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1、绝密文件严禁外传企业管理与与人力资源源管理咨询询项目内控流程管管理制度（咨询成果果文件编号号：0322）北京新华信信管理顾问问有限公司司2003年年9月 内控流程管理制度目 录第一章总总则1第二章投投资管理流流程2第三章参参、控股子子公司管理理流程5第四章财财务管理流流程6第五章审审计流程9第六章人人力资源管管理流程10第七章行行政办公管理14第八章附附则15内部文件，注意保密- i - 内控流程管管理制度内控流程管管理制度第一章 总则第一条 为完善总部部监控与决决策职能，明明确组织各各层次权限限划分，理理顺总部与与下属企业业管理和汇汇报关系，划划清总部各各部门间职职能界限，提提高总部管管理效
2、率，特制定本制度。第二条 内控流程设设置的总体体原则是完完整、清晰晰、高效、增增值性和可可操作性，并并在工作中中逐步补充充和完善各各类流程。第三条 公司内控流流程按职能能分为若干干类别，每每类流程中中又包括若若干具体流流程。公司司内控流程程包括但不不限于以下下各类流程程：（1） 投资管理流流程（2） 参、控股公公司管理流流程（3） 财务管理流流程（4） 审计流程（5） 人力资源管管理流程（6） 行政办公管管理流程第四条 每个流程均均设置一个个主推动部部门，当该该流程正式式启动后，主主推动部门门负责组织织整个流程程的及时完完整实施以以及按时限限完成。第五条 流程中上下下环节的交交接，原则则上要求
3、当当面签收确确认，特殊殊情况可采采取电话、传传真、口头头、电子邮邮件等方式式确认。第六条 本制度适用用于位于母母子公司间间的汇报链链和命令链链上的业务务单位、职职能部门和和主要相关关岗位，以以及公司总总部需协作作的各部门门和主要相相关岗位，本本制度将不不涉及各分分、子公司司高管人员员以下的部部门和岗位位。第二章 投资管理流流程第七条 投资管理类类流程包括括但不限于于以下流程程：（7） 集团中长期期投资规划划管理流程程，流程图图如图2-1所示；（8） 集团年度投投资计划流流程，流程程图如图22-2所示示；（9） 分、子公司司项目投资资管理流程程，流程图图如图2-3所示；（10） 总部项目投投资管
4、理流流程，流程程图如图22-4所示示。第八条 投资管理类类流程的主主推动部门门是企业管管理部。第九条 投资管理相相关机构职职能：（1） 股东大会是是公司投资资活动的最最高法定决决策机构，拥拥有公司中中、长期投投资规划和和年度投资资规划的最最终决策权权。（2） 董事会是由由股东大会会授权，代代理行使法法定决策权权的机构。为为简化程序序，在上述述投资额度度内的项目目，可由董董事长代理理董事会书书面授权总总经理、主主管企业管管理部的副副总裁或企企业管理部部总经理审审批。（3） 总裁办公会会是公司投投资活动的的行政决策策机构。（4） 各投资委员员会是公司司投资活动动的专业决决策机构，由由公司高级级管理
5、人员员、主要业业务管理部部门（企业业管理部、财财务部、审审计监察部部、战略研研究发展中中心、总裁裁办公室和和董秘处）负负责人和外外聘行业专专家（根据据需要聘任任）等组成成，通过专专业例会和和投资项目目听审会的的形式工作作，对公司司中、长期期投资发展展规划、年年度投资规规划和重大大投资项目目进行评估估论证和决决策，形成成专业意见见，报总裁裁办公会进进行行政决决策。（5） 企业管理部部是公司投投资活动的的业务主管管部门，负负责草拟公公司中、长长期投资规规划和年度度投资规划划，负责需需以上机构构审批的投投资项目的的筛选、立立项审核，组组织评估论论证、法律律事务、项项目实施、监监控和考核核等业务管管理
6、工作，负负责投资委委员会的日日常事务和和拟定投资资委员会会会议议题、议议程和会议议决议等。同同时，作为为投资主管管部门，负负责投资项项目和各下下属企业与与公司总部部有关部门门的综合协协调。（6） 财务部、审审计监察部部、战略研研究发展中中心和董秘秘处是投资资管理的业业务（技术术）管理部部门，分别别根据各自自的专业特特点，对投投资项目进进行业务（技技术）的评评估论证，发发表专业意意见，并负负责投资项项目的财务务、资金和和技术管理理。（7） 各下属企业业负责编制制各自的中中、长期投投资发展规规划和年度度投资规划划，并按照照规定的权权限进行投投资项目的的立项审批批。第十条 投资管理权权限划分（1）
7、由公司总部部、分公司司和控股子子公司发起起的投资项项目，投资资权限划分分如表11所示。表11 权限限机构投资立项权权项目审批权权项目实施项目监控和和评价股东大会总部投资法法定决策董事会分公司投资资500万万以上法定定决策总裁办公会会公司净资产产5以上上总部投资行行政决策分公司投资资500万万以上行政政决策投资委员会会2000万万公司净净资产5专业决策企业管理部部总部20000万以下下分公司500020000万项目审核总部投资项项目所有总部和和分公司项项目分公司和控控股子公司司分公司5000万以下下；控股子子公司净资资产的5%以下。分公司5000万以下下；控股子子公司净资资产的5%以下。分、子公
8、司司投资项目目（2） 各参股子公公司有独立立的立项审审批权，自自行负责项项目实施和和评价；在在重大项目目立项审批批前由公司司外派高管管将所在参参股子公司司的投资项项目资料上上报企业管管理部，根根据金额不不同，如图图22所所示，由总总部不同级级别机构进进行审核和和出示意见见，由企业业管理部将将总部意见见以书面文文件形式下下发给外派派产权代表表，由外派派产权代表表在所在参参股子公司司董事会按按公司意见见进行表决决。表12组织机构权限股东大会对投资额占占子公司净净资产5以上的的投资项目目形成集团团意见董事会对投资额在在20000万到公司司净资产55的投资资项目法定定决策总裁办公会会对投资额在在200
9、0万到到公司净资资产5的投资资项目行政政投资委员会会投资额在22000万到到公司净资资产5的投资资项目的专专业审核企业管理部部子公司投资资项目的专专业审核第十一条 集团中长期期投资规划划管理流程程参与者包包括公司股股东大会、公公司董事会会、总裁办办公会、各各投资委员员会、企业业管理部和和各分、子子公司；每每年一月初初开始，完完成时限为为一个月之之内。第十二条 集团年度投投资计划流流程参与者者包括公司司股东大会会、公司董董事会、总总裁办公会会、各投资资委员会、企企业管理部部和各分、子子公司；每每年一月初初开始，完完成时限为为一个月之之内。第十三条 分公司、控控股子公司司项目投资资管理流程程参与者
10、包包括公司股股东大会、公公司董事会会、总裁办办公会、各各投资委员员会、企业业管理部和和各分、子子公司，以以及项目发发起人和项项目负责人人；完成时时限从提出出项目建议议到研究论论证的历时时不超过一一个月，审审批决策用用时不超过过一个月，项项目结束后后的绩效评评价历时不不超过两周周，特殊情情况经投资资决策委员员会批准后后可适当延延长时间。第十四条 总部项目投投资管理流流程参与者者包括公司司股东大会会、公司董董事会、总总裁办公会会、各投资资委员会、企企业管理部部、项目发发起人和项项目负责人人；完成时时限从提出出项目建议议到研究论论证的历时时不超过一一个月，审审批决策用用时不超过过一个月，项项目结束后
11、后的绩效评评价历时不不超过两周周，特殊情情况经投资资决策委员员会批准后后可适当延延长时间。第三章 参、控股子子公司管理理流程第十五条 参、控股子子公司管理理类流程包包括但不限限于以下流流程：（1） 参、控股子子公司重大大经营事项项管理流程程，流程图图如图3-1所示；（2） 参、控股子子公司外派派高管任命命流程，流流程图如图图3-2所所示；（3） 参、控股子子公司外派派高管年度度绩效考核核流程，流流程图如图图3-3所所示；（4） 参、控股子子公司外派派高管变动动管理流程程，流程图图如图3-4所示。第十六条 参、控股子子公司重大大经营事项项管理流程程的主推动动部门是企企业管理部部。第十七条 参、控
12、股子子公司外派派高管任命命流程、外外派高管年年度绩效考考核流程、外外派高管变变动流程的的主推动部部门是人力力资源部。第十八条 参、控股子子公司重大大经营事项项管理流程程参与者包包括公司董董事会、总总裁办公会会、企业管管理部和公公司外派产产权代表；参、控股股子公司股股东会或董董事会对重重大经营事事项进行决决策会议前前五天，由由公司外派派高管向公公司企业管管理部上报报有关会议议议题和处处理意见，流流程历时不不超过五天天。第十九条 参、控股子子公司外派派高管任命命流程参与与者包括总总裁、总裁裁办公会、董董事会、人人力资源部部、企业管管理部和财财务总监；流程完成成时限不超超过两周。第二十条 参、控股子
13、子公司外派派高管年度度绩效考核核流程参与与者包括总总裁、人力力资源部、企企业管理部部、审计监监察部和财财务总监；流程开始始时间与每每年年底公公司经营目目标考核开开始时间一一致，流程程历时不超超过一个月月。第二十一条 参、控股子子公司外派派高管变动动管理流程程参与者包包括总裁、总总裁办公会会、董事会会、人力资资源部、企企业管理部部、审计监监察部和财财务总监；流程完成成时限不超超过一周。第四章 财务管理流流程第二十二条 财务管理类类流程包括括但不限于于以下流程程：（1） 集团内部资资金调拨流流程，流程程图如图44-1所示示；（2） 投资类资金金调拨流程程，流程图图如图4-2所示；（3） 总部费用借
14、借款流程，流流程图如图图4-3所所示；（4） 总部费用报报销流程，流流程图如图图4-4所所示；（5） 总部银行转转帐付款流流程，流程程图如图44-5所示示；（6） 总部会计核核算管理流流程，流程程图如图44-6所示示；（7） 集团财务综综合管理流流程，流程程图如图44-7所示示；（8） 总部年度费费用预算管管理流程，流流程图如图图4-8所所示。第二十三条 财务管理类类流程主推推动部门是是财务部。第二十四条 财务投资类类管理流程程权限划分分如表4-1和4-2所示：表4-1： 权限机构 债权融资 内部资资金调拨 银行行存款 担保保保董事会对子公司债债券融资方方案出示公公司意见占净资产115%以上上
15、担保额的的审批 总部由财务部组组织审核；子公司债券券融资方案案，提出审审核意见。由财务总监监审核报告告；由总裁审批批并明确调调拨单位和和额度；若需调拨公公司资金，财财务部比照照银行贷款款利率向子子公司收取取资金占用用费，并及及时结算清清理；财务部协调调办理资金金调拨。由财务部制制定公司资资金计划，审审批分公司司资金计划划，审核控控股子公司司资金计划划并出示意意见；财务部负责责一般资金金支出审批批；总裁负责大大额资金支支出审批；财务部每月月清理未达达账项，编编制银行存存款余额调调节表，及及时清理往往来帐目检检查监督分分公司的银行存款管管理。由财务部审审核参、控控股公司对对外或对其其他子公司司的担
16、保事事项，报总总裁请示意意见。分公司子公司分公司无对对外融资权权；子公司发行行债券需提提供可行性性研究报告告和融资方方案；鼓励子公司司自行组织织银行贷款款。分公司提出出资金申请请报告；调出资金单单位按总部部要求付款。分公司草拟拟分公司资资金计划；分公司和子子公司财务务总监定期期向财务部部提供资金金使用情况况的分析报报告。各分公司无无对外担保保权；参、控股公公司对外或或对其他子子公司的担担保权前，由由外派高管管请示总部部意见。表4-2： 权限机构费用申请和和报销固定资产购购置财务分析 财务制度度财务部财务部、财财务总监、总总裁对上报报的费用申申请和报销销根据额度度和种类进进行层层审审批。财务部、
17、财财务总监、总总裁对上报报的购置申申请根据额额度和种类类进行层层层审批。根据上报的的月、季、半半年和年度度的财务分分析报告，进进行下属企企业财务异异动分析和和综合分析析，并制订订集团月、季季、半年和和年度的财财务分析报报告；对上报的财财务分析报报告中暴露露的问题提提出解决建建议。草拟集团财财务制度，报报总裁审批批；审批分公司司财务制度度；对子公司财财务制度出出示总部意意见。分公司子公司分公司有一一定限额的的费用申请请和报销审审批权，若若超额，需需报总部财财务部审批批。分公司需报报总部财务务部和相关关部门审批批；子公司的重重大购置事事项需由子子公司财务务总监报总总部财务部部请示意见。各分公司财财
18、务部和子子公司财务务总监向总总部财务部部提供月、季季、半年和和年度的财财务分析报报告。分公司草拟拟分公司财财务制度；子公司有权权拟定财务务制度，由由子公司财财务总监报报总部财务务部请示意意见。总部职能部门无费用报销销审批权。财务部、公公共事务部部、审计部部共同把关关审批。第二十五条 集团内部资资金调拨流流程参与者者包括总裁裁、财务总总监、财务务部总经理理和各资金金调出及调调入单位；流程完成成时限不超超过五个工工作日。第二十六条 投资类资金金调拨流程程参与者包包括总裁、财财务总监、财财务部相关关负责人、企企业管理部部相关负责责人、企业业管理部总总经理和各各其他投资资资金申请请单位；流流程完成时时
19、限不超过过五个工作作日。第二十七条 总部费用借借款流程参参与者包括括费用借款款部门、借借款部门总总经理、借借款部门分分管副总裁裁、总裁、财财务总监和和财务部相相关负责人人；流程完完成时限不不超过三个个工作日。第二十八条 总部费用报报销流程参参与者包括括费用借款款部门、借借款部门总总经理、借借款部门分分管副总裁裁、总裁、财财务总监和和财务部相相关负责人人；流程完完成时限不不超过三个个工作日。第二十九条 总部银行转转帐付款流流程参与者者包括付款款申请人、付付款申请部部门总经理理、总裁、财财务总监和和财务部出出纳；流程程完成时限限不超过两两个工作日日。第三十条 总部会计核核算管理流流程参与者者包括财
20、务务部相关岗岗位、各部部门工作人人员和各部部门总经理理；流程完完成时限不不超过一周周。第三十一条 集团财务综综合管理流流程参与者者包括总裁裁、财务总总监、公司司财务部、各各分公司财财务部；流流程完成时时限不超过过两周。第三十二条 总部年度费费用预算管管理流程参参与者包括括总部各部部门、财务务部和财务务总监；开开始和结束束时间与公公司每年预预算开始和和结束时间间一致。第五章 审计流程第三十三条 审计类流程程包括但不不限于以下下流程：（1） 常规审计流流程，流程程图如图55-1所示示；（2） 专项审计流流程，流程程图如图55-2所示示。第三十四条 审计类流程程的主推动动部门是审审计监察部部。第三十
21、五条 常规审计流流程的参与与者包括被被审计单位位、审计监监察部和公公司董事长长；每次审审计的完成成时限为两两周之内。第三十六条 专项审计流流程的参与与者包括被被审计单位位、审计监监察部和公公司董事长长；每次审审计的完成成时限根据据审计计划划确定。第六章 人力资源管管理流程第三十七条 人力资源管管理类流程程包括但不不限于以下下流程：（1） 总部人力资资源规划流流程，流程程图如图66-1所示示；（2） 总部员工定定岗定编流流程，流程程图如图66-2所示示；（3） 总部年度招招聘计划制制订流程，流流程图如图图6-3所所示；（4） 总部招聘流流程，流程程图如图66-4所示示；（5） 总部员工入入职流程
22、，流流程图如图图6-5所所示；（6） 总部员工辞辞职流程，流流程图如图图6-6所所示；（7） 总部员工薪薪酬制订流流程，流程程图如图66-7所示示；（8） 总部年度培培训计划制制订流程，流流程图如图图6-8所所示；（9） 总部培训子子流程，流流程图如图图6-9所所示；（10） 总部员工职职业生涯规规划流程，流流程图如图图6-100所示。第三十八条 人力资源类类管理流程程的主推动动部门是人人力资源部部。第三十九条 人力资源管管理流程权权限划分如如表6-11和6-22所示：表6-1： 权权限机构人力资源规规划定岗定编招聘任免董事会审批总部经经营班子规规划。拟订总部总总裁副总裁裁、财务总总监、审计计
23、监察部经经理编制方方案；审批外派高高管编制方方案。拟订总部总总裁副总裁裁、财务总总监、审计计监察部经经理人选；审批外派高高管最终人人选。拟定总部总总裁副总裁裁、财务总总监、审计计监察部经经理、任免免决议；审批外派高高管任免建建议。总裁审批集团整整体规划。审批董事会会拟订岗位位外的部门门经理编制制方案；审核外派高高管编制方方案。面试董事会会拟订岗位位外的部门门经理人选选并决定最最终人选；审核外派高高管人选。审批对董事事会拟订岗岗位外的部部门经理的的任免建议议；审核对外派派高管的任任免建议。分管人力资资源副总裁裁审核集团整整体规划；审批总部规规划和分公公司规划。审批总部员员工和分公公司编制方方案；
24、审核外派高高管编制方方案。审批总部和和分公司年年度招聘计计划；面试部门经经理和一般般管理人员员并决定最最终一般管管理人员最最终人选；审核外派高高管人选。审批对部门门一般管理理人员的任任免建议；审核对外派派高管的任任免建议。人力资源部部起草集团整整体规划；起草总部规规划；审核备案分分公司规划划。起草总部员员工编制方方案；审核备案分分公司编制制方案；起草外派高高管编制方方案。拟定总部员员工年度招招聘计划；组织、参与与总部员工工招聘并出出示意见；审批备案分分公司年度度招聘计划划。草拟董事会会拟订岗位位外的总部部员工和外外派高管的的任免建议议。总部各职能能部门起草部门编编制方案。面试并决定定部门一般般
25、员工招聘聘的最终人人选。有对本部门门一般员工工的任免权权；出示对本部部门管理人人员的任免免意见。分公司及其其下属子公司司起草分公司司及其下属属子公司规规划。起草分公司司及其下属属子公司编编制方案。草拟分公司司及其下属属子公司员员工年度招招聘计划；组织分公司司及其下属属子公司员员工招聘并并决定最终终人选。有对分公司司副总裁和和财务总监监外的其他他员工的任任免权；出示对分公公司副总裁裁和财务总总监的任免免意见。表6-2： 权限限机构绩效考核薪酬培训职业生涯规规划董事会拟订对总部部总裁副总裁、财财务总监、审审计监察部部经理、的的考核制度度和奖惩；审批外派高高管考核制制度和奖惩惩建议。拟定总部总总裁副
26、总裁裁、财务总总监、审计计监察部经经理、的薪薪酬方案；审批外派高高管的薪酬酬方案。拟定总部总总裁副总裁裁、财务总总监、审计计监察部经经理、的培培训方案；审批外派高高管的培训训方案。拟定总部总总裁副总裁裁、财务总总监、审计计监察部经经理、的职职业规划方方案；审批外派高高管的职业业规划方案案。总裁审批董事会会拟订岗位位外的总部部员工绩效效考核方案案和奖惩建建议；审核外派高高管绩效考考核方案和和奖惩建议议。审批董事会会拟订岗位位外的总部部员工薪酬酬方案；审核外派高高管薪酬方方案；审批总部和和分公司薪薪酬总额。审批董事会会拟订岗位位外的总部部员工培训训年度规划划和分公司司培训年度度规划；审核外派高高管
27、培训方方案。审批董事会会拟订岗位位外的总部部员工职业业规划方案案；审核外派高高管职业规规划方案。分管人力资资源副总裁裁审核董事会会拟订岗位位外的总部部员工绩效效考核方案案和奖惩建建议；审核外派高高管绩效考考核方案和和奖惩建议议。审核董事会会拟订岗位位外的总部部员工薪酬酬方案；审核外派高高管薪酬方方案；审核总部和和分公司薪薪酬总额。审核董事会会拟订岗位位外的总部部员工培训训年度规划划和分公司司培训年度度规划和外外派高管培培训方案；审批总部员员工具体培培训方案。审核董事会会拟订岗位位外的总部部员工职业业规划方案案外派高管管和职业规规划方案。人力资源部部草拟董事会会拟订岗位位外的总部部员工和外外派高
28、管绩绩效考核方方法和制度度；参与对上述述人员的绩绩效考核实实施；执行对总部部所有员工工的奖惩。草拟董事会会拟订岗位位外的总部部员工和外外派高管的的薪酬制度度；草拟总部薪薪酬总额方方案；对分公司的的薪酬总额额进行审核核备案。草拟董事会会拟订岗位位外的总部部员工和外外派高管的的培训规划划；草拟和以上上人员的入入职培训方方案和实施施培训；组织各部门门草拟和以以上人员的的专业培训训方案和实实施培训；审核备案分分公司的培培训规划。草拟董事会会拟订岗位位外的总部部员工职业业规划方案案外派高管管和职业规规划方案并并组织实施施。总部各职能能部门参与对本部部门员工的的绩效考核核实施。配合人力资资源部草拟拟和以上
29、人人员的专业业培训方案案和参、控控与培训。分公司及其其下属子公司司拟定对分公公司副总裁裁和财务总总监外的其其他员工的的绩效考核核方法和制制度，并实实施，执行行奖惩。拟定对分公公司副总裁裁和财务总总监外的其其他员工薪薪酬制度；草拟分公司司薪酬总额额方案。草拟分公司司副总裁和和财务总监监外的员工工的培训规规划；拟定具体培培训方案组组织培训。拟定分公司司副总裁和和财务总监监外的分公公司员工职职业规划方方案外派高高管和职业业规划方案案并组织实实施。第四十条 总部人力资资源规划流流程参与者者包括人力力资源部、总总部各部门门、分管人人力资源副副总裁、总总裁；流程程完成时限限为每年二二月初到三三月初。第四十
30、一条 总部员工定定岗定编流流程参与者者包括人力力资源部、总总部各部门门员工、分分管人力资资源副总裁裁、总裁；流程完成成时限为每每年二月初初到三月初初。第四十二条 总部年度招招聘计划制制订流程参参与者包括括人力资源源部、总部部各部门员员工、分管管人力资源源副总裁、总总裁；流程程完成时限限为每年二二月初到三三月初。第四十三条 总部招聘流流程参与者者包括人力力资源部、总总部各部门门员工、分分管人力资资源副总裁裁、总裁；流程完成成时限按招招聘计划进进行。第四十四条 总部员工入入职流程参参与者包括括面试合格格人员、人人力资源部部、用人部部门、总部部各部门总总经理、总总裁办公室室；流程完完成时限按按招聘计
31、划划进行。第四十五条 总部员工辞辞职流程参参与者包括括辞职人员员、人力资资源部、总总部各部门门、分管人人力资源副副总裁；流流程完成时时限不超过过一个月。第四十六条 总部员工薪薪酬制订流流程参与者者包括人力力资源部、分分管人力资资源副总裁裁、总裁、总总裁办公会会；流程完完成时限为为每年二月月初到三月月初。第四十七条 总部年度培培训计划制制订流程参参与者包括括人力资源源部、总部部各部门总总经理、分分管人力资资源副总裁裁、总裁；流程完成成时限为每每年二月初初到三月初初。第四十八条 总部培训子子流程参与与者包括人人力资源部部、总部各各部门、分分管人力资资源副总裁裁；流程完完成时限为为从流程开开始到下发
32、发培训通知知不超过两两周。第四十九条 总部员工职职业生涯规规划流程参参与者包括括人力资源源部、总部部各部门员员工、分管管人力资源源副总裁、总总裁；流程程完成时限限为每年二二月初到三三月初。第七章 行政办公管管理第五十条 行政办公类类管理流程程包括但不不限于以下下流程：（1） 总部发文流流程，流程程图如图77-1所示示；（2） 总部收文流流程，流程程图如图77-2所示示；（3） 集团印章刻刻制、启用用流程，流流程图如图图7-3所所示；（4） 总部固定资资产采购流流程，流程程图如图77-4所示示；（5） 总部集中采采购物品申申购流程，流流程图如图图7-5所所示；（6） 集团车辆日日常费用（维维修费
33、、汽汽油费）管管理流程，流流程图如图图7-6所所示。第五十一条 行政办公类类管理流程程的主推动动部门是总总裁办公室室。第五十二条 总部发文流流程的参与与者包括总总裁办公室室、相关部部门和领导导；流程完完成时限从从相关领导导签发到正正式发文不不超过两个个工作日。第五十三条 总部收文流流程的参与与者包括总总裁办公室室、相关部部门和领导导；流程完完成时限从从收到文件件到呈送相相关领导批批阅不超过过一个工作作日，从相相关领导阅阅示到分送送有关部门门执行不超超过一个工工作日。第五十四条 集团印章刻刻制、启用用流程参与与者包括总总裁办公室室、总部各各部门和分分公司、主主管副总裁裁；流程完完成时限不不超过两
34、周周。第五十五条 总部固定资资产采购流流程参与者者包括总裁裁办公室、总总部各部门门、总裁、财财务部和财财务总监；流程完成成时限按采采购计划执执行。第五十六条 总部集中采采购物品申申购流程参参与者包括括总裁办公公室、总部部各部门、总总裁、财务务部和财务务总监；流流程完成时时限按采购购计划执行行。第五十七条 集团车辆日日常费用（维维修费、汽汽油费）管管理流程参参与者包括括总裁办公公室、总部部各部门、财财务部；流流程完成时时限不超过过五个工作作日。第八章 附则第五十八条 本制度由企企业管理部部组织各部部门起草和和修订，经经由电广传传媒总裁办办公会审批批后发布。第五十九条 企业管理部部对本制度度具有总
35、体体解释权，各各个流程主主推动部门门对所负责责的流程具具有解释权权。第六十条 企业管理部部为修订公公司内控管管理流程制制度的主管管部门，每每年根据公公司的组织织结构和业业务情况的的变化负责责组织公司司各单位对对公司内控控管理流程程制度进行行完善或更更新。第六十一条 本制度自发发布之日起起施行。56内部文件，注意保密图2-1：集团中长长期投资规规划管理流流程层层审核NY层层审批分、子公司战略规划集团战略规划行业投资建议评价和控制组织实施结束分、子公司中长期投资规划企业管理部股东大会董事会总裁办公会投资决策委员会开始图2-2：集团年度度投资计划划流程开始层层审核结束集团中长期投资规划NY审核汇总、
36、编制集团年度投资计划编制分、子公司年度投资计划审批投资决策委员会预算委员会总裁办公会董事会企业管理部分、子公司NY股东大会图2-3：分公司、控控股子公司司项目投资资管理流程程NNYYNYNY组织论证反馈项目信息项目立项审核审核提出项目建议开始董事会股东大会投资决策委员会总裁办公会企业管理部项目发起人或项目负责人分、子公司层层审核Y谈判签约方案论证法律咨询YNNN编制运作方案和相关文件前期谈判阶段Ya决策审批NY图2-3：分公司、控控股子公司司项目投资资管理流程程（续）结束效益评估过程监督控制项目实施a企业管理部分、子公司图2-4：总部项目目投资管理理流程开始组织论证层层审核YYNNYN投资决策
37、委员会总裁办公会项目发起人或项目负责人谈判签约方案论证法律咨询编制运作方案和相关文件编制可行性研究报告a审核提出项目建议企业管理部董事会股东大会决策审批图2-4：总部项目目投资管理理流程（续续）结束组织项目实施效益评估过程监督控制a项目负责人企业管理部图3-1：参、控股股子公司重重大经营事事项管理流流程是否需董事会决策董事会批示YNY总裁办公会讨论并提出意见企业管理部表决形成董事会决议结束在子公司董事会按总部意见表决提出处理意见开始集团董事会外派产权代表反馈公司意见分析论证，上报图3-2：参、控股股子公司外外派高管任任命流程N正式发文决定人选人力资源部Y 审查结束提出候选人开始任命总裁人力资源
38、部企业管理部财务总监总裁办公会或集团董事会图3-3：参、控股股子公司外外派高管年年度绩效考考核流程结束开始人力资源部人力资源部企业管理部审计监察部财务总监外派高管兑现奖惩审批总裁汇总考核结果提出奖惩措施提出考核意见评议/打分填写绩效考核表/年度工作总结图3-4：参、控股股子公司外外派高管变变动管理流流程开始汇总提出变动方案结束执行方案总裁提出变动意见人力资源部人力资源部企业管理部审计监察部财务总监发文审批总裁办公会或集团董事会图4-1：公司内部部资金调拨拨流程审批额度，明确调拨单位开始财务部总经理按要求付款协调办理总裁财务总监NY签收 审核结束提出资金需求调出资金单位分、子公司N 审核图4-2
39、：公司投资资类资金调调拨流程其它投资资金需求项目投资资金需求是否预算内企业管理部总经理审批开始开始结束审核专项支出报告NY审核专项支出报告总裁财务总监财务部企业管理部审批出纳按指令付款图4-3：总部个人人公务借款款流程财务总监或主管行政审批的副总裁部门分管副总裁5000元内2000元内审核20000元内NYY2000元内每月例行NNY审核审核审核审核5000元内N是否预算内结束开始公务请款签收提供现金或支票审批审批部门经理审批审批YNNYYYN审批审批审批出纳复核审批专项支出报告部门经理审核总裁财务部费用发生部门图4-4：总部日常常费用报销销流程财务总监或主管行政审批的副总裁2000元内NNY
40、NY开始结束NYNYYNYN部门经理审核Y每月例行审核出纳复核审批审批20000元内审核审核审核5000元内审核审核5000元内2000元内专项支出报告是否预算内填写费用报销单费用报销部门分管副总裁财务部费用发生部门部门经理审批审批总裁图4-5：总部银行行转帐付款款流程YYY审定审核审核财务部出纳总裁财务部总经理付款部门总经理N签收结束填写付款申请单开始财务总监经办人审批N图4-6：总部会计计核算管理理流程各部门工作人员凭证审核并电脑复核通过编制银行及转帐凭证输入电脑 报帐并编制现金凭证输入电脑编制报表上报有关领导NY 审核结束整理业务凭证开始财务部会计核算财务部出纳财务部费用审核各部门总经理
41、NY财务审核图4-7：公司财务务综合管理理流程 审核总裁办公会审批下发至相关单位制定集团系统相关会计、财务管理制度结束制定集团系统核算方法执行相关规定财务总监制定集团系统财务管理模式开始各分公司财务部门财务部讨论和调整总裁图4-8：总部年度度费用预算算管理流程程层层审核考核预算执行结果结束监督执行情况执行可控费用预算和不可控费用预算YN预算汇总和分析提出可控费用和不可控费用预算开始财务部集团总部各部门审批董事会财务总监总经理办公会图5-1：常规审计计流程跟踪检查执行情况下达审计决定执行审计决定审批拟订审计决定形成正式审计报告审批向被审方反馈意见审计人员拟订审计报告双方交换审计意见审计人员根据财
42、务会计记录做底稿审计人员抽查核实财务资料财务部门配合派出审计人员下达审计通知拟订详细实施计划审批董事长审计监察部被审计单位提出审计计划得到审计通知结束开始图5-2：专项审计计流程审计人员抽查核实财务资料安排审计任务了解审计目的范围、内容跟踪检查执行情况下达审计决定执行审计决定审批拟订审计决定形成正式审计报告审批向被审方反馈意见审计人员拟订审计报告双方交换审计意见审计人员根据财务会计记录做底稿财务部门配合派出审计人员下达审计通知拟订实施计划审批审计监察部被审计单位得到审计通知结束开始董事长图6-1：总部人力力资源规划划流程确定需求填表总部各部门结束开始审批分管副总裁人力资源部实施编制人力资源规划编制人力资源规划人力资源需求分析分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给状况下发人力资源需求表NY集团战略规划总裁审核图6