客的需求求和价值值取向，技技术驱动动与需求求驱动，价价值链上上各环节节的配合合n 通过价值链链中的联联系进行行差异化化：客户户的转移移成本的的形成，上上下游的的共同开开发，信信息系统统战略n 一般战略面面临的管管理上的的挑战

2、n 顾客的需求求及其在在市场中中的价值值1. 一般战略的的哪条路路径最适适合于该该组织2. 利用完全不不同于竞竞争对手手的活动动组合满满足顾客客的需求求3. 实现成本效效率4. 保证组织的的战略方方向和方方法与一一般战略略一致5.3 战战略发展展可选的的方向5.3.11 退出退出方案经经常被忽忽视，虽虽然在许许多种情情况下从从市场中中全部或或部分地地退出是是最明智智的行为为。有些些例子说说明了这这一点。5.3.22 巩固n 增长型市场场中的巩巩固：资资金n 成熟市场中中的巩固固：质量量、营销销、改善善成本和和生产能能力n 下降市场中中的巩固固：购买买退出者者的定单单、压缩缩生产能能力n 从成熟

3、市场场向下降降市场过过渡期的的巩固：收获战战略、准准备撤退退5.3.33 市场渗渗透n 细分市场的的渗透n 成熟市场非非常困难难5.3.44 产品开开发n 现有产品不不能提供供足够的的机会：人无我我有，人人有我变变，人变变我转n 产品生命周周期n 产品开发的的两难局局面：BBCG分分析n 产品开发没没有固定定的成功功模式5.3.55 市场开开发n 冒险进入新新市场的的同时保保持现有有的产品品的安全全n 进入新的细细分市场场n 为产品开发发新的用用途n 扩大到新的的地区：出口n 与产品开发发密切相相关5.3.66 多样化化(diiverrsifficaatioon)1、相关多多样化(rellat

4、eed ddiveersiificcatiion)可能的优势势举例/说明明1. 控制供应n 数量n 质量n 价格2. 控制市场3. 获得信息4. 削减成本5. 基础n 专业技能n 技术6. 分散风险7. 资源的利用用茶叶生产商商拥有自自己的茶茶场以保保证持续续供应关键汽车零零部件由由公司自自己生产产桌面打印设设备会便便宜些英国鞋生产产商拥有有自己的的零售分分店保证证分销英国鞋生产产商参与与制造机机器公司司的活动动以保证证同步发发展联合钢铁厂厂在重新新加热和和运输方方面节约约了成本本会计公司转转到税收收咨询或或公司发发展等业业务精密仪器设设备生产产商进入入有相同同技术要要求的另另一市场场避免过分

5、依依赖某产产品/市市场，并并总结有有关经验验利用富裕的的生产能能力生产产兼容产产品图5.4 相关多多样化的的一些原原因垂直整合(verrticcal inttegrratiion)n 后向整合(bacckwaard inttegrratiion)n 前向整合(forrwarrd iinteegraatioon)n 水平整合(horrizoontaal iinteegraatioon)2、无关多多样化(unrrelaatedd diiverrsifficaatioon)可能的优势势举例/说明明1. 需要利用富富裕的现现金或保保证利润润率2. 个人价值或或有权人人物的目目标3. 挖掘未充分分利用的

6、的资源4. 脱离现有业业务5. 分散风险6. 排除某些部部门或组组织内的的周期性性影响7. 源于协同效效益的利利益购买一个有有税收亏亏损的企企业个人在本地地或全国国的形象象是很大大的推动动力农场主利用用土地，地地方机构构利用塑塑料废品品通过无关多多样化摆摆脱当前前的夕阳阳业务不把鸡蛋放放在一个个篮子里里玩具生产商商为工业业制做塑塑料模具具会计公司转转到税收收咨询或或公司发发展等业业务参看正文图5.5 无关多多样化的的一些原原因5.4 战战略发展展可选的的方法5.4.11 内部部开发(intternnal devveloopmeent)n 核心技术n 研发能力n 成本考虑和和长期利利益n 高新技

7、术与与小公司司：大公公司与小小公司的的差别；小公司司创造性性强：风风险大/总损失失小；大大公司不不愿意开开发高风风险的产产品，宁宁愿收购购有前途途的有产产品的小小公司n 新的倾向：以项目目为中心心的组织织方式；虚拟企企业5.4.22 购并(merrge andd accquiisittionn)n 快速进入n 强-强联合合，双赢赢n 财务利益n 业务和能力力互补n 购并的风险险之一：买得了了厂子，买买不到人人心，IIBM购购买莲花花n 购并的风险险之二：摩擦n 购并的风险险之三：新的垄垄断课堂思考：面对世世界的兼兼并大潮潮，中国国电信业业如何行行动？例5.1 90年年代中期期美国电电信业购购并

8、浪潮潮100年来来美国工工业经历历了五次次购并浪浪潮：11895519904，11915519930，11960019970，11975519992，119955至今今。而美美国电信信业的购购并大致致经历四四个阶段段：19904年年贝尔专专利到期期之后，220年代代初期到到80年年代初期期，800年代中中后期，990年代代中期。与前三次相相比，在在数量、规规模和垄垄断程度度上均创创历史最最高水平平。主要要特点：n 力度大、规规模大n 方式新。自自由组合合，平等等互利，交交叉换股股n 国际化n 垄断化n 战略行动。迎迎接211世纪全全球电信信竞争作作战背景：n 技术发展的的驱动。数数字化，“三网

9、合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性n 市场竞争的的结果n 美国反垄断断法的松松动图5.6 19996年年以来世世界信息息产业购购并大事事记No.事件时间金额亿美元意义1 南贝尔SSBC与与太平洋洋电信PPTG96,4,1157 开两家前前贝尔公公司合并并先河2 大西洋贝贝尔与NNyneex97,8,142203 WorlldCoom 兼兼并MCCI97,100370 小鱼吃大大鱼4 AT&TT收购TTeleeporrt98,1113 AT&TT进入城城市商业业电信市市场5 SBC收收购新英英格兰电电信98,140 SBC进进入美国国东北部部地方市市场6 康柏收购购Diggitaal9

10、8,1,2696 跃升全球球第二电电脑公司司，计算算机业最最大的一一次购并并7 SBC购购并亚美美达科98,5620 美国历史史上最大大的兼并并案8 北方电信信购并BBay Nettworrks98,6,1591 IT业最最担心的的系统供供应商与与数据网网络系统统提供商商的合并并事件9 AT&TT收购TTCI有有线公司司98,6,26480 打破本地地垄断，进进入innterrnett10 AT&TT收购TTCG98,7129 与MCII/WoorlddComm抗衡11 AT&TT与BTT组建合合资公司司98,7,26100 提供跨国国用户全全球无缝缝业务12 大西洋贝贝尔与GGTE98,7,

11、28528 联合资本本高达112500亿美元元，成为为美国第第二大运运营公司司13 美国在线线收购网网景公司司98,111,24442 全球最大大的因特特网“网霸”14 AT&TT兼并IIBM全全球数据据业务部部98,12250 填补ATT&T高速速数据空空白15 朗讯科技技购并AAsceend99,1,13200 16 Vodaafonne购并并Airrtouuch99,1,15560 出现移动动通信运运营新巨巨头17 AtHoome购购并Exxcitte99,1,1967 18 Yahooo收购购GeooCittiess99,1,28465.4.33 联合合开发或或联盟(joiint de

12、vveloopmeent or alllianncess)联盟的形式式受下列列因素影影响：n 资产管理：资产需需要或不不需要联联合管理理的程度度n 资产独立性性：能否否分开各各方所涉涉及的资资产n 资产挪用性性：联盟盟的一方方或另一一方挪用用或盗用用资产的的风险有有多大（注意，这这里资产产并不仅仅仅指实实物资产产或财务务资产，还还包括市市场技能能、专业业知识等等无形资资产）图5.7 概括了了现存的的联盟的的不同形形式，并并总结了了不同因因素对这这些联盟盟形式的的影响。而而且还说说明了同同样的因因素还会会如何影影响选择择购并而而不是联联盟。图5.7 战略略联盟的的种类和和形成的的原因松散的(市市

13、场)关系契约关系正式的所有有关系正式一体化化联盟的形式式网络组织，机机会性联联盟分包经营，许许可证经经营和特特权经营营联营，合资资企业购并影响资产管管理资产不需要要联合管管理资产管理可可被隔离离资产需要联联合管理理资产独立性性资产不能独独立出来来资产/技术术能独立立出来资产不能独独立出来来资产的盗用用资产被盗用用的风险险很低资产被盗用用的风险险很高资产被盗用用的风险险很高n 合资企业(joiint vennturres)通常被被看做一一种协议议组织，即即合资双双方还保保持相互互独立，但但建立一一个由母母公司联联合拥有有的新企企业。它它是900年代初初期东欧欧和西欧欧的公司司开始合合作业务务的一

14、个个颇受欢欢迎的方方法。在在合资时时，由东东欧的公公司提供供劳动力力、市场场、有时时还提供供地产和和厂房，而而西欧公公司提供供技术和和资金。n 联营(Coonsoortiia)(由若干干组织为为同一目目标而临临时组成成的国际际财团、公公司协会会等)是包含含两个或或两个以以上的组组织的合合营企业业，并且且通常更更集中于于某一特特定的目目标、业业务或项项目，其其中包括括大型国国内工程程，如中中国的三三峡工程程、黄河河小浪底底工程、欧欧洲空中中客车工工程等。在上述情况况下，内内部组织织关系就就可能以以所有权权的形式式或以资资产和利利益共享享的形式式正式化化。n 网络组织(nettworrks)是另一

15、一个极端端，两个个或更多多的组织织相互协协作但并并没有正正式的关关系，只只通过一一种互相相信任的的机制来来进行合合作。如如前面实实例2.8所示示的丹麦麦Juttlannd地区区的纺织织行业所所形成的的松散的的网络组组织n 机会性的联联盟(oppporttuniistiic aalliiancces)经常出出现，它它们集中中于某特特定的业业务或项项目，但但却同样样没有正正式化的的形式。在在这个意意义上说说这些联联盟更接接近于市市场关系系而不是是契约关关系。存存在这种种形式的的原因很很多：l 不需要对资资产进行行联合管管理，即即资金、专专门知识识等以不不正式的的形式汇汇集在一一起l 不容易将资资产

16、从相相关的企企业中独独立出来来，或独独立出来来会产生生坏的影影响，如如其中一一个合作作者提供供销售渠渠道l 如果资产分分散到某某独立组组织会有有很高的的风险，在在不同组组织拥有有专门的的技能和和知识时时尤其如如此虚拟企业的的出现。n 特许品牌经经营(fraanchhisiing)最好的的例子是是麦当劳劳和可口口可乐。这这里特许许经营者者承担一一些专门门的活动动，如生生产、分分销或销销售等，但但特权转转让者负负责品牌牌和营销销，可能能还包括括培训n 许可证经营营(liccenssingg)在科学学研究行行业比较较普遍，在在这些行行业中，专专利产品品的生产产权是收收费的。如如 Doolbyy系统，

17、CCDMAA系统n 分包(suubcoontrracttingg)主要提提供特定定的服务务或者完完成某工工序的一一部分例5.2 世界电电信联盟盟联盟名称ConceertWorlddparrtneersGlobaal OOne合作伙伴BT, MMCIAT&TSprinnt, FT,GT合资所有权权比例BT: 775% MCI: 25%AT&T: 366%KDD: 18%参与公司的的国家英国，美国国美国，日本本美、英、法法组织方式和和经营策策略的比比较关键因素ConceertWorlddparrtneersGlobaal OOne齐心协力l Conceert控控制产品品及网络络决策l MCI和BB

18、T的销销售战略略不同l 国际集团式式思维l 没有对全球球用户负负责的激激励l 集中管理所所有产品品销售网网络及市市场l 所有人对GGlobbal Onee负责业务范围1、在19994年年底向440个国国家提供供1200套帧中中继交换换机2、包括在在成员国国网络外外的地点点大部分覆盖盖范围限限于成员员国家包括Sprrintt国际帧帧中继网网已覆盖盖的200个国家家，另外外21个个国家网网络设备备软件有有待升级级地方实现1. 由英国控制制2. BT比MCCI更国国际化成员国家各各行其是是1. 已经很好地地国际化化2. 法、德的垄垄断意识识面临挑挑战经验教训1. MCI起步步较慢2. BT全力支支持

19、积极极的帧中中继计划划国内帧中继继取得一一般性的的成功1. 严重亏损2. 德意联盟，三三家同床床异梦优势一年的领先先管理习惯于竞争争在亚洲有坚坚实基础础AT&T实实力雄厚厚Sprinnt首先先提供业业务EunettComm网络提提供良好好的欧洲洲基础劣势间接的销售售渠道市场模型有有缺陷欧洲的业务务不稳定定德法伙伴不不习惯竞竞争曾几何时，世世界电信信市场形形成的三三足鼎立立格局，其其影响和和轰动曾曾似乎预预示着一一个新的的时代的的到来。然然而，暂暂短的风风光之后后，却是是另一番番境况。Worldpartners因其结构的松散而难以达到预期的目标；Concert由于WorldCom的市场冒险导致B

20、T和MCI联盟的破裂而危机重重；而眼下Global One又严重亏损。Globaal OOne自自19996年创创立以来来，为寻寻求全球球通信方方案的用用户提供供服务，它它在短短短的一年年时间内内，获得得飞速发发展，其其不论在在营业额额还是市市场占有有率上都都成了跨跨国公司司通信这这一领域域的佼佼佼者。然然而，高高速的发发展带来来的副产产品是亏亏损。其其曾在119977年4月月份对联联盟进行行了一些些调整，以以限制亏亏损。主主要内容容是以完完全的职职能划分分取代主主要以地地域划分分的结构构，即用用销售、技技术和跨跨国公司司用户三三部分取取代欧洲洲、世界界和全球球业务三三个老的的分部，但但收效甚

21、甚微。据据报道，Global One 1996年的营业额是8亿美元，而亏损4亿美元；而1997年的亏损又有突破。Global One创建两年来，已经争取到全球500家最大世界性公司中的50家为其用户。Global One的弱点在于缺乏同本地电信网经营者的合作，只限于简单的代理；更重要的是，联盟在亚洲和英国都没有找到合作者。它的另一个挑战是三个股东各自网络的集成问题。德意电信的合并，激怒了法国电信，使得Global One的两大股东同床异梦，前景堪忧。鉴于此，新新的利益益组合正正在形成成。我们们看到MMCI被被WorrldCCom收收购后，BBT转与与AT&T合资资建立新新的公司司，最近近又收购

22、购KDDD的部分分股份。日日本NTTT与国国际数字字通信IIDC合合作，并并正在与与英国大大东电信信公司CC&W合合作，在在当前全全球电信信市场中中，NTTT年营营业额7781亿亿美元，全全球排名名第一。而而德意电电信的合合并后，7700亿亿美元的的营业额额使其取取代了AAT&TT的5113亿美美元，而而成为老老二。5.5 战战略评价价5.5.11 评价价标准n 适用性(SSuittabiilitty)是一种评估估标准，用用来评估估所提出出的战略略对战略略分析中中所确定定的组织织情况的的适应程程度，以以及它如如何保持持或改进进组织的的竞争地地位。又又有人把把这个标标准称为为“一致性性”。l 战

23、略完全利利用了组组织的优优势和环环境提供供的机遇遇？l 战略能解决决战略分分析发现现的组织织劣势和和环境威威胁到什什么程度度？l 战略与组织织目标一一致吗？n 可行性(ffeassibiilitty)分析是否能能成功地地实施该该战略。l 有资金支持持？l 能达到要求求的经营营水平吗吗？l 能实现所必必须的市市场地位位吗？具具有所必必须的营营销技巧巧吗？l 能处理竞争争性活动动吗？l 管理能力和和经营能能力有保保障吗？l 有技术进行行有效的的竞争吗吗？l 能获得所必必须的材材料和服服务吗？n 可接受性(acccepttabiilitty)这是一个很很难的“领域”，因为为可接受受性与人人们的期期望

24、密切切相关。l 从利润率的的角度看看组织的的财务状状况将会会怎样？或成本本/收益益如何？l 财务风险会会怎样变变化？l 对资本结构构产生怎怎样的影影响？l 所提出的变变动都符符合组织织内的一一般期望望吗？l 各部门、团团体或个个人的职职能变化化大吗？l 组织与外部部利害相相关者的的关系需需要改变变吗？l 组织的环境境接受这这个战略略吗？5.5.22 评价价战略的的框架5.5.33 战略逻逻辑从50年代代起，战战略逻辑辑的理性性或经济济评估就就一直占占据战略略评估的的中心地地位。这这些分析析主要是是将特定定的战略略选择与与组织的的市场情情况及它它的相对对战略能能力或核核心能力力相匹配配，旨在在建

25、立一一种关于于为什么么某类战战略会提提高组织织的竞争争优势的的基本理理论。n 生命周期分分析评价新新战略是是否适应应产品生生命周期期的特定定阶段和和组织在在市场中中的相对对地位n 价值系统分分析目的是是分析战战略选择择如何改改善整个个价值系系统的状状况。协协同作用用是这种种分析的的一个特特例n 组合分析评价新新战略会会怎样改改善组织织活动的的平衡5.5.44 对文化化的适应应n 萌芽阶段由创建建者形成成n 增长阶段亚文化化、期望望的多样样化n 成熟阶段习俗化化n 下降阶段内聚的的文化5.5.55 实证在大多数组组织内，战战略调整整的主要要目的都都是旨在在保持或或改进经经营情况况。战略略规划研研

26、究所(SPII)的市市场战略略对利润润的影响响(PIIMS)数据库库很有用用。这个个数据库库包括大大约30000家家企业的的经验。下下面是PPIMSS的一些些重要发发现和研研究结论论。n 市场占有率率的重要要性市场份份额与利利润率是是相关的的n 巩固战略产品或或服务质质量的升升级；增增加营销销开销不不是令人人满意的的方法；通过资资本投资资来提高高生产能能力；长长期的市市场增长长n 相关的发展展n 多样化和经经营状况况n 公共事业组组织的战战略5.5.66 方案筛筛选n 比较标准与什么么都不做做进行差差距分析析n 排队各各方案优优劣的排排队n 决策树根据多多种条件件的组合合筛选方方案5.5.66

27、 投资资收益分分析n 获利能力分分析已用资资本收益益、静态态回收期期、动态态回收期期n 成本/效益益分析无形收收益和社会效效益很难难估计n 所有者价值值分析即所有有者权益益SVAAn 风险分析资产负负债率、敏敏感性分分析、风风险决策策矩阵、模模型模拟拟5.5.77 分析析利害相相关者的的反映n5.5.88 可行行性分析析n 资金流分析析n 盈亏平衡分分析n 资源配置分分析5.5.99 战略选选择n 根据目标选选择n 参考上级观观点n 部分实施n 外部机构中国企业战略咨询网 第六章 战战略实施施6.1 组组织结构构和设计计6.1.11 结构构类型n 简单结构(simmplee sttrucctu

28、rre)没有正正式结构构n 职能型结构构(funnctiionaal sstruuctuure)以要完完成的主主要工作作和活动动为基础础n 多分部结构构(mulltiddiviisioonall sttruccturre)组织划划分为多多个基本本一样的的子单位位。分形形理论n 控股公司结结构(holldinng ccomppanyy)实际上上是一个个投资公公司n 矩阵结构(funnctiionaal sstruuctuure)组合结结构，经经常采取取产品和和地区分分部的形形式，或或者经常常采取职职能和分分部结构构n 中间结构与与结构变变异n 多国公司的的结构类类型n 矩阵结构(funnctii

29、onaal sstruuctuure)组合结结构，经经常采取取产品和和地区分分部的形形式，或或者经常常采取职职能和分分部结构构n 中间结构与与结构变变异n 多国公司的的结构类类型6.1.22 组织织设计的的要素l 集权与分权权决定经经营责任任和战略略决策责责任处在在结构中中什么位位置l 组织构成需要将将详细结结构与组组织经营营业务相相匹配l 管理系统怎样将将系统与与结构相相关联，它它怎样影影响人们们的行为为n 集权与分权权分权(deevollutiion)始终是是现代管管理的一一个争论论的热点点。Goooldd和Cammpbeell通通过对各各种组织织管理风风格的研研究，提提出了一一些关于于组

30、织总总部与组组织部门门之间的的关系，以以及决策策责任应应该怎样样进行安安排和分分配的有有关模型型及理论论。这三三个模型型是战略略规划、财财务控制制与战略略控制。在在每种情情况下的的总部/分部关关系的主主要特点点如图66.5所所示。主要特点优点危险举例战略规划总计划制定定者从上到下详细地规定定详细控制协调总部与分部部失去接接触BOC, Caddburry, Lexx, SSTC, 900年代前前的公共共事业组组织财务控制股东/银行行财务目标投资控制自下而上反应迅速失去方向总部不能增增加价值值BTR，Hansoon pplc,Tarmaac战略控制战略制定者者财务和战略略目标自下而上不太进行细细节

31、控制制总部与分部部互相帮帮助协调工作相互激励太多讨价还还价必要文化变变革产生新的官官僚ICI，CCourrtauuldss,90年代后后的公共共事业组组织图6.5 总部与与分部的的关系6.2 资资源分配配和控制制6.2.11 资源源构造6.2.22 资源源准备计计划6.2.33 分配配与控制制过程6.2.44 信息息：关键键资源6.3 战战略转变变的管理理图6.122 管理理战略转转变的框框架6.3.11 战略略转变的的类型转变的程度度渐变式转型式转变的类型型预防性微调有计划的转转型反应性适应被迫的转型型图6.133 战略略转变的的类型例6.5 有计划划的战略略转变的的框架Geminni咨询询

32、公司关关于战略略转变管管理的过过程。Geminni将一一个组织织看作具具有头脑脑、机体体、精神神和与环环境互动动的活的的有机体体。他相相信企业业转型在在四维上上进行：即再思思、重组组、恢复复活力和和更新。n 再思再思涉及组组织的“头脑”。问“组织到到底为什什么存在在？组织织可以开开创什么么新的机机遇和挑挑战？”。这个个过程的的第一阶阶段就是是要达到到头脑开开放，在在需要转转变的组组织内创创造每个个人对变变革的希希望和渴渴求。下下一阶段段就要创创造一个个思想上上共识的的前景：组织未未来走向向的架构构，然后后建立起起制定目目标和定定义达到到目标所所需行动动的指标标体系。n 重组重组处理组组织的“机

33、体”结构构问题，它它经常涉涉及到组组织和文文化转变变。它的的第一阶阶段就是是要构造造组织运运行的一一个经济济的模型型，给出出价值在在哪些环环节是如如何创造造出来的的有关细细节，并并保证资资源能够够按时按按需分配配到组织织的各个个不同的的部门。下下一阶段段就是将将组织的的物理上上的基础础设施的的调整，确确保它能能与公司司的战略略方向相相适应，然然后重新新设计工工作流或或组织的的运行程程序，使使它们以以一种无无缝的配配合增加加企业的的价值。n 恢复活力恢复活力过过程就是是要在组组织和环环境之间间寻求一一个好的的匹配；一个“好的匹匹配”将使公公司成长长和繁荣荣。第一一阶段要要达到市市场聚焦焦。客户户

34、的聚焦焦将使组组织能够够发现新新的业务务这是是第二阶阶段的任任务。这这将向组组织注入入生命，使使它能够够以新的的或增强强的方式式利用现现有的能能力。第第三阶段段就是通通过技术术改变竞竞争的规规则。特特别是信信息技术术，能够够给竞争争提供新新的基础础，或许许通过产产品/流流程的差差异化。n 更新更新涉及组组织的“精神”，并保保证个人人获得使使公司前前进的必必要的技技能、和和一个可可接受的的文化变变革。第第一阶段段就是要要创造一一个激励励机制，形形成一种种强有力力的推动动力；然然后建立立员工学学习计划划鼓励励每个人人获得公公司转型型成功所所必需的的新的技技能。最最后阶段段就是发发展组织织，特别别是

35、它的的学习能能力，不不断地适适应变化化的环境境。6.3.22 战略略转变的的诊断n 察觉战略的的游离n 确认阻碍战战略转变变的力量量文化网网分析n 转变中的开开放6.3.33 战略略转变的的管理过过程n 组织结构与与控制系系统的转转变n 管理转变的的风格n 组织日常惯惯例的转转变n 管理转变的的标志性性过程n 管理转变的的权力和和政治过过程n 交流方式的的转变n 转变策略例6.6 管理转转变的风风格高级管理人人员采用用不同的的风格管管理转变变。电子工业内内的教育育、交流流与参与与90年代初初期Phhiliips NV的的总经理理简.蒂默(Jann Tiimmeer)试试图将公公司从注注重重型型

36、技术以以及组织织的复杂杂化转向向更面向向市场，更更强调顾顾客。在在19992年11月组织织的“顾客日日”活动中中，蒂默默通过人人造卫星星向整个个欧洲大大约800,0000名的员员工讲了了话，进进行了交交流，他他与仍在在他们的的工作地地的每位位雇员进进行了11小时的的谈话。随随后，他他又与按按地区分分组的各各组员工工讨论了了面向顾顾客的组组织应该该是什么么样，员员工应该该怎样接接待不同同的顾客客，对其其需求做做出什么么反应等等问题。在在同一天天，各地地区小组组的观点点和对蒂蒂默的一一些提问问被送到到了Eiindhhoveen的公公司总部部办公空空。下午午，蒂默默再次通通过卫星星与员工工交流，回回

37、答他们们的问题题，解释释评论各各观点，并并且从EEinddhovven的的观众中中找了几几个现场场问题进进行解答答。石油工业的的平预某石油公司司的荷兰兰经理被被任命为为该公司司在南欧欧某国家家子公司司的总经经理，这这家公司司长期以以来都由由政府控控制价格格。“我面对对的是一一个沉睡睡的管理理队伍，他他们只负负责管理理分销石石油产品品，没有有人考虑虑竞争，而而一年内内我们必必须面对对自由市市场，而而所有这这些都意意味着要要进行竞竞争。现现正努力力告诉他他们应该该做些什什么，但但是还没没有去做做。他们们知道必必须要有有所改变变，但他他们不知知道放该该变成什什么样，怎怎样去改改变。我我组织了了项目小

38、小组负贵贵解决一一些主要要问题，我我给他们们提出问问题，他他们不得得不去寻寻找答案案。我清清楚地告告诉他们们，这些些问题是是以集团团中其他他公司的的经营水水平为基基础的，并并且已经经得到解解决，因因此他们们就知道道他们也也能解决决。例如如，我们们怎样将将成本下下降300%？怎怎样将市市场占有有率提高高50%？怎样样将生产产率提高高50%？项目目小组的的成员参参观其他他国家的的公司，去去了解他他们是怎怎么做的的，他们们找我并并提出一一些问题题，我给给出一些些建议，我我带来的的顾问与与他们进进行讨论论，并且且给他们们找出难难题。他他们的任任务是在在6个月月内设计计未来的的工作计计划。他他们制定定出

39、来以以后，我我们与他他们进行行讨论。然然后，我我领导一一些小组组将这些些计划收收集到一一起，确确定进一一步的工工作计划划。”例6.7 美国电电信企业业竞争的的历史与与现状100多年年来，全全世界电电信业跟跟着美国国走，也也走过一一些弯路路。美国电信企企业竞争争的历史史阶段：l 187718993年 专利保保护下的的垄断l 189319113年 自由竞竞争l 191319884年 政府管管制下的的垄断割割据l 198419996年 长途业业引入竞竞争l 1996 全面面自由竞竞争一、18776年 贝尔专专利期1877年年 贝尔尔电话公公司成立立1878年年 贝尔尔诉讼西西联电报报公司西联公公司退

40、出出电话业业务贝尔不不进入西西联已有有的电报报领域贝尔在专利利权保护护下的垄垄断地位位建立。贝尔电话公公司在专专利垄断断下的发发展：l 大城市1878年年，111,0000部电电话，33个局1892年年，2666,4431部部电话l 取得了丰厚厚的垄断断利润l 1882年年，西电电公司成成为贝尔尔公司的的设备制制造公司司l 1885年年，成立立ATTT长途子子公司，维维尔任总总裁：OOne pollicyy, OOne sysstemm, UUnivverssal serrvicce.l 公司目标以现有有投资谋谋取最大大利益在合理理利润条条件下争争取最大大市场由于集资，贝贝尔公司司失去对对AT

41、TT的控股股权，第第一种观观点占上上风，维维尔辞去去总裁职职位。l 教训贝尔公公司的垄垄断地位位使它谋谋取了最最大利润润，但短短期利益益牺牲了了长远目目标靠法律律保护形形成的优优势是暂暂时的二、18993119133年 自自由竞争争时期 (贝尔专专利133年失效效)l 1983年年 大量量电话公公司进入入竞争竞争由由农村开开始18990年中中期进入入城市电话公公司达660000家贝尔损损失惨重重l 1899年年 ATTT兼并并贝尔电电话公司司l 1902年年 ATTT拥有有1,3317,1788部电话话，占555%份份额；其其它公司司拥有11,0553,8866部部电话，占占45%l ATT在

42、竞竞争的后后期发展展(维尔二二次出山山)19000年后后，开始始兼并其其它电话话公司(全面进进攻)利用长长途入网网权市话降降价，长长途业务务对市话话交叉补补贴(竞争策策略)19110年，ATTT兼并并西联公公司19113年，全全国仅剩剩15000家电电话公司司，3/4倒闭闭或被兼兼并l 这时期的特特点：利用优优势交叉补补贴三、19113119844年 政政府管制制期l 1913年年 第一一次反垄垄断起诉诉，经院院外调停停l 1913年年 ATTT提出出Kinngsbburgg承诺：停止兼兼并，在在符合技技术标准准的条件件下提供供长途接接续退出西西联股份份，不进进入电报报业在全国国实现普普遍服务

43、务：任何何人、任任何地方方、任何何收入都都有权享享受电话话的普遍遍服务l 191019220年，各各州成立立公用事事业委员员会(PPUC)l 1921年年 国会会法案：国家承承认电信信的天然然垄断性性，但受受政府管管制l 1934年年 电信信法通过过，以普普遍服务务为目标标成立联联邦通信信委员会会(FCCC)，开开始对AATT进进行调查查；政府府管制下下的垄断断割据形形成：技术：明线载载波业务：单一电电话长途电电话业务务：基本本由ATTT垄断断本地电电话业务务：冻结结19222年各各自的经经营区域域，ATTT的224个本本地电话话公司(BOCC)与114522家其它它电话公公司分区区垄断l 政

44、府管制主要目目的：普普遍服务务主要内内容：资资费管制制：FCCC审批批长途资资费；PPUC审审批本地地资费资费管管制原则则：设置置资金利利润率上上下限，110114%目的：防防止利用用垄断谋谋取暴利利效果：促促进发展展，提高高质量，企企业扩大大成本与与投资ATTT股票包包赚不赔赔，成为为美国国国家第二二债券l 1929年年，美国国大萧条条，失业业率达225%；只有AATT照照样分红红(高度分分散的股股民，最最高0.2%)l 1982年年 ATTT业务务收入达达7000亿l ATT经营营政策全程全全网，全全封闭ATTT网路从从端到端端联结所所有用户户ATTT提供所所有用户户端到端端服务设备端端到端是是自己的的ATTT通过西西电公司司提供全全部设备备，到550年代代，ATTT对全全国电信信业形成成高度垄垄断(连电话话机都要要租ATTT的，有有名的官官司，电电话上按按一个防防噪音的的嘴)有效地地扩大成成本ATTT总裁成成为第二二总统，第第二预算算垄断割据时时期的竞竞争(一)1、电信设设备垄断断的打破破l 1949年年 第二二次反垄垄断，要要求将西西电公司司划分出出来；后后经院外外调停l 1956年年 ATTT要求求保留西西电公司司，并承承诺：西电公公司产品品只供AATT自自己用开放贝贝尔实验验室专利利(几千